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1、LOGO 第十章第十章 项目沟通管理项目沟通管理 项目九大管理领域 项目综合和整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理四大核心职能四大辅助职能工具和技术工具和技术知识库知识库项目项目成功成功项目的需求和期望沟通游戏v操作程序操作程序1、5个人分别代号为A、B、C、D、E，5个人按如图顺序坐好：沟通游戏2、老师分给每个人一张考卷；3、游戏规则为：1)各自的考卷是互相保密的；各自的考卷是互相保密的；2)5个人只能和图中标识的箭头方向的人沟通；个人只能和图中标识的箭头方向的人沟通；3)5个人之间不能作口头沟通；个人之间不能作口头沟通；4)每个小组分发有一叠便签纸，
2、每个小组分发有一叠便签纸，5个人只能按上图相互之间个人只能按上图相互之间的连线用便签纸进行书面沟通；的连线用便签纸进行书面沟通；5)每个小组安排有一名裁判，所有相互之间进行沟通的便签每个小组安排有一名裁判，所有相互之间进行沟通的便签纸必须经过裁判来传递；纸必须经过裁判来传递；6)必须在必须在15分钟的规定时间里完成任务，时间越短越好、便分钟的规定时间里完成任务，时间越短越好、便签纸用得越少越好。签纸用得越少越好。启示：启示：1、这个游戏代表一个典型的三层组织结构：这个游戏代表一个典型的三层组织结构：A代表老板，代表老板，B代表项目经理，代表项目经理，C、D和和E代表项目组成员。代表项目组成员。
3、2、人和人之间的差别是很大的，即使听到的是同样的指令，每个人的理解都人和人之间的差别是很大的，即使听到的是同样的指令，每个人的理解都不同，因此在项目管理中有效的沟通显得尤为重要。不同，因此在项目管理中有效的沟通显得尤为重要。3、一项任务由于受制于组织结构和参与人员，其复杂度会被放大，而且放大一项任务由于受制于组织结构和参与人员，其复杂度会被放大，而且放大的程度常常超出我们的想象。项目管理的使命就是要尽可能地抑制这种放大的程度常常超出我们的想象。项目管理的使命就是要尽可能地抑制这种放大趋势。趋势。4、中间层不仅要完全理解领导层的目标，而且要准确及时的传达给下级人员中间层不仅要完全理解领导层的目标
4、，而且要准确及时的传达给下级人员理解和执行。所以明确目标不仅仅是领导的责任，组织中间层是管理工作量理解和执行。所以明确目标不仅仅是领导的责任，组织中间层是管理工作量最大的。最大的。启示：启示：4、双向的沟通是最快的沟通，但不是最有效的。沟通不在于次数多少，速度双向的沟通是最快的沟通，但不是最有效的。沟通不在于次数多少，速度有多快，而关键在于沟通的效果，沟通的效率。有多快，而关键在于沟通的效果，沟通的效率。5、参与项目的人数和规模、团队结构、角色定位，以及相互之间的关系、熟参与项目的人数和规模、团队结构、角色定位，以及相互之间的关系、熟悉和默契程度，会严重影响沟通质量和项目的实施效率。悉和默契程
5、度，会严重影响沟通质量和项目的实施效率。速度速度准确性准确性传递者传递者接收者接收者干扰干扰条理性条理性反馈反馈单向沟通单向沟通快快低低压力小压力小无信心无信心小小有条理有条理无无双向沟通双向沟通慢慢高高压力大压力大有信心有信心大大无条理无条理有有单向沟通和双向沟通的比较单向沟通和双向沟通的比较沟通游戏10.1沟通及其管理的概念沟通及其管理的概念%沟通的概念 有关沟通的主要概念有如下几个方面：沟通就是相互理解（项目经理90%时间）沟通的内容包括信息、思想和感情 沟通就是提出和回应问题与要求 沟通交换的是信息和思想 沟通是一种有意识的行为%沟通的过程发送过程发送过程接收过程接收过程传递过程传递过
6、程信息信息传递传递干扰干扰项目沟通过程示意图项目沟通过程示意图想法想法编码编码接收接收解码解码理解理解反馈反馈10.1沟通及其管理的概念沟通及其管理的概念Sender发出者发出者Receiver接收者接收者10.1沟通及其管理的概念沟通及其管理的概念Sender发出者发出者Receiver接收者接收者10.1沟通及其管理的概念沟通及其管理的概念EncodesIntentSender想喝什么想喝什么?MessageReceiver10.1沟通及其管理的概念沟通及其管理的概念encodesChannelmessageIntentSenderReceiver想喝什么想喝什么?channel10.1沟
7、通及其管理的概念沟通及其管理的概念encodeschannelmessagedecodesIntentSenderReceiver想喝什么想喝什么?channel10.1沟通及其管理的概念沟通及其管理的概念encodeschannelmessagedecodesIntentEffectSenderReceiver想喝什么想喝什么?channel10.1沟通及其管理的概念沟通及其管理的概念让我们去对面让我们去对面吧吧.Okay!10.1沟通及其管理的概念沟通及其管理的概念?10.1沟通及其管理的概念沟通及其管理的概念你想喝什么？你想喝什么？Filter过滤过滤Filter过滤过滤12345610
8、.1沟通及其管理的概念沟通及其管理的概念信息理解漏斗图员工理解的信息员工理解的信息2020高级管理者的原始信息高级管理者的原始信息100100副总经理理解的信息副总经理理解的信息6666部门经理理解的信息部门经理理解的信息5656主管理解的信息主管理解的信息4040班组长理解的信息班组长理解的信息3030 丢失丢失的的信息信息丢失丢失的的信息信息心里想的心里想的100%100%嘴上说的嘴上说的80%80%别人听到的别人听到的60%60%别人听懂的别人听懂的40%40%别人行动的别人行动的20%20%管理层级上来看信息传递效果上来看沟通过程中的信息损耗发出者想要传达的想法发出的信息收到的信息接收
9、者接受的意思接收者损耗一损耗二损耗三反 馈 信 息第一层损耗：信息发出者对信息的过滤：表达不了的某些情况；不想告诉别人的某些情况；不能告诉别人的某些情况；自认为不需要告诉别人的某些情况；由于个人性格、气质、态度、情绪等而决定的对信息的不自觉的过滤。沟通过程中的信息损耗第二层损耗？沟通过程中的信息损耗第三层损耗：信息接收者对信息的过滤：个人的性格、气质、态度和情绪等；对信息所反映的事情没有兴趣；对信息发出人的不信任；个人知识水平和经历、背景等；所处的文化氛围。从“沟通”到“理解”到“行动”：双方沟通价值观相同价值观相似价值观相反完全相互理解部分相互理解完全不理解完全支持相互的行为部分支持相互的行
10、为反对/破坏对方的行为共同的价值观？相互理解？支持或破坏行为？影响沟通效果的主观障碍v个人对现实世界的认知和想象力。人们总是能看个人对现实世界的认知和想象力。人们总是能看到自己想要看到的东西。盲人摸象。到自己想要看到的东西。盲人摸象。v个人的喜好、个性和感情。个人的喜好、个性和感情。v个人的经历和背景差异。个人的经历和背景差异。v由于存在各种主观障碍，零距离沟通是不可能的。由于存在各种主观障碍，零距离沟通是不可能的。v沟通从心开始。沟通从心开始。经历和背景对沟通的影响：相似经历少，沟通很困难相似经历多，沟通较容易影响沟通效果的客观障碍v距离对沟通的影响v语言成为沟通的障碍v层次和位置对沟通的影
11、响鼓励横向联系：部门1部门2经理经理员工员工 传统的管理结构不鼓励员工之间的横向联系。经理们把员工之间的横向联系看成是对自己的权力的架空和挑战。但在项目管理下，我们充分鼓励员工之间的横向联系，大大提高工作效率。减少企业中的管理层次看问题的角度事情的复杂性v事情的复杂性会增加沟通的难度；事情的复杂性会增加沟通的难度；v需要依靠系统的方法来减少沟通的难度；需要依靠系统的方法来减少沟通的难度；v把复杂的事情简单化，把简单的事情复杂化。把复杂的事情简单化，把简单的事情复杂化。文化氛围v不同的文化氛围会给沟通带来困难；不同的文化氛围会给沟通带来困难；v文化就象是我们习惯了水温的水；文化就象是我们习惯了水
12、温的水；v每个人都隶属于多个文化集团；每个人都隶属于多个文化集团；v职业文化。职业文化。导致沟通困难的原因-文化氛围相似文化本土文化不同文化价值观和信仰语言和行为相互接受重复使用形成默契沟通成功部分接受相互调整相互适应拒绝接受相互抵触沟通失败以后再试项目经理常见的沟通坏习惯项目经理常见的沟通坏习惯1.假设假设(Assumption)：当你来到某个组员的桌子旁边并问他为什么还没有当你来到某个组员的桌子旁边并问他为什么还没有发那份重要的发那份重要的E-mail的时候，你已经假设：的时候，你已经假设：a)他知道他应该要发；他知道他应该要发；b)他知道他知道什么时候他应该要发；什么时候他应该要发；c)
13、他理解应该要发什么内容；他理解应该要发什么内容；d)他知道他发了以后要他知道他发了以后要通知你。在你质问这个组员为何没有发那份通知你。在你质问这个组员为何没有发那份E-mail之前，如果是良好的沟通之前，如果是良好的沟通你首先应该澄清这些假设：你首先应该澄清这些假设：“小王，那封小王，那封E-mail你发了吗？你发了吗？”“哪封？哪封？”“小王，小王，记得昨天我们在大厅谈论的事情然后你确认你会做这个事情的吗？记得昨天我们在大厅谈论的事情然后你确认你会做这个事情的吗？”“哦，是哦，是的，我刚刚在一分钟之前发了。的，我刚刚在一分钟之前发了。”良好的沟通习惯需要首先澄清对沟通关键点良好的沟通习惯需要
14、首先澄清对沟通关键点的假设，比如上次沟通时间地点内容，以及再次和对方确认期限等。的假设，比如上次沟通时间地点内容，以及再次和对方确认期限等。2.缺乏澄清缺乏澄清(Lackofclarity)：你自己已经理解的东西并不能代表对方你自己已经理解的东西并不能代表对方就能马上理解，或完全透彻的理解，认知需要建立在实践基础上，并且需就能马上理解，或完全透彻的理解，认知需要建立在实践基础上，并且需要一个过程。比如你已经研究了一份文档一个礼拜，然后和一个组员去讲要一个过程。比如你已经研究了一份文档一个礼拜，然后和一个组员去讲里面的东西，组员不大可能理解你所要表达的东西。因此，里面的东西，组员不大可能理解你所
15、要表达的东西。因此，失败的沟通往失败的沟通往往想当然的认为对方应该会很容易理解自己的意思往想当然的认为对方应该会很容易理解自己的意思。良好的沟通习惯是。良好的沟通习惯是首首先注意到这个认知的差异，注意在沟通中把自己的意思分段、慢慢的、浅先注意到这个认知的差异，注意在沟通中把自己的意思分段、慢慢的、浅显的表达给对方显的表达给对方，或者利用示意图进行阐述，理解了第一段再进入第二段，或者利用示意图进行阐述，理解了第一段再进入第二段，直到对方粗略的理解了你要表达的大概意思为止。直到对方粗略的理解了你要表达的大概意思为止。项目经理常见的沟通坏习惯项目经理常见的沟通坏习惯3.没有倾听没有倾听(Notlis
16、tening)：不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，或喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如或喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是心不在焉，对方和
17、你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：“你现在和我你现在和我谈论的问题对我根本不重要谈论的问题对我根本不重要”，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点是：作为项目经理，你必须是：作为项目经理，你必须承认和意识到这样一种可能性承认和意识到这样一种可能性，那就是有些重要的问题可能别，那就是有些重要的问题可能别人知道了，而你不知道，人知道了，而你不知道，你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目
18、的成功。4.下命令下命令(Order)：下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：“我如果提问肯定被认为是愚蠢的。我如果提问肯定被认为是愚蠢的。”这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内
19、容，对下命令的做法也会产生抵触情绪，因为不是很服气；要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，生抵触情绪，因为不是很服气；要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人不用，不用，其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，怕被取代，在信任的前提下放权和育
20、人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有convince下属却用下属却用职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。从管理角度来说，项目经从管理角度来说，项目经理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。当然，不是不可以命令，当然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的场合和例外情况。命令可以用在特殊的场合和例外情况。项目经理常见的沟通坏
21、习惯项目经理常见的沟通坏习惯3.没有倾听没有倾听(Notlistening)：不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，或喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如或喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是发言，有时候组员不是不想讲项目中
22、的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：“你现在和我你现在和我谈论的问题对我根本不重要谈论的问题对我根本不重要”，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点是：作为项目经理，你必须是：作为项目经理，你必须承认和意识到这样一种可能性承认和意识到这样一种可能性，那就是有些重要的问题可能别，那就是有些重要的问题可能别人知道了，而你不知道，人知道了，而你不知道，你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个
23、项目的成功。你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。4.下命令下命令(Order)：下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：“我如果提问肯定被认为是愚蠢的。我如果提问肯定被认为是愚蠢的。”这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做
24、法也会产结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产生抵触情绪，因为不是很服气；要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，生抵触情绪，因为不是很服气；要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人不用，不用，其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最
25、佳的沟通效果。从技术角度来说，怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有convince下属却用下属却用职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。从管理角度来说，项目经从管理角度来说，项目经理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。当然，不是不可以命令，当然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的场合和例
26、外情况。命令可以用在特殊的场合和例外情况。项目经理常见的沟通坏习惯项目经理常见的沟通坏习惯3.没有倾听没有倾听(Notlistening)：不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，或喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如或喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机
27、会讲。你应该真正的倾听，而不是发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：“你现在和我你现在和我谈论的问题对我根本不重要谈论的问题对我根本不重要”，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点是：作为项目经理，你必须是：作为项目经理，你必须承认和意识到这样一种可能性承认和意识到这样一种可能性，那就是有些重要的问题可能别，那就是有些重要的问题可能别人知道了，而你不知道，人知道
28、了，而你不知道，你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。4.下命令下命令(Order)：下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：“我如果提问肯定被认为是愚蠢的。我如果提问肯定被认为是愚蠢的。”这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其结果只能
29、让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产生抵触情绪，因为不是很服气；要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，生抵触情绪，因为不是很服气；要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人不用，不用，其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成
30、长，而不要害怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有convince下属却用下属却用职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。从管理角度来说，项目经从管理角度来说，项目经理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。当然，不
31、是不可以命令，当然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的场合和例外情况。命令可以用在特殊的场合和例外情况。项目经理常见的沟通坏习惯项目经理常见的沟通坏习惯3.没有倾听没有倾听(Notlistening)：不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，或喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如或喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，
32、而不是不让对方发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：“你现在和我你现在和我谈论的问题对我根本不重要谈论的问题对我根本不重要”，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点是：作为项目经理，你必须是：作为项目经理，你必须承认和意识到这样一种可能性承认和意识到这样一种可能性，那就是有些重要的问题
33、可能别，那就是有些重要的问题可能别人知道了，而你不知道，人知道了，而你不知道，你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。4.下命令下命令(Order)：下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：“我如果提问肯定被认为是愚蠢的。我如果提问肯定被认为是愚蠢的。”这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其这种命令的做法完全违反
34、了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产生抵触情绪，因为不是很服气；要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，生抵触情绪，因为不是很服气；要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人不用，不用，其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不
35、要害其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有如果项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有convince下属却用下属却用职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。从管理角度来说，项目经从管理角度来说，项目经理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。理
36、的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。当然，不是不可以命令，当然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的场合和例外情况。命令可以用在特殊的场合和例外情况。项目经理常见的沟通坏习惯项目经理常见的沟通坏习惯5.对人不对事对人不对事(Personalhominemattacks)：通常通常我们应当遵循对事不对人的原则我们应当遵循对事不对人的原则，相反则是不良的沟通习惯。例如，一个组员对分配的任务可能会说：相反则是不良的沟通习惯。例如，一个组员对分配的任务可能会说：“我没时间。我没时间。”然后项然后项目经理说：目经理说：“这就是你的问题了，我怎么感觉你从来都没有时间呢这就是你的问题了，我怎
37、么感觉你从来都没有时间呢”。听到这句这个组员肯。听到这句这个组员肯定要反驳，因为他不仅要解释项目上的事情为何导致他没有时间，还要解释他的个人行为定要反驳，因为他不仅要解释项目上的事情为何导致他没有时间，还要解释他的个人行为的问题，并且还会产生抵触情绪。因此，项目管理中尽量遵循对事不对人的原则，不针对的问题，并且还会产生抵触情绪。因此，项目管理中尽量遵循对事不对人的原则，不针对个人说三道四，时刻记得个人说三道四，时刻记得项目经理的目标是要事情的最终解决和项目的圆满完成。项目经理的目标是要事情的最终解决和项目的圆满完成。6.动机不正确动机不正确(Wrongintention)：不是为了关心下属，了
38、解下属而去沟通，：不是为了关心下属，了解下属而去沟通，而是而是“为了为了沟通而沟通沟通而沟通”，为了施加个人影响力而沟通。这是最后一点，也是最致命的一点。管理中为了施加个人影响力而沟通。这是最后一点，也是最致命的一点。管理中讲究讲究“知人善用知人善用”，“知人知人”是指领导应当非常了解团队成员，从能力、技能、性格甚至到家是指领导应当非常了解团队成员，从能力、技能、性格甚至到家庭和爱好等等；庭和爱好等等；”知人知人“才能发现人才，发现人才比培养人才（育人）重要十倍乃至一百倍；才能发现人才，发现人才比培养人才（育人）重要十倍乃至一百倍；“善用善用“是指要使团队成员扬长避短，相互协作，并通过激励方法
39、使得达到团队最大战斗力。是指要使团队成员扬长避短，相互协作，并通过激励方法使得达到团队最大战斗力。所有这些管理的行为和目的的达到都离不开行之有效的沟通，而真正有效的沟通是建立在所有这些管理的行为和目的的达到都离不开行之有效的沟通，而真正有效的沟通是建立在真正关心的基础上。比如了解团队成员，只有你沟通的出发点是真正关心和为成员着想，真正关心的基础上。比如了解团队成员，只有你沟通的出发点是真正关心和为成员着想，建立友谊和信任，才会真正了解一个人。再比如激励，只有你真正想到这位成员现在要的建立友谊和信任，才会真正了解一个人。再比如激励，只有你真正想到这位成员现在要的是什么，是利益驱动的物质激励、还是
40、个人能力提升的期望、或是想获得更多的机会，只是什么，是利益驱动的物质激励、还是个人能力提升的期望、或是想获得更多的机会，只有想之所想，才会获得沟通和激励的最佳效果。有想之所想，才会获得沟通和激励的最佳效果。管理的关键在管人，而管人在用人，用人管理的关键在管人，而管人在用人，用人的关键在育人，育人就是要善于发现，倾情呵护，从容包容，慷慨使用，育人除了要有容的关键在育人，育人就是要善于发现，倾情呵护，从容包容，慷慨使用，育人除了要有容人的胸怀以外，还要有助人的品行，这是属于做人、道德和人格魅力的范畴。人的胸怀以外，还要有助人的品行，这是属于做人、道德和人格魅力的范畴。所以沟通中所以沟通中最难做到的
41、一点就是沟通的动机本身不正确，这是超越沟通技巧的东西，好比一种病是不最难做到的一点就是沟通的动机本身不正确，这是超越沟通技巧的东西，好比一种病是不能够用药来医的，那就是心病。沟通中需要大家特别注意。能够用药来医的，那就是心病。沟通中需要大家特别注意。项目沟通管理案例 凯茜布福德是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔杰克逊是一个分派到她的设计团队里的工程师。一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：
42、“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。”问题 交流中的问题有哪些？凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是”她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能
43、减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8 到10 页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。”“什么？没人告诉我。”项目沟通管理案例乔说。“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。“我明天必须讲演吗？这对
44、我来说还是个新闻。”乔告诉她。“这在上周分发的日程表上有。”凯茜说。“我没有时间与篮球队的所有成员保持联系，”乔自言自语道，“好吧，我不得不看一眼这些东西了。我用我6 个月以前用过的幻灯片，没有人知道它们的区别。那些会议只是一种浪费时间的方式，没有人关心它们，人人都认为这只不过是每周浪费2 个小时。”“不管怎样，你能把你对进展报告的资料在今天下班以前以电子邮件的方式发给我吗？”凯茜问。项目沟通管理案例 “为了这场比赛，我不得不早一点离开。”“什么比赛？”“难道你没有听到我说的话吗？联赛。”“或许你现在该开始做这件事情了。”凯茜建议道。“我必须先去告诉吉姆有关今晚的这场比赛，”乔说。“然后我再详
45、细写几段。难道你不能在明天我讲述时做记录吗？那将给你提供你做报告所需的一切。”“不能等到那时，报告必须明天发出，我今晚要在很晚才能把它搞出来。”“那么，你不去观看这项比赛了？”“一定把你的输入数据通过电子邮件发给我。”“我不是被雇来当打字员的，”乔声明道。“我手写更快一些，你可以让别人打印。而且你可能想对它进行编辑，上次给客户的报告你像与我提供的资料数据完全不同。看起来是你又重写了一遍。”凯茜重新回到办公桌并打算继续工作。问题 交流中的问题有哪些？项目沟通管理案例1.交流中的问题有哪些？(1)没有把握好适当的交流沟通时机.(2)未使用对方容易接受的沟通风格(3)未排除额外的干扰因素,很显然乔的
46、心思放在了观看联赛上面,对工作中的事情并不感兴趣.(4)没有使用正确的交流方法,乔虽然是凯茜的下属,但是凯茜应充分尊重乔的自主意愿,交流过程中要充分体现双方的平等,而不是以命令的口吻与对方讲话,这样只会使沟通更加困难.凯茜应该怎么做？.你认为乔要做什么？项目沟通管理案例10.2项目沟通方法和技巧项目沟通方法和技巧正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，会议纪要，报表，备忘录笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递口头沟通方式 n 优点：快速传递，即优点：快速传递，即时反馈时反馈
47、n 缺点：信息存在着很缺点：信息存在着很大的失真可能性，核实大的失真可能性，核实较困难较困难书面沟通方式 n 优点：持久、有形，优点：持久、有形，可以核实可以核实 n 缺点：效率低、缺乏缺点：效率低、缺乏反馈反馈 书面沟通方式技巧 (1)(1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得什么或能做什么。得什么或能做什么。今天下午我们会把你们今天下午我们会把你们9 9月月2121日的订货装船发运。日的订货装船发运。你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在 9 9月月3030日抵达贵处。日抵达贵处。(2)
48、(2)参考读者的具体要求或指令。参考读者的具体要求或指令。你的订单你的订单 你定购的真丝服装你定购的真丝服装 v(3)(3)除非你有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己除非你有把握读者会感兴趣，否则尽量少谈自己的感受。的感受。v我们很高兴授予你我们很高兴授予你50005000元信用额度。元信用额度。v你的牡丹卡有你的牡丹卡有50005000元的信用额度。元的信用额度。v(4)(4)不要告诉读者他们将会如何感受或反应。不要告诉读者他们将会如何感受或反应。v你会很高兴听到你被公司录用的消息。你会很高兴听到你被公司录用的消息。v你通过了公司的全部考核，你被录用了。你通过了公司的全部考核，你被录用了。v
49、(5)(5)涉及褒奖内容时，多用涉及褒奖内容时，多用“你你”而少用而少用“我我”。v我们为所有的员工提供健康保险。我们为所有的员工提供健康保险。v作为公司的一员，你会享受到健康保险。作为公司的一员，你会享受到健康保险。v(6)(6)涉及贬义的内容时，避免使用涉及贬义的内容时，避免使用“你你”为主为主语，以保护读者的自我意识。语，以保护读者的自我意识。v你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。必须要得到主任的同意。v本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文本机构的工作人员在发表以在此工作经历为背景的文章时，必须要得到
50、主任的同意。章时，必须要得到主任的同意。案例v某某公公司司为为避避免免裁裁员员，决决定定在在其其下下属属的的两两家家工工厂厂实实行行为为期期1010周周的的削削减减15%15%工工资资的的措措施施，现现在在管管理理层层起起草草了了两两份份关关于于削削减减工工资资的的报报告告，你你认认为为哪哪份份报报告写得比较好？告写得比较好？A报告报告v我我向向诸诸位位通通报报的的原原因因在在于于想想让让你你们们了了解解究究竟竟发发生生了了什什么么事事情情，你你们们可可能能已已经经知知道道了了，公公司司失失去去了了一一份份重重要要的的合合同同，这这使使得得企企业业处处于于困困境境，从从星星期期一一开开始始，我