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1、创建企业竞争优势创建企业竞争优势标杆管理标杆管理 主讲：陈泓冰主讲：陈泓冰课程大纲课程大纲第一部分：第一部分：标杆管理透析标杆管理透析 第二部分：第二部分：企业对标的目标分析选择企业对标的目标分析选择 第三部分：第三部分：标杆思维与企业精细化路径标杆思维与企业精细化路径第四部分：第四部分：指标分解与岗位标杆创建指标分解与岗位标杆创建第五部分：第五部分：全面标杆管理与创标文化全面标杆管理与创标文化第六部分：研讨与辅导第六部分：研讨与辅导标杆管理方案标杆管理方案标杆管理的概念：标杆管理的概念：不断寻找不断寻找和和研究研究一流公司的一流公司的最最佳佳 实践实践，以此为，以此为基准基准与本企业进行与本
2、企业进行比较、分比较、分析、判断析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的身进入创造优秀业绩的良性循环过程。良性循环过程。立标、对标、达标、创标标杆思维关注更优标杆思维关注更优方法方法、更优、更优流程流程、更优、更优模式模式，追求目标、流程、成本、计划、信，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的息、技术、知识、绩效的精细化标准创造。精细化标准创造。马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！达到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你能衡
3、量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！你就不可能控制它、管理它！一一种种创创造造工工具具模模板板的的工工具具标杆管理是标杆管理是2121世纪三大管理工具之首世纪三大管理工具之首标标杆杆环环第一部分：标杆管理透析第一部分：标杆管理透析标杆就是可参照的标杆就是可参照的预期要达到的目标预期要达到的目标标：标：是我们在质量、数量和价值方是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准面所期望获得的业绩标准杆：杆：参照物参照物100%100%标准标准90%90%效果效果从随意化到规范化转变从随意化到规范化转变由经验型向标准型转变由经验型向标准型转变发展的必需发展的必需规则意识和
4、制度约束规则意识和制度约束个人能力的不足个人能力的不足从外延式增长向内涵式增长转变从外延式增长向内涵式增长转变企业战略实现的要务企业战略实现的要务将战略转化成一整套将战略转化成一整套有参照物的、可执行的有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系。绩效衡量标准与体系。管理模式转变与标杆管理模式转变与标杆卓越组织的背后卓越组织的背后精细化标杆精细化标杆GE GE 第一次就把事情做对第一次就把事情做对GE GE 每个人都应成为每个人都应成为6 6个西格玛的疯子个西格玛的疯子法国核电法国核电海尔海尔 OECOEC 、SBU SBU 创新、速度创新、速度OEC:OEC:做对、做到位的基础和保障做对、做到位的
5、基础和保障丰田丰田 TPS TPS、JIT JIT、“一个流一个流”沃尔玛、麦当劳、波音公司、沃尔玛、麦当劳、波音公司、新加坡航空、仪仗队新加坡航空、仪仗队今天做到位了今天做到位了明天做到位了明天做到位了永远做对了永远做对了什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。情，非常认真地做好它，就是不容易。有科学的标准才可以做到卓越的管理有科学的标准才可以做到卓越的管理标准化标准化系统化系统化数据化数据化模板化模板化标杆
6、（基准）标杆（基准）管理管理合理合理易实易实施施全面全面成体成体系系科学科学可量化可量化做细做细做强做强做高效做高效所有管理工具的融会贯通所有管理工具的融会贯通从无序到有序才是高效管理从无序到有序才是高效管理各类管理各类管理工具工具实施条件实施条件没有科学的标准哪有规范、精细的管理？没有科学的标准哪有规范、精细的管理？怎么能有效的确定目标与绩效？怎么能有效的确定目标与绩效？标杆标准标杆标准关键指标分解关键指标分解执行跟踪系统执行跟踪系统有效的标杆评估系统有效的标杆评估系统 必须有必须有 三个三个三个三个 组成部分组成部分我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？我们如何寻找合理的标准？判定标准
7、是否科学？同样的人，同样的人，之前为什么之前为什么做不到？做不到？内部对标内部对标 流程对标流程对标 功能对标功能对标 竞争性竞争性对标对标案例：案例：施乐公司施乐公司林奇堡市消林奇堡市消防局对标防局对标大唐电厂成本对标大唐电厂成本对标 圣胡安和费城的圣胡安和费城的“交番交番”对标的类型及对管理效能对标的类型及对管理效能决定性的作用决定性的作用F16对标对标 从我改善的主人公：普通一名操作工从我改善的主人公：普通一名操作工降本增效的对标降本增效的对标“傅庆辉油槽傅庆辉油槽”案例案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅的煤油顺挡
8、油板流回设备中改善效果改善效果每班次可通过自制接油槽回收煤油每班次可通过自制接油槽回收煤油3 3公斤（每公斤煤油公斤（每公斤煤油6 6元），每天节省元），每天节省1818元元接油槽全年节约：接油槽全年节约：183652 1836521314013140元（按一天元（按一天2 2班岗计算）班岗计算）现场环境大大改善现场环境大大改善思考思考:一人可以节约多少？一人可以节约多少？一岗可以节约多少？一岗可以节约多少？一车间可以节约多少？一车间可以节约多少？一厂可以节约多少？一厂可以节约多少？公司可以节约多少？公司可以节约多少？集团可以节约多少？集团可以节约多少？谁都知道积少成多的道理，谁都知道积少成多
9、的道理，但真正应用呢？但真正应用呢？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？确立模范标杆确立模范标杆放轴承压盖的架子放轴承压盖的架子用废料边角焊接的用废料边角焊接的平衡缸架子平衡缸架子快速学以致用快速学以致用将学习到的方法迅速应用于将学习到的方法迅速应用于对本岗位的工作分析中。对本岗位的工作分析中。他们关注了哪些要素？把什么作为基准？他们关注了哪些要素？把什么作为基准？对标对标的一个基础工作是的一个基础工作是“模仿模仿”即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。向员工显示学习对象已取向员工显示学习对象已取得的成就，能激励
10、朝着目得的成就，能激励朝着目标努力。标努力。对外对外对内对内了解行业领袖怎么做的，了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范人物怎么做的？模范团队怎么做的？模范团队怎么做的？我们为什么没做到？我们为什么没做到？。他们的关键他们的关键成功因素成功因素是什么？是什么？发现发现模仿模仿调整调整创新创新综采放顶煤综采放顶煤谁在同类产品中销售量最大？谁在同类产品中销售量最大？服务标准化建设谁最好？服务标准化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的新举措最适应市场？谁的后援服务水平最高？谁的后援服务水平最高？。突突 破破模模 仿仿发展方案发展方案的分类的分类革革 命
11、命细节完善细节完善通常是每年的通常是每年的成本、周期时间和次品率成本、周期时间和次品率降低降低5%-15%5%-15%，这些变化完善了目前的流程和产品。这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模使用这种模仿手段，一般仿手段，一般能降低能降低20%-20%-40%40%的成本、的成本、周期时间和错周期时间和错误率。误率。不同行业不同行业的优势方法，的优势方法，全新的体系，全新的体系，一般能降低一般能降低30%-60%30%-60%的的成本周期时间成本周期时间和错误率。和错误率。旧的法则被抛弃旧的法则被抛弃，改变，改变机制和组织文化机制和组织文化。将带来成本、周期时间和错误率将带来成本、周期时间和
12、错误率降低降低60%-90%60%-90%的效果。的效果。战术选择与成效战术选择与成效对标模仿与标杆突破对标模仿与标杆突破跨行业（职能）标杆管理的突破 同业对标的作用与局限性同业对标的作用与局限性思路受限思路受限疲于奔命疲于奔命永远的跟随者永远的跟随者随时会被赶超随时会被赶超跳出三界外跳出三界外 不在五行中不在五行中 速度、微笑、忠诚度速度、微笑、忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢找最好的葫芦画最好的瓢”招商革命与招商革命与2020倍业绩倍业绩 从频临破产到国内从频临破产到国内500500强强跨行业对标案例跨行业对标案例跨行模仿是最便捷的创新内蒙古小肥羊信息管理标杆突破案例内蒙古小肥羊信息管理标杆
13、突破案例。该公司应加强对加盟店及直营店的统一控制。该公司应加强对加盟店及直营店的统一控制,以便于今后的发展以便于今后的发展.如何加强控制如何加强控制,光靠人脑及人力是根本无法做好的光靠人脑及人力是根本无法做好的.问题主要出现在以下问题主要出现在以下几个方面几个方面:代理商代理商忠实度忠实度,加盟店加盟店忠实度忠实度直营店人员直营店人员忠忠实度，实度，由于价格的原由于价格的原因，每家加盟因，每家加盟店在一段时间店在一段时间后都有可能使后都有可能使用用配料代用品配料代用品，以降低成本。以降低成本。这就使各店菜这就使各店菜品无法品无法保持独保持独特的口味，特的口味，使使消费者丧失兴消费者丧失兴趣。趣
14、。总公司有很多解总公司有很多解决问题的方法，决问题的方法，但是否能够贯但是否能够贯彻。彻。而下面的意见是而下面的意见是否能够及时反映否能够及时反映和汇报？和汇报？中间环节是产生中间环节是产生问题的关键。问题的关键。人才流失人才流失，用人不利用人不利。培养后备人才，培养后备人才，保护企业资源保护企业资源，而而考核制度考核制度是是善用人材和提善用人材和提拔干部的必要拔干部的必要手段。对手段。对代理代理商也是同样商也是同样。制度好定，制度好定，如如何监督呢？何监督呢？只有加强只有加强对加对加盟商的服务盟商的服务，才可实现公司才可实现公司的发展战略。的发展战略。服务范围包括：服务范围包括：经营指导功能
15、、经营指导功能、管理顾问功能、管理顾问功能、培训功能、市场培训功能、市场推广功能、推广功能、法律支持功能法律支持功能。对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统转变
16、：转变：骨干：骨干：我要辞职。我要辞职。副总：副总：我没办法。我没办法。董事长：董事长：控制不了了！控制不了了！国内国内第二大第二大餐饮连锁企业餐饮连锁企业国内国内600600多家多家加盟、直营店加盟、直营店年营业额超年营业额超5050亿元亿元中国企业中国企业500500强强 海外海外扩张扩张利润每年利润每年。亿元。亿元跨行模仿是最快捷有效的创新跨行模仿是最快捷有效的创新实施对标管理的作用实施对标管理的作用 现在很多公司尤其是那些跨国现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争公司将标杆管理视为获取竞争优势的优势的关键性关键性管理工具，因为现行管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度
17、。市场竞争的主题是创新速度。寻找寻找学习学习 创创 新新 提提 速速变革变革持续改进标杆管理标杆管理追求卓越追求卓越精益管理精益管理持续改善持续改善建立核心竞争力建立核心竞争力学习型组织学习型组织机关效能机关效能政府执政能力政府执政能力对企业对企业对政府对政府对民族对民族国民素质提升国民素质提升目的目的降本增效降本增效 对标管理与企业的短板及瓶颈对标管理与企业的短板及瓶颈 战略对标战略对标指引企业指引企业发展方向发展方向同业对标同业对标使企业不断地使企业不断地寻找短板、不完善之处寻找短板、不完善之处跨行业对标跨行业对标使企业使企业短板迅速变为长板短板迅速变为长板跨行业对标跨行业对标使企业某业务
18、使企业某业务模块成为行业第一模块成为行业第一内部对标内部对标使目标得以有效执行使目标得以有效执行内部对标内部对标使好的方法、模式得以全公司推广使好的方法、模式得以全公司推广标杆思维标杆思维使企业容易做到使企业容易做到创新和持续完善创新和持续完善标杆思维标杆思维可以解决一切难以可以解决一切难以突破的瓶颈突破的瓶颈为什么别人好的方法我们为什么别人好的方法我们做不好？做不好？和什么学习？和谁对标？和什么学习？和谁对标？哪些项目需要标杆管理？哪些项目需要标杆管理？1 1、哪些工作需要改善？、哪些工作需要改善？第二部分：企业标杆分析与选择第二部分：企业标杆分析与选择客户只是客户只是等式等式的一边，的一边
19、，等式等式的另一边是利润增长。的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。你必须总是要想象下一步做什么。ABB ABB 巴尼维克巴尼维克竞争性分析竞争性分析过去过去目前目前未来未来低低绩绩效效高高负差距负差距正差距正差距标杆对象标杆对象该项目该项目本标杆项目本标杆项目核心竞争力核心竞争力A AB BCCD D人均产值人均产值利润率利润率运输成本运输成本投入产出比投入产出比客户投诉率客户投诉率正差距正差距负差距负差距业内最佳业内最佳无差距无差距企业任何模块都可以对标企业任何模块都可以对标 产品品种产品品种售后服务售后服务原
20、材料供应能力原材料供应能力成本成本产品特点产品特点研发投入研发投入信息管理能力信息管理能力市场分额市场分额市场份额的增长率市场份额的增长率资产回报率资产回报率品牌认知度品牌认知度销售价格销售价格质量环节质量环节各项业绩指标各项业绩指标与与本系统本系统优秀部门比较优秀部门比较与国内外与国内外优秀企业优秀企业比较比较与与其它行业其它行业领导者比较领导者比较与一般产业与一般产业某一管理或某一管理或技术模块技术模块比较比较企业和谁对标企业和谁对标与与消费者消费者（用户、下一工序）（用户、下一工序）的的实际需求实际需求比较比较与与失败案例失败案例反向比较反向比较与与自己自己比较比较成本管理成本管理标准化
21、标准化供应商关系供应商关系顾客服务顾客服务展厅展厅资金、物料周转资金、物料周转迅捷服务迅捷服务技术支持技术支持 实施标杆管理的项目实施标杆管理的项目航空、钢铁、民营公司航空、钢铁、民营公司制药、电力行业制药、电力行业汽车业汽车业家电等家电等洗浴中心洗浴中心花店花店快餐店快餐店软件公司软件公司标杆管理目标行业或公司标杆管理目标行业或公司学习学习对象对象没有学习目标没有学习目标没有学没有学有目标但学不到有目标但学不到不知从何入手不知从何入手方法不当方法不当脱离创标去对标脱离创标去对标盲目的学盲目的学生搬硬套、不会抓要点生搬硬套、不会抓要点强制推行强制推行不了解标杆管理的核心思想、不了解标杆管理的核
22、心思想、学点皮毛学点皮毛忽略了深层次的经营机制问忽略了深层次的经营机制问题与文化环境题与文化环境第一大借口：第一大借口：缺乏信息数据缺乏信息数据第二大借口：第二大借口：条件不同没法学是第二大借口条件不同没法学是第二大借口为什么很多企业对标管理不成功为什么很多企业对标管理不成功误区误区1 1：同行业同行业 误区误区2 2：概念与技术工具概念与技术工具误区：误区：一次性工程一次性工程误区误区原则十四：原则十四：通过不断的省思与持续改善，变成一个学业习型组织通过不断的省思与持续改善，变成一个学业习型组织如何做标杆改善的思维引导？如何做标杆改善的思维引导？客户满意标杆？客户满意标杆？激励机制标杆？激励
23、机制标杆？模块流程标杆？模块流程标杆？信息管理标杆？信息管理标杆？改进机会数量改进机会数量可能节约费用可能节约费用对消费者影响对消费者影响对组织业绩的对组织业绩的短期短期/长期影响长期影响对品牌美誉度对品牌美誉度的影响的影响。问问 题题是什么让顾客对我们不满意？是什么让顾客对我们不满意？我们有没有详细研究竞争对手？我们有没有详细研究竞争对手？我们的销售问题是否与支持体系有关？我们的销售问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？管理方式是否过时？反馈机制是否拖累发展变革？反馈机制是否拖累发展变革？运营流程是否损耗过大？运营流程是否损耗过大？我们哪方面不产生价值？我们哪方面不产生价值？。我们的产品
24、优势没有更好的展现？我们的产品优势没有更好的展现？产品推向市场过程中哪个环节反应最慢？产品推向市场过程中哪个环节反应最慢？最近我们哪方面失利于竞争对手？最近我们哪方面失利于竞争对手？。实施项目标杆管理结构图实施项目标杆管理结构图标杆管理筹备阶段明确精细化管理对象获得决策支持制定测评方案数据收集计划专家审定计划建立管理委员会项目导入阶段内外部情报收集建立内部合作定位调查内部信息处理项目推进阶段确定发展方案方案执行效果评估决策层评审制定执行计划创建标杆数据库实施持续绩效改进实施持续绩效改进制定项目计划、实施文件制定项目计划、实施文件项目小组的任务、目标、子目标；项目小组的任务、目标、子目标；所有的
25、详细工作计划；所有的详细工作计划；测评内容、计划；测评内容、计划；内外部数据收集计划；内外部数据收集计划；参观考察方案；参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：米瑞兹铅笔公司案例：米瑞兹铅笔公司列出关键成功因素清单列出关键成功因素清单吸引新客户的要素吸引新客户的要素短期的财务灵活性短期的财务灵活性最短的产品开发时间最短的产品开发时间较低的产品成本较低的产品成本传播口号传播口号服务开发和创新服务开发和创新安全安全成本成本。善于发现问题的本质原因善于发现问题的本质原因视频：清洁工视频：清洁工学会发现问题背后的问题学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题发现不符合理念、战略的问题不符合标准
26、、规范（举例：德国人钉钉子）不符合标准、规范（举例：德国人钉钉子）发现断层问题（流程不足）发现断层问题（流程不足）发现问题的能手发现问题的能手也是解决问题的能手。也是解决问题的能手。发现问题的能力是发现问题的能力是标杆管理的第一能力标杆管理的第一能力标杆管理就是要求不断地标杆管理就是要求不断地从细节着手创造基准从细节着手创造基准墨墨菲菲定定律律与与扁扁鹊鹊如何发现违反标杆管理原则的问题？如何发现违反标杆管理原则的问题？管理就是不断地解决问题管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生卓越管理是不让问题发生处处立标杆处处立标杆时时对标杆时时对标杆人人创标杆人人创标杆学会发现问题背后的问题学会发
27、现问题背后的问题连续问个连续问个“为什么为什么”“个为什么”方法系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策。问题层次问题层次问题层次问题层次各层次的对策各层次的对策各层次的对策各层次的对策地板上有漏出的油地板上有漏出的油清除地板上的油清除地板上的油因为机器漏油因为机器漏油修理机器修理机器因为机器零件磨损因为机器零件磨损更换机器零件更换机器零件因为机器质地不佳因为机器质地不佳更换零件更换零件因为这些零件便宜因为这些零件便宜改变采购政策改变采购政策因为企业以节省成本为采购因为企业以节省成本为采购部门的绩效评价标准部门的绩效评价标准改变采购部门的绩效评估改变采购部门的绩效评估制度制
28、度为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？找到差距就可以缩小差距找到差距就可以缩小差距没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、成本、质量、时间时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。成本成本质量质量时间时间你的成本比标杆企业高出多少？你的成本比标杆企业高出多少？你的服务质量又比对方低了多少？你的服务质量又比对方低了多少？你
29、处理投诉所花的时间是你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？对方的多少倍？是你研究和思考的目标，因为这是决定是你研究和思考的目标，因为这是决定你和标杆企业存在多大差距的最为关键你和标杆企业存在多大差距的最为关键的因素。的因素。责任管理责任管理是标杆管理的第一要务是标杆管理的第一要务西点军校西点军校责责 任任 荣荣 誉誉 国国 家家 有责任心有责任心不等于不等于有能力负责有能力负责第三部分：标杆思维与精细化路径第三部分：标杆思维与精细化路径管理者需要哪些意识管理者需要哪些意识基础和思维模式基础和思维模式 标杆四法标杆四法剪刀思维法剪刀思维法前苏联空军元帅波克雷什金创前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击
30、机造的歼击机“剪刀式侦查术剪刀式侦查术”目的：目的：目标或状况目标或状况不明的情况下，利不明的情况下，利用现有资源尽最大用现有资源尽最大可能的扩大战果。可能的扩大战果。剪刀思维的谱系图应用剪刀思维的谱系图应用梳理复杂工作做到高效的管控梳理复杂工作做到高效的管控 项目工作架构、层次结构、体项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一系分类、工作流程四图合一谱系图要点：谱系图要点：设定项目设定项目起点起点与与目标目标，使之，使之成为一条主成为一条主线线。将项目主线中的将项目主线中的关键点拆分关键点拆分为多个不同为多个不同的但的但相关联的大体系相关联的大体系。将每个大体系按体系内的将每个大体系
31、按体系内的主线主线具体展开具体展开为为多个子体系多个子体系，以此类推可再分为更多，以此类推可再分为更多的的小体系小体系。将每个子体系的将每个子体系的目标汇合目标汇合，并，并回归回归大体大体系内系内主线主线，以此类推回归项目，以此类推回归项目下一关键下一关键点点。以此类推以此类推，直至达成项目目标，直至达成项目目标起点起点目标目标课堂案例：接任课堂案例：接任 某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单
32、位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作
33、，工作半年后也要求调回，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。问题：问题：1 1、一个小变动为什么影响业绩？、一个小变动为什么影响业绩？2 2、该单位的管理工作出了什么问题？、该单位的管理工作出了什么问题？3 3、应该由谁对此负责？、应该由谁对此负责？4 4、现在这个事情应该如何处理？、现在这个事情应该如何处理？从根本上解决问题的方法从根本上解决问题的方法 项目三部项目三部CC经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一
34、个字，就坚持不给盖章。名称多了一个字，就坚持不给盖章。CC经理对秘书说：现在只有唯一的一班经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总
35、、却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、CC、秘书、打字、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。员在内的所有当事人都受到处罚。问题：问题：1 1、秘书的做法是否正确，为什么？、秘书的做法是否正确，为什么？2 2、责任人都有谁？为什么？、责任人都有谁？为什么？3 3、公司的不规范工作有哪些？、公司的不规范工作有哪些？4 4、此类事件可否避免？如何避免？、此类事件可否避免？如何避免？案例：错过了什么？案例：错过了什么？您还看出什么问题？您还看出什么问题？某公司外事办公室综合员收到一份英文传真，由于这个综合员英语不某公司外事办公室综合员收到一份英文传真，由于这个综合员英语不好，于是就
36、将传真拿给外经处处理，结果外经处一看，这个传真不是他们好，于是就将传真拿给外经处处理，结果外经处一看，这个传真不是他们处理的，好像是项目处处理，于是就将传真送给项目处的一个专责。第二处理的，好像是项目处处理，于是就将传真送给项目处的一个专责。第二天副总从国外打电话回公司，询问综合处主任是否处理好了传真要求事项，天副总从国外打电话回公司，询问综合处主任是否处理好了传真要求事项，综合部主任一脸茫然的不知道怎么回答，因为他不知道有这样一份传真，综合部主任一脸茫然的不知道怎么回答，因为他不知道有这样一份传真，后来就问综合员，综合员说交到外经处了，又问外经处的人，说交给项目后来就问综合员，综合员说交到外
37、经处了，又问外经处的人，说交给项目处的专责了，又去问项目处专责，得到的回答是已经归档了。综合处主任处的专责了，又去问项目处专责，得到的回答是已经归档了。综合处主任回副总电话时如实的说了这一情况回副总电话时如实的说了这一情况,副总大为光火。由于此事的拖延，外方副总大为光火。由于此事的拖延，外方对中方办事效率感到不满，但经过斡旋，我方在谈判上条件上做出巨大让对中方办事效率感到不满，但经过斡旋，我方在谈判上条件上做出巨大让步（每年让利三百万），此项项目的实施才得以进行。步（每年让利三百万），此项项目的实施才得以进行。思考：思考：1 1、这件事件的责任者是谁？、这件事件的责任者是谁？2 2、如果你是领
38、导，应当怎样处置此事？、如果你是领导，应当怎样处置此事？3 3、如何避免此事或类似事件的发生？、如何避免此事或类似事件的发生？4 4、此案例中，你还看到什么问题？、此案例中，你还看到什么问题？课堂案例：问题在哪里？浅层次对标与深层次对标浅层次对标与深层次对标通常对标：通常对标：方法对标方法对标技术模块对标技术模块对标标准对标标准对标流程对标流程对标模范模范模块模块模式模式人性人性观念观念环境环境标杆超越标杆超越从片面改善到精细化标准的全面塑造从片面改善到精细化标准的全面塑造 案例：案例：深度对标：深度对标：思维模式对标思维模式对标 管理机制对标管理机制对标 文化氛围对标文化氛围对标通用对标丰田
39、通用对标丰田TPSTPS：连续问个：连续问个“为什么为什么”作为领导，要有一种对一件事作为领导，要有一种对一件事一一抓到底抓到底的韧劲。的韧劲。一件事从头到尾抓出一件事从头到尾抓出一个模式一个模式来，来，再把这个模式再把这个模式推而广之推而广之。每天只抓好一件事每天只抓好一件事等于抓好了一等于抓好了一批事，因为每一件事都批事，因为每一件事都不是孤立不是孤立的的。抓好了一件事会连带着把周围抓好了一件事会连带着把周围一一批事都带动批事都带动起来。起来。为什么从小事抓起？为什么从小事抓起？以小赢大的问题管理法以小赢大的问题管理法标杆企业的领导共性标杆企业的领导共性 类别类别层层次次例行例行工作工作%
40、问题问题工作工作%创新创新工作工作%高层高层领导领导101020207070中层中层干部干部202060602020基层基层干部干部707020201010各级人员工作重点分配各级人员工作重点分配标杆超越标杆超越从片面改善到精细标准的全面塑造从片面改善到精细标准的全面塑造精益思想概述精益思想概述精益管理的十四条原则精益管理的十四条原则一、管理决策必须以长期理念为基础，即使必须牺牲短期财务目标也在所不一、管理决策必须以长期理念为基础，即使必须牺牲短期财务目标也在所不惜惜二、建立无间断的作业流程，以使问题浮现二、建立无间断的作业流程，以使问题浮现三、使用拉动式制度以避免生产过剩三、使用拉动式制度以
41、避免生产过剩四、使工作负荷平均（生产均衡化）四、使工作负荷平均（生产均衡化）五、建立五、建立“立即停线制度立即停线制度”以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化六、工作的标准化是持续改善与授权员工的基础六、工作的标准化是持续改善与授权员工的基础七、使用视觉控管，使问题无从七、使用视觉控管，使问题无从 隐藏隐藏八、使用可靠、经过充分测试的技术以支援人员及生产流程八、使用可靠、经过充分测试的技术以支援人员及生产流程九、把彻底了解并拥抱公司理念的员工培养成为领导者，使他们能辅导其他九、把彻底了解并拥抱公司理念的员工培养成为领导者，使他们能辅导其他员工员工十、培
42、养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队十、培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队十一、重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进十一、重视事业伙伴与供应商网络，激励并助其改进十二、亲临现场查看以彻底了解情况十二、亲临现场查看以彻底了解情况十三、不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执十三、不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策行决策十四、通过不断的省思与持续改善，变成一个学业习型组织十四、通过不断的省思与持续改善，变成一个学业习型组织不要不要我我们们需需要要一一点点一一滴滴 和和脚脚踏踏实实地地 “大大 跃跃 进进”只只要要你你努努力力做做了了 变变
43、化化就就显显而而易易见见以以前前 现现在在 想尽办法去完成每一项任务想尽办法去完成每一项任务 渴望面对困难渴望面对困难 创造性地工作创造性地工作 管理自身惰性管理自身惰性难道只靠喊口号？难道只靠喊口号？只靠猫来捉老鼠？只靠猫来捉老鼠？你抓不到我你抓不到我 哈哈！哈哈！思路提示：思路提示：近期发生的工作失误近期发生的工作失误（或屡禁不止的、工作中牵（或屡禁不止的、工作中牵扯精力最多的一类事、没做到位的）扯精力最多的一类事、没做到位的）某件重要工作进展缓慢某件重要工作进展缓慢某同行业企业一件事做得好？状况如何？某同行业企业一件事做得好？状况如何？我们那件工作做得不够好？现状如何？我们那件工作做得不
44、够好？现状如何？本公司（部门、岗位）问题案例本公司（部门、岗位）问题案例 课堂练习：课堂练习：要求在场的每个学员写一个案例要求在场的每个学员写一个案例现场掌握标杆改善的思维能力现场掌握标杆改善的思维能力两天版内容两天版内容1 1、围绕客户价值、围绕客户价值海尔海尔1985年年 质量保证手册质量保证手册 121项管理标准项管理标准 49项工作标准项工作标准 1008个技术标准个技术标准 美国国家质量奖美国国家质量奖IBMIBM客户融资申请客户融资申请从从2 2周到周到4545分钟分钟思路拓宽思路拓宽 多维对标多维对标“4“4：3 3：3”3”规则规则40%40%的资源：员工培训和激励的资源：员工
45、培训和激励30%30%：审查程序和步骤：审查程序和步骤 30%30%：创新产品与服务：创新产品与服务新航新航2 2、反向标杆：从失败中学习、反向标杆：从失败中学习敢于任用有过失败教训的人。敢于任用有过失败教训的人。塑造宽容失败的企业文化。塑造宽容失败的企业文化。把失败信息上升为理论知识。把失败信息上升为理论知识。让失败分析成为习惯。让失败分析成为习惯。3 3、下级和基层的价值、下级和基层的价值他们更了解实际情况他们更了解实际情况故事：盖茨的邮箱智慧故事：盖茨的邮箱智慧案例：案例：IBMIBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）“我每年要与我每
46、年要与100100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。”ABB ABB巴尼维克巴尼维克把自己想象成把自己想象成最差最差的的自身价值的误区自身价值的误区趋零法则：趋零法则：心态清零心态清零5 5、向优秀团队对标、向优秀团队对标零借口零借口零遗留零遗留零缺陷零缺陷零距离零距离 零繁琐零繁琐零缺口零缺口零障碍零障碍零排斥零排斥零时差零时差零心态
47、零心态9+1=109+1=10十全十美十全十美9 91 10 0徒劳无功徒劳无功4 4、向自己对标、向自己对标QCQC小组小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。量管理的理论和方法开展活动的小组。创标文化创标文化创标文化创标文化岗位标杆岗位标杆岗位标杆岗位标杆战略指标战略指标战略指标战略指标项
48、目对标项目对标项目对标项目对标从眼前的工作做起！从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！从自己的岗位做起！最有价值、最易实施的标杆管理最有价值、最易实施的标杆管理第四部分：第四部分：指标分解与全环节指标分解与全环节全岗位标杆创建全岗位标杆创建培育执行性培育执行性标杆管理法标杆管理法整合资源整合资源以提升绩效以提升绩效资源资源把战略演化为把战略演化为日常工作日常工作员工员工沟通沟通战略性监控战略性监控与反馈与反馈管理层管理层将战略转化将战略转化为执行语言为执行语言战略的执行管控战略的执行管控将战略落实到具体行动上将战略落实到具体行动上战略指标分解战略指标分解指标细分执行指标细分执行持续的岗位持续的岗
49、位对标与创标对标与创标考核反馈考核反馈体系体系TPSTPS：部门之间看做为一台协同机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通：部门之间看做为一台协同机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通原则六：原则六：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础工作的标准化是持续改善与授权员工的基础丰田维修接待流程标准中的检查核对要点丰田维修接待流程标准中的检查核对要点服务标准对比方便尊重沟通确认及时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？岗位创标的要素管理确立可量化的标准确立可量化的标准部门部门“满意度满意度”岗位创标岗位创标你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不
50、可能控制它、管理它！就不可能控制它、管理它！不可衡量的的标准不可衡量的的标准快速接听电话快速接听电话及时回复及时回复对待用户要热情对待用户要热情可衡量的服务标准可衡量的服务标准铃响三声内接听电话铃响三声内接听电话2424小时内回复小时内回复用户走近用户走近3 3秒内做出反应秒内做出反应 3 3米微笑米微笑示例：示例：资格标准专业知识专业技能技能要素1技能要素2要素标准3要素标准2要素标准1无穷无限处处量化才可以科学考核处处量化才可以科学考核安全文明安全文明 精精工细作工细作 勤奋创新勤奋创新 团队协作团队协作岗位行为指标分解岗位行为指标分解岗位行为指标分解岗位行为指标分解考核与奖惩机制考核与奖