《创建具有竞争优势的整合渠道策略.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《创建具有竞争优势的整合渠道策略.ppt（102页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、1,创建具有竞争优势的整合渠道策略,2,培训讲师简介,3,课程目录,理念的准备 高科技行业渠道策略的发展趋势 整合渠道策略的设计 整合渠道的管理,4,理念的准备,什么是渠道 渠道决策的重要性 销售渠道的竞争优势,5,什么是渠道,定义 分销渠道，指产品在其所有权转移过程中从生产领域进入消费领域的途径。,6,渠道决策的重要性,对渠道决策的认识 渠道的选择直接制约和影响其他基本决策 渠道决策需要其他企业的合作与协调 渠道决策是相对长期的决策,7,渠道决策的重要性,为什么要用中间商？ 意义： 现代的竞争不是单个企业间的竞争，而是多个企业组成的价值链之间的竞争 通过渠道管理确立合作的机制，能够使渠道成员
2、获得超过自己单独经营的利益,8,渠道决策的重要性,为什么要用中间商？ 与顾客的有效接触 3个运营商，5个顾客 所有销售皆为直销，接触次数为15次： 通过一个中间商，就只有8次接触,9,渠道决策的重要性,为什么要用中间商？ 信息的传递 减少用户盲目寻求信息 减少厂商对客户分布的不了解程度 简言之，中间商是市场的信息站,10,渠道决策的重要性,为什么要用中间商？ 正规化 一批中间商促进正规交易，使交易能进行下去(如寻呼一条街、电子一条街，等等) 正规交易比个别交易花费要少,11,直销模式：戴尔电脑 在1998年以前的三年中，销售额以每年53%的速度增长，从34亿美元达到超过123亿美元，每年利润增
3、长8%9%。全球市场，Dell的市场份额扩大了一倍，收入的增长是任何一个竞争对手的两倍以上。 First Direct零售银行 电话、电子邮件和因特网方式相互作用的渠道 共同点 他们几乎省却了在产品特性方面与竞争对手拼杀的想法。 用股东的资产和公司的成长衡量，他们都取得了巨大的成功。,销售渠道的竞争优势,12,销售渠道的竞争优势,以产品为中心的企业面临着挑战 1982年Lotus发展公司推出他们的Lotus1-2-3软件时，它为公司开拓了一个巨大的赢利的市场，并且持续了数年，今天有了Excel。 今天，当Netscape刚推出因特网浏览器软件时，微软公司推出了相似的版本IE。 今天，大众时装和
4、棉制品在数日内就可以模仿出来 原因 通讯技术的发展促进了信息流动 制造技术的发展削低了进入市场的障碍 跨国公司的资源可以搜寻到每个消费者,13,销售渠道的竞争优势,选择并明智地整合恰当渠道的公司，可以创造以渠道为中心的竞争优势,14,课程目录,理念的准备 高科技行业渠道策略的发展趋势 整合渠道策略的设计 整合渠道的管理,15,高科技行业渠道策略的发展趋势,扁平化 多样化 覆盖面更广 整合化,16,高科技行业渠道策略的发展趋势,扁平化 原因 管理层次减少 适应高效率的需求 统一渠道政策 减少渠道冲突 利于渠道控制 挑战 渠道管理水平要求高,17,高科技行业渠道策略的发展趋势,多样化 背景： 单一
5、的渠道很难覆盖到全部的客户 技术的发展，使得可供选择的低成本、高效率的渠道增多,18,高科技行业渠道策略的发展趋势,覆盖面更广 背景： 寻求新的利润增长点 竞争激烈,19,高科技行业渠道策略的发展趋势,整合化,20,课程目录,理念的准备 高科技行业渠道策略的发展趋势 整合渠道策略的设计 整合渠道的管理,21,整合渠道策略的设计,整合渠道策略的设计 选择正确的销售渠道 “杠杆型”的销售队伍 商业伙伴 电话渠道 因特网 渠道整合,22,选择正确的销售渠道,出发点：以产品市场为中心 销售渠道的角色在于它把产品和市场连接在一起 哪些产品市场是被追逐的对象？,Canon公司的产品市场选择项,23,两个前
6、提,得到新客户比留住老客户更难、更昂贵 销售新产品比销售老产品更难、更昂贵,客户获取,专使式增长,引入新产品,客户渗透,新,现有,客户,四种增长战略,现有,新,产品,24,客户市场份额分析,1997年销售额,（千美元）,占总销售,额百分比,市场总,销售额,该帐项所,占比例,ATT,17,500,30.6%,70,000,25%,英国电信,9,500,16.7%,50,000,19%,MCI,8,000,13.9%,18,000,44%,北方电信,6,200,10.9%,25,000,25%,Telefonos de Mexico,4,000,6.9%,25,000,16%,其它（26个帐项）,
7、12,000,20.7%,58,000,20%,合计,57,000,100.0%,25,600,23%,ComTech公司关键帐项清单,25,渠道和客户购买的匹配,一般购买准则： 培训 交货的灵活性 及时的技术支持 自我服务性 价格因素,26,产品对渠道选择的影响,有数量众多的产品属性影响产品渠道适应性。我们讨论其中最主要的9个： 产品定义 按客户要求定判 聚合性 排他性 客户教育 替代性 成熟度 客户风险 谈判,27,“渠道化”产品,产品简化 产品标准化 渠道定价 使用者的自我服务 购买精简化 支持集成化,28,利润：渠道选择的经济学,渠道交易成本 零售银行 每笔交易成本$ 制造业 每笔交易
8、成本$ 银行分支机构 1.00区域代表 500 电话银行 0.50商业伙伴200-300 自动提款机 0.25电话销售30-50 因特网 0.10因特网0-10,29,案例：Vista Hetworks,1994年该计算机网络公司的销售收入为3000万美元，其目标为1998年实现销售收入5000万美元。公司决定从区域销售代表转向商业伙伴。有超过500家公司可以成为Vista的潜在伙伴。许多公司年销售额在1000万美元以上。即使是50亿美元的1%就可以完成Vista的销售目标5000万美元。最终销售收入2080万美元。 教训1：500个可能的商业伙伴与500个有承诺的伙伴不是一回事，事实上500
9、家中只有5家成为有销售收入的伙伴 教训2：每个伙伴100万美元以上的新销售收入太乐观了，事实上只有40万美元。,30,“杠杆型”的销售队伍,在一些人的观念中，直接销售队伍是反渠道的（anti-channel）。事实上，销售队伍的作用是显著的。 传统的销售队伍（do everything and be everything）。 今天的销售队伍的发展趋势： 规模更小 业务更集中 所提供的产品更专门化 与其他渠道的整合 强调合作伙伴关系,31,区域销售队伍的“适宜场所”,主要帐项,中等规模帐项,小公司/ 个人,客户,产品,直接营销 如因特网,配件和 周边产品,标准化产品,无销售,客户定制的 解决方案
10、,间接渠道（分销商/商业伙伴）,区域销售队伍,多渠道体系中销售队伍的覆盖面,32,建立一支杠杆型销售队伍的五大原则,将销售队伍的销售行为集中于大型帐项的获取上 运用其它渠道来卸载“低价值”的销售业务 为区域代表提供更广泛的技术支持 重新设计销售队伍的培训计划 使性能评定及报酬机制与销售队伍的业务核心大型帐项相匹配,33,商业伙伴（间接渠道）,案例： Lotus发展公司在全世界拥有超过19000个商业伙伴，他们为公司开发应用软件，提供培训服务以及其它类型的计算机咨询服务的支持公司的软件产品。莲花公司除向商业伙伴提供市场营销支持外，还积极推动与他们之间联盟关系的建立。这种结盟使得莲花公司的商业伙伴
11、能够以团队的模式走向市场，赢得复杂性项目的成功。事实上，其商业伙伴收入的20%来自于他们之间的鼎立合作。 国际数据公司1996年,34,何时需要商业伙伴渠道,销售成本 商业伙伴通常要比销售队伍的销售成本低1540% 本地支持 组装 例如oracle数据库软件 不利因素 成本 控制,35,商业伙伴渠道设计的最佳常规方法,明确商业伙伴渠道的规模 明确商业伙伴在销售过程中的作用 制订强有力的有吸引力的渠道政策 建立一个强大的商业伙伴库 建立一个强大的渠道支持基础结构 评定并管理渠道性能,36,电话渠道,案例讨论： “我们有最好的生意模式，我们在这方面能有一个好的结果”。戴尔所谓“最好的生意模式”提的
12、是戴尔式的直销模式。他说：“我们的核心竞争力是直销，我们的管理风格也是直销”。 戴尔说：“人们只把目光盯在戴尔公司的直销模式上。其实直销只不过是最后阶段的一种手段，你要掌握好直销的本领，首先要完全理解直销的含义，然后能很好地对其加以应用”。 讨论：直销模式带给Dell公司的竞争优势是什么？ Dell的直销模式在中国能否成功？为什么？,37,电话渠道的商务目的,提高收入增长 减少销售费用 提高用户满意度,38,电话渠道的三个应用,电话销售 电话联络 电话预测,39,建立战略呼叫中心计划,设定电话渠道业务目标 决定所需的电话渠道的类型 拟定电话渠道联络图 建立电话渠道投资计划 拟定与其它渠道的协调
13、计划 建立业绩衡量 制定引导客户进入电话渠道的计划,40,因特网,在线购物，1997年交易额达到124亿美元 Cisco公司，1998年通过因特网每天产品销售收入达到2000万美元 AutoBytel在三年的运营过程中满足了1500万网上购车需要 Amazon，1996年6月启动，已经拥有3100万的购书客户 路透社1998年9月28日,41,因特网的重要优势,较低的销售成本 拓展市场规模 提高客户忠诚度 对其它销售渠道的杠杆作用,42,四种电子商务网站类型,建立认知感的网站 开放的市场目录网 外联网 商业伙伴“登录” （Business partner “portals”),43,制定战略性
14、电子商务规划,电子商务覆盖图的绘制 电子商务网站功能的确定及排序 电子商务投资规划的制定 分阶段构建配置电子商务网 驱动用户上网 建立电子商务性能评价制度,44,渠道整合,区域销售队伍 电话销售渠道 因特网,大公司,小公司,消费者,现代,大规模定制产品,独特的解决方案,集中型渠道覆盖图,45,选择型渠道覆盖图,大公司,小公司,消费者,现代,大规模定制产品,独特的解决方案,选择型渠道覆盖图,46,英国航空混合渠道覆盖图,大公司帐项,小规模业务,单个消费者,简单的旅 程定票,渡假规划,主要帐项 客户服务,英国航空混合渠道覆盖图,因特网 电话 旅游商店,旅行社因特网 电话旅游商店,区域销售队伍,47
15、,制定战略性电子商务规划,电子商务覆盖图的绘制 电子商务网站功能的确定及排序 电子商务投资规划的制定 分阶段构建配置电子商务网 驱动用户上网 建立电子商务性能评价制度,48,结论,明确总销售目标 设定渠道性能指标 制定渠道性能评定制度 认清渠道性能差异并制定渠道行为规划,49,课程目录,理念的准备 高科技行业渠道策略的发展趋势 整合渠道策略的设计 整合渠道的管理,50,整合渠道的管理,渠道合作伙伴的管理 渠道间的冲突与管理 整合渠道的成本管理,51,渠道的开发与扶植,代理商的开发 代理商的引导、塑造 代理商的扶植,52,代理商的开发,问题一：在你发展渠道的时候你是否考虑过以下问题，如果有，你考
16、虑的结果是什么？ 安易需要什么样的代理商？ 我们到什么地方去寻找这样的代理商？,53,代理商的开发,如何获取渠道客户的资料,54,代理商的引导、塑造,问题二：在与代理商的接触中你是否做过以下工作？ 你是否分析过这个代理商？ 你是否在分析的基础上，给予其最优的定位？,55,代理商的引导、塑造,分析与定位的意义 我们应最清楚代理商的自身条件在合作中的优、劣势 正确的分析与定位将决定代理商在渠道中的价值 正确的分析与定位将决定我们对代理商的扶植力度与方向 正确的分析与定位将给公司与代理商带来最大的利益 因为分析与定位的失误而带来的损失是最大的浪费,56,代理商的引导、塑造,引导与塑造的程序,57,代
17、理商的扶植,问题三： 代理商希望并认为安易应在诸如广告、促销、返点等方面给予更多扶植时，你如何看待？ 你是否清楚客户与我们合作的目的，以及他未来的发展目标？ 你认为对于代理商来说他最深刻的利益是什么？,58,代理商的扶植,实现产品在销售过程中的增值利益是代理商所关注的 达成代理商所关注的增值目标而采取的一切支援手段是代理商所期望的 问题：我们的支援手段是否为代理商所接受或已明了其潜在的利益,59,代理商的扶植,关注不同的利益（长期、短期；表面、内在）而采取的不同的扶植代理商的手段，将决定我们拥有什么样的代理商和渠道系统，最终影响并可能改变着我们的营销战略的达成,60,代理商的扶植,我们应该做的
18、,61,代理商的扶植,立足于实现代理商的“渠道品牌”效应，采取充实代理商综合素质的扶植手段，将成为未来渠道建设中双赢的重点和焦点，这是我们和代理商最深刻的利益所在。 拥有什么样的代理商将取决于我们（安易），我们随时拥有机会与能力！,62,渠道销售过程体会：啤酒游戏,信息流,63,游戏的流程,内部货物的流转,订单传送,填写订单小票,看订单发货,填写纪录表,64,零售商的运作流程,零售商,客户 需求,订单 出口,仓库,运输 延时 二,运输 延时 一,65,批发商及分销商的动作流程,批发商或分销商,订单 进口,订单 出口,仓库,运输 延时 二,运输 延时 一,66,生产商的动作流程,生产商,订单 进
19、口,订单 出口,仓库,运输 延时 二,运输 延时 一,67,注意事项,按指引步骤操作 订单数字下加横线 存货量的填写 缺货时的供应 扣放订单 万不可图快 有问题立即声明,68,运行成本的计算机方法,将库存总量求和并乘以0.5美元 将缺货总量求和并乘以1美元 将以上两项相加即为运行成本 库存=仓库内现有的数量 欠货=上周+本次订货-本次出货,69,讨论：啤酒游戏说明了什么,先小组活动 请成本最高和最低者谈谈他们的感受 讨论：啤酒游戏说明了什么 选出代表、课堂陈述（15分钟）,70,渠道的监督与控制,渠道效力分析 渠道管理策略 渠道冲突的控制,71,渠道效力评估的方法,最终用户的分析 设计理想的销
20、售系统 分析领导设计的销售系统 分析现有的销售系统 差距分析 提出改进方案,72,渠道效力分析： A配合,注释：任何与销售相关的问题皆由执行不得当，与系统设计无关 必要的行动：提升个人技能；维持现有的系统,73,渠道效力分析： B-部分配合,注释：领导层设计的系统能反映出某种需要，但是对顾客的各种需要关注不够 必要的行动：分析领导层的限制和目标的有效性，分析顾客的需要和期望,74,渠道效力分析： C-完全不配合,注释：最终用户不能通过领导层改进自身系统而达到满意 最好的行动：检查领导层制定的标准，以便使现有的销售系统更接近理想的销售系统,75,练习：现有渠道效力评估,小组活动(40分钟) 根据
21、安易的实际情况做练习； 小组代表阐述结果(30分钟) 针对一个具体的目标市场； 就每一个指标描述： 1) 确认存在的主要差异、产生的原因及对于安易业务发展的影响。 2) 从总体上确认这一渠道对于这个特定的目标市场的差异模型(配合、部分配合、完全不配合) 3) 就上述结果提出整改方案。,76,总结：渠道效力评价及对策,三个主要问题： 销售系统是否有问题？ 是否关注到了最终用户的需求？ 渠道成员是否存在执行不利？ 根据不同的问题实施不同的策略,77,渠道成员的管理与激励,渠道管理的特征与任务 渠道成员的力量分析与渠道领袖 渠道成员的管理与激励策略,78,渠道管理的特殊性,对象是各自独立的经济实体
22、各自利益很难统一 渠道成员相互依存 渠道管理主要是协调冲突 目标统一在最终用户的满意 渠道领袖必须具有公认的影响力,79,渠道管理的任务,渠道网络管理 渠道成员管理 选择、激励、评价、调整 渠道信息管理 客户服务管理 渠道冲突管理,80,头脑风暴：四川国信及其代理商在渠道中的作用,安易公司,代理商,81,决定渠道成员力量的因素,数量和集中度 经销商的转换成本 产品及价格信息 替代品 代理商、经销商可以选择经营的其他产品 克服危机的能力 断货、服务问题，等等 品牌形象及同客户的关系 对于最终用户的服务能力,82,渠道领袖,渠道领袖具有能够左右其他渠道成员决策和经营模式的影响力 影响力来自： 奖赏
23、权、强制权、法定权力、参谋权和专家权 生产商、代理商或经销商都有可能成为渠道领袖 问题： 确认渠道领袖有什么意义？,83,练习：渠道成员能力分析,根据练习表进行练习(20分钟)： 1. 按照学员所负责的地区分组 2. 就表格中的标准给渠道成员打分，5分制：完美是5分，完全否定是1分； 3. 将总得分累计相加，得出每个渠道成员的总体分数； 4. 定性讨论每个渠道成员的能力及在整个渠道中的地位； 5. 确认渠道领袖并阐述理由； 6. 在此基础上提出渠道管理的设想。 课堂阐述(20分钟),84,经销商的影响力,经销商拥有最终用户 转换成本低，迫使代理商降价 经销商同样具备经销其他产品的能力,85,策
24、略之一：视经销商为客户,经销商是代理商最直接的客户 经销商的满意度决定了整个渠道满足客户需求的能力及其竞争力 经销商承担对于最终用户的服务 安易的客户服务首先是针对经销商的服务 问题： 我们（安易）对于经销商的服务有哪些？ 代理商对于经销商的服务有哪些？ 经销商对于使用客户的服务有哪些？,86,竞争的需要,增值的需要,优异的客户服务,策略之二：共同提供优异的客户服务,渠道的问题是综合的，渠道管理不是孤立的； 经销商将推荐提供优异服务的代理商； 优异服务是代理商自身的长久发展和渠道所有成员获利的需要,87,运输管理,原材料管理,库存管理,信息系统,政策与程序,设施和设备,组织与变更管理,客户服务
25、在渠道策略中的地位,88,策略之三：日常管理与控制,管理与控制程序与标准的建立； 管理与控制程序与标准的有效实施； 管理与控制不利的原因分析； 代理商与经销商认识与管理水平的提升； 博峰的建议： 在系统地分析现实状况的基础上审核、修订日常管理程序与标准，提高有效性。,89,渠道冲突与解决,渠道冲突的概念与类型 渠道冲突的产生原因与后果 渠道冲突的解决,90,渠道冲突就是,这样一种状态：一个渠道成员认为另外的成员是损害、阻碍自己利益或争夺自己的资源的对手，并可能使自己付出代价。,91,竞 争 间接的 非人为的 对立的,适度的竞争是有益的 但竞争可能会产生冲突 冲突是不可避免的，但又是十分危险的
26、严重的冲突将导致渠道竞争力下降甚至崩塌,竞争与冲突,冲 突 直接的 人为的 敌对的,92,渠道冲突的类型（按渠道成员性质划分）,垂直冲突 水平冲突 交叉冲突,93,渠道冲突的类型（按效果分）,功能正常的冲突 - 正常的竞争 - 互利于双方的渠道被错误地认为是在相互竞争 功能失调的冲突 - 影响渠道效率 - 相互消耗的争端 - 破坏渠道成员的合作关系 - 瞄准已存在渠道的目标市场引入的新渠道,94,练习：,小组练习(10分钟) 描述安易渠道内可能的或已经发生的冲突 将冲突分类 分析各种冲突的原因和后果 代表阐述(10分钟),95,渠道冲突的产生原因,目标不一致 定位、角色和利益划分不恰当 沟通障
27、碍 对现状的理解不同 经营理念的差异,96,冲突,破坏协作,更大的冲突,效益下降,渠道冲突的结果,不构成破坏性的结果 - 虽然不满但没有更好的伙伴 - 积极意义的冲突能提高渠道效率 构成破坏性的结果 - 浪费渠道成员的资源 - 冲突恶性循环破坏协作：,97,渠道冲突的解决,正确的观念 冲突处理行为 影响力与冲突的关系 管理渠道冲突的方法,98,观念不是避开冲突而是管理冲突,渠道冲突是不可避免的，一味避免冲突实际上是阻碍变革 适度的冲突可以激发组织创新鲶鱼效应 恰当地管理冲突能够增加渠道的凝聚力 通过冲突“激发解决”的过程检验并加强渠道系统的功能 IT及通讯技术多变的时代，保持系统的柔性的需要,99,重要的,不重要的,不合作的意愿,合作的意愿,竞争,对你利益的重要性,冲突处理行为,100,影响力与冲突的关系,影响力是指某个渠道成员对其他成员的决策和行为的影响程度 滥用影响力会使冲突升级 争取扩大影响力可能导致冲突 影响力是管理冲突的必要条件,101,管理渠道冲突的方法,确立共同的目标 两个或多个渠道成员之间人员互换 合作与沟通 设立超常规的紧迫目标 借助渠道成员协会 谈判、调解、仲裁,102,总结：渠道管理中的注意问题,平衡的意义 认清中间商的本质 管理中得人情与法 终端信息,