班组长培训学习教案.pptx

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1、会计学1班组长培训班组长培训第一页，编辑于星期日：十七点 四十八分。简简 介介班组长在企业管理中的定位班组长的现状和基本标准如何做计划如何组织生产班组长的权利和管理原则激励理论的运用权变管理第一部分 班组长的使命与职责第二部分 班组长如何履行职责第三部分 如何提高管理和领导水平第1页/共72页第二页，编辑于星期日：十七点 四十八分。第一部分之班组长管理定位第一部分之班组长管理定位班组长的地位班组长的使命班组长的重要使命班组长的职责第2页/共72页第三页，编辑于星期日：十七点 四十八分。班组长的地位班组长的地位执行行层管理管理层经营层定位：班组长在企业中属于执行层，是最基层的管理者第3页/共72

2、页第四页，编辑于星期日：十七点 四十八分。班组长的管理定位班组长的管理定位班组的领带就是班组长，是企业最基层的负责人是企业生产经营活动的基本单位；是企业最基层的生产管理单位1 对部下应站在经营者的立场，是领导者2 对经营者应站在部下的立场，反映部下呼声，是部下。3 对直接上级站在部下和上级辅助人员的立场班组的地位班组长的地位班组长的三个立场 班组长的特点：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小 第4页/共72页第五页，编辑于星期日：十七点 四十八分。班组长的使命班组长的使命 使 命防止工伤和重大事故安全第一。包括努力改进机械设备的安全性能、监督职工严格按操作规程办事提高产品质量质量第一、持续改

3、进打造精品、顾客满意降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低提高生产效率不断创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品第5页/共72页第六页，编辑于星期日：十七点 四十八分。班组长的重要作用班组长的重要作用影响决策实施班组长是决策执行者，直接决定决策实施情况，最终影响企业目标的实现沟通联系的纽带班组长是员工联系领导的纽带，是承上启下的桥梁技术骨干班组长直接参与生产，所以既应是技术骨干，又应是业务上的多面手A C B 第6页/共72页第七页，编辑于星期日：十七点 四十八分。班组长的职责班组长的职责现场作业指导、工程质量控制、成本核算、材料管理、及机器保养人事调配

4、、排班、勤务、考勤、员工情绪、技术培训、安全操作、卫生、团队建设及时向上级反映工作中的实际情况并提出建议，做好参谋、助手劳务管理生产管理辅助上级第7页/共72页第八页，编辑于星期日：十七点 四十八分。第二部分之如何做好计划第二部分之如何做好计划班组长的管理水平现状角色认知成就动机技能要求第8页/共72页第九页，编辑于星期日：十七点 四十八分。班组长的管理现状水平班组长的管理现状水平1 生产技术型：业务尖子但缺乏人际关系的协调能力，应注意提高改善人际关系能力2 盲目执行型：态度作风生硬，缺乏创新和管理能力3 大撒把型：无为而治，得过且过，没有责任心，这样的班组长是不合格的4 劳动模范型：劳动勤恳

5、踏实，但是缺乏管理才能5 哥们儿义气型：称兄道弟，工作中容易意气、感情用事，缺乏原则性结论：现状的班组长普遍缺乏管理才能和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层得不到有效的贯彻和执行，严重的影响了企业的最终效益，甚至还严重损害了企业的良好形象。第9页/共72页第十页，编辑于星期日：十七点 四十八分。角色认知角色认知对自己角色的规范、权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下级对你的期望第10页/共72页第十一页，编辑于星期日：十七点 四十八分。角色认知角色认知下级对上级有以下几个方面的期望：办事要公道关心部下目标明确准确发布命令及时指导荣誉激励第11页/共72页第十二页，编辑于星期

6、日：十七点 四十八分。成就动机成就动机n n马斯洛需求层次理论成功的领导者一般的领导不成功的领导者自我实现需求尊总需求社交需求安全需求生理需求第12页/共72页第十三页，编辑于星期日：十七点 四十八分。技能要求技能要求n n对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术n n对于基层领导班组长 技术要求的权重为47 人情要求的权重为35 见识要求的权重为18第13页/共72页第十四页，编辑于星期日：十七点 四十八分。中国传统思想对管理者的要求中国传统思想对管理者的要求n n中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。1.德，即德行、品德，领导者一定要有好的品德 2.法，是指制定规章制度的能力，以

7、及执行规章制度的能 力 3.术，即领导的艺术，能灵活应变。同时具备德、法、术的班组长才是一个合格的班组长。第14页/共72页第十五页，编辑于星期日：十七点 四十八分。第二部分之如何做计划第二部分之如何做计划如何做计划计划的实施第15页/共72页第十六页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何做计划如何做计划n n做计划的原则：本着增收与节支的原则，保质保量的完成任务n n做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断、先断后谋 1.调查研究、发现问题 弄清问题的性质 查找影响问题的主要原因 2.确立目标 需要量化的尽量量化，不能量化的要说明结果 确定目标时一定要取决于办事原则 确定目标要适当地留有一定

8、的余地第16页/共72页第十七页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何做计划如何做计划3.3.拟定方案拟定方案拟定方案过程中，尽量多征求部署意见拟定方案过程中，尽量多征求部署意见两个原则：独立性原则两个原则：独立性原则 排斥原则排斥原则员工的参与度员工的参与度低认可，低质量。员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组的前提影响不大，这样的事就没必要让低认可，低质量。员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组的前提影响不大，这样的事就没必要让员工参与员工参与高认可，低质量。某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组命运影响不大，这样的事就没必高认可，低质量。某一部分人对这一决策非常关心，但决策对

9、整个班组命运影响不大，这样的事就没必要人人参与，相关人员参与即可要人人参与，相关人员参与即可高质量，低认可。指这项决策确实影响到班组前途，但由于技术原因不懂或由于个人利益不关心，这样的决策与相关专家，相关人高质量，低认可。指这项决策确实影响到班组前途，但由于技术原因不懂或由于个人利益不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。员研究一下即可。高认可，高质量。指这项决策即关系到大家的命运，又关系到组织的命运。这样的决策应集体研究高认可，高质量。指这项决策即关系到大家的命运，又关系到组织的命运。这样的决策应集体研究第17页/共72页第十八页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何做计划如何做

10、计划4.制定计划几个草案都不错，好中选优草案都不错，但实施条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现几个草案都不好，但必须实行，从不好的中选择相对好的草案 总的原则是“两利相权取其重，两害相权取其轻”第18页/共72页第十九页，编辑于星期日：十七点 四十八分。计划的实施计划的实施计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律失效率早期失效偶然失效耗损失效在计划实施过程中班组长应根据浴盆曲线规律，适时的修改、完善、坚持或更改计划第19页/共72页第二十页，编辑于星期日：十七点 四十八分。计划的实施计划的实施改变计划的原则：积极原则。指在不适合实际情况的地方，应积极改正，但是一般情况下以微调为主慎重原则 “政

11、多变则民惑”，政策多变员工就会不知所措，也证明管理者头脑糊涂第20页/共72页第二十一页，编辑于星期日：十七点 四十八分。第二部分指如何组织生产第二部分指如何组织生产岗位之间的接口处处理如何决断如何用人如何协调有效监督与控制如何对待非正式的小群体第21页/共72页第二十二页，编辑于星期日：十七点 四十八分。岗位之间接口处处理岗位之间接口处处理 缺乏应有接口的弊端 生产管理过程中，班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各工序之间的关系，尤其是多岗一事和交接班的接口中。在接口的处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出问题，容易互相推诿，导致不良的

12、后果，最后导致无法对员工进行考评第22页/共72页第二十三页，编辑于星期日：十七点 四十八分。岗位之间接口处处理岗位之间接口处处理 管理零空白 何谓管理零空白？如果一条工作链出现职责不清，互相推诿，工作交接就会出现问题。在交接过程中常常是我中有你，你中有我。如何解决？管理零空白是指不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。在事情交接过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。第23页/共72页第二十四页，编辑于星期日：十七点 四十八分。岗位之间接口处处理岗位之间接口处处理 原始台账：一件货物从始发地到重点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中必须有原始台账。只有这样才能清楚

13、地划分责任人，才能准确查找事故的原因。第24页/共72页第二十五页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何决断如何决断n n 班组长决断的特点：由于班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内作出应有的应答。班组长在作出决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人风格，这就是班组长决断的特点。n n 如何处理组员请示的问题判断请示的问题是否属于自己的权限范围。不急于回答，先询问下级应该怎么办若下级确实无法解决，根据自己的管理经验，再帮助下级决断第25页/共72页第二十六页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何用人如何用人班组长在用人的过程中应遵

14、循以下原则：量才使用，扬长避短 根据员工实际特点，将员工安排到合适的岗位上，把员工的长处发挥到极致容短 如果对方的短处不是原则的问题，就要学会包容，不要过分地计较。不必试图改造班组成员，应遵循了解理解谅解团结的公式。容长 如果管理者不能容长，就压抑了人才，敢于使用能力超过自己的人。第26页/共72页第二十七页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何协调如何协调n n 个体心理常识 从心理学常识而言，个性的差异包括气质、性格、能力和兴趣。气质。气质是天生的，共四种：多血质；比较活泼好动，工作中喜欢找捷径多血质；比较活泼好动，工作中喜欢找捷径 粘液质：易受外界环境的影响，爱兴奋，易激动。粘液质：易受

15、外界环境的影响，爱兴奋，易激动。胆汁质：喜欢安静，你有前半妙计我有一定之规，做事稳胆汁质：喜欢安静，你有前半妙计我有一定之规，做事稳 稳当当稳当当 抑郁质：性格比较压抑抑郁质：性格比较压抑第27页/共72页第二十八页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何协调如何协调性格：性格基本上是后天可塑的。性格有比较多的价值取向成分情绪：情绪的特点是变化较大，反复较多。影响情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、领导和身体等。作为班组长首先了解员工情绪产生的原因，目的是改造他或改造环境。第28页/共72页第二十九页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何协调如何协调 群体心理 群体心理是指一群人在围绕

16、共同的目标进行活动时，出现 一些共性的心理反应。处理好群体心理，有助于提高士 气，增强团队的凝聚力。群体心理的特点：l l直接性：命令一出吗，群体成员马上有反应直接性：命令一出吗，群体成员马上有反应l l混沌性：群体成员各有见解，让领导进退两难混沌性：群体成员各有见解，让领导进退两难l l感染性：群体成员会互相影响感染性：群体成员会互相影响第29页/共72页第三十页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何协调如何协调群体心理的四种功能：整合功能：如果群体心理呈积极向上的趋势，那么经过整合之后，群体的效率就会更高。显示器功能：群体心理可以直接反映出员工的心态。警示器功能：群体心理积累到一定程度，就

17、会亮起红灯警示，此时就需要一些政策进行有效的调节。影响士气的功能：群体心理呈积极向上的态势，那么士气就高，工作效率也高。如果士气低落，工作效率也会降低。第30页/共72页第三十一页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何协调如何协调根据群体心理特点建立相关机制建立反馈机制：增加沟通、政策公开建立宣泄机制：如员工有情绪，要及时让他们宣泄出来建立诱导机制：做好人的心理工作和思想工作，掌握第31页/共72页第三十二页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何协调如何协调n n 提高沟通技巧提高沟通技巧影响沟通的四大障碍：语言障碍语言障碍知识经验差距产生的障碍知识经验差距产生的障碍组织结构不合理组织结构不合

18、理沟通方式选择不当沟通方式选择不当加强与员工沟通的“四解两容”“四解四解”:”:了解、理解、谅解、和解了解、理解、谅解、和解“两容两容”：容人、容事：容人、容事第32页/共72页第三十三页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何协调如何协调 PAC理论 PAC PAC理论认为，每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的环境、不同时期表现的程度不同。理论认为，每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的环境、不同时期表现的程度不同。P P状态状态家长状态：与人交流常使用命令口吻，居高临下家长状态：与人交流常使用命令口吻，居高临下A A状态状态成人状态：与人交流表现理智、冷静、不卑不亢，与对方保持一定

19、距离成人状态：与人交流表现理智、冷静、不卑不亢，与对方保持一定距离C C状态状态 儿童状态：喜怒无常，说话容易走极端，容易有情绪，有时甚至还做出一些古怪的动作儿童状态：喜怒无常，说话容易走极端，容易有情绪，有时甚至还做出一些古怪的动作 第33页/共72页第三十四页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何协调如何协调交流状态：互补式，与人交流一般提倡互补式的交流互补式，与人交流一般提倡互补式的交流式，式，式式，式，式交叉式，上级和下级都以或状态出现，一般不提倡交叉式的交流交叉式，上级和下级都以或状态出现，一般不提倡交叉式的交流式，式式，式表扬与批评表扬应遵循的原则：公开表扬，真诚表扬，恰如其分的表

20、扬，及时表扬，迂回表扬，赏识表扬应遵循的原则：公开表扬，真诚表扬，恰如其分的表扬，及时表扬，迂回表扬，赏识对方。对方。批评得注意方法，既要达到批评目的，又能保护员工的积极性批评得注意方法，既要达到批评目的，又能保护员工的积极性 “打一巴掌揉三揉，别一棍子打死打一巴掌揉三揉，别一棍子打死”第34页/共72页第三十五页，编辑于星期日：十七点 四十八分。有效监督与控制有效监督与控制n n 监督与检查n n原则：一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止出现一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止出现“开始轰、中间松、最后开始轰、中间松、最后空空”的现象。的现象。n n把控质量管理点：在管理

21、过程中，对质量的关键点一定要重点监控，例如特殊在管理过程中，对质量的关键点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序、事故多发区、两个岗位之间的交接处等工艺、关键工序、事故多发区、两个岗位之间的交接处等n n变事后管理为事前管理:现代管理都提倡做好预防性工作，可以大大减少失误现代管理都提倡做好预防性工作，可以大大减少失误并降低成本。并降低成本。n n 控制和驾驭局面n n驾驭人：对于班组长而言首先是对成员的驾驭，充分发挥管理者的影响力，对下晓之以理，动之以对于班组长而言首先是对成员的驾驭，充分发挥管理者的影响力，对下晓之以理，动之以情，用建议代替命令，先攻心后攻脑。情，用建议代替命令，先攻心后攻脑

22、。第35页/共72页第三十六页，编辑于星期日：十七点 四十八分。有效监督与控制有效监督与控制n n冲突的管理：首先要正确看待冲突，冲突也有有益的地方，但更多的会带来一些有害的结果。首先要正确看待冲突，冲突也有有益的地方，但更多的会带来一些有害的结果。如何解决？批评教育法批评教育法 协商解决法协商解决法 仲裁解决法仲裁解决法 行政干预法行政干预法 目标引导法目标引导法第36页/共72页第三十七页，编辑于星期日：十七点 四十八分。如何对待非正式小群体如何对待非正式小群体n n 非正式小群体出现的原因：非正式小群体往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要产生的。如果这种小群体是积非正式小群体往

23、往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要产生的。如果这种小群体是积极的，应该鼓励，但如果消极就会压抑生产的积极性极的，应该鼓励，但如果消极就会压抑生产的积极性 非正式小群体的特点：具有强烈的排他性，内部具有不成文的规范、纪律和领袖人物具有强烈的排他性，内部具有不成文的规范、纪律和领袖人物 怎样对待：应想办法把小团体的利益和正式的组织的利益紧紧的栓在一起。假如做不到，有较大的反复，就采取行政措施，应想办法把小团体的利益和正式的组织的利益紧紧的栓在一起。假如做不到，有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。把其拆散。第37页/共72页第三十八页，编辑于星期日：十七点 四十八分。第三部分之班组长的

24、权利和管理第三部分之班组长的权利和管理原则原则什么是管理班组长的权力第38页/共72页第三十九页，编辑于星期日：十七点 四十八分。什么是管理什么是管理n n 管理的五项工作和五项内容:五项工作是指：计划、组织、协调、控制、监督五项工作是指：计划、组织、协调、控制、监督 五项内容是指：人、财、物、信息和时间。五项内容是指：人、财、物、信息和时间。班组的管理原则管理无小事 班组长在管理中必须遵循班组长在管理中必须遵循“管理无小事管理无小事”的原则。做好：的原则。做好：班前控制：对员工进行工作布置，讲明注意事项班前控制：对员工进行工作布置，讲明注意事项 中间控制：中间要及时对班组生产进度、质量、方向

25、等几个方面进行中间控制：中间要及时对班组生产进度、质量、方向等几个方面进行 恰当的控制恰当的控制 事后检查：事后进行检查，并总结经验。事后检查：事后进行检查，并总结经验。第39页/共72页第四十页，编辑于星期日：十七点 四十八分。班组长的权利班组长的权利n n 权利的类型：权利即职位权利，包括权利即职位权利，包括 奖励权奖励权:正激励，哄着朝前走正激励，哄着朝前走 惩罚权：负激励，打着朝前走惩罚权：负激励，打着朝前走 法定权：厂规和法律中赋予班组长的其他权利法定权：厂规和法律中赋予班组长的其他权利 非权利因素：包括专长权和个人影响力，来影响员工的工作。非权利因素：包括专长权和个人影响力，来影响

26、员工的工作。提高影响力：服人者，德服为上，才服为中，力服为下服人者，德服为上，才服为中，力服为下 力服：靠权力使人服从，是被迫服从。力服：靠权力使人服从，是被迫服从。优点：解决问题简单，迅速优点：解决问题简单，迅速 缺点：下级容易口服心不服缺点：下级容易口服心不服第40页/共72页第四十一页，编辑于星期日：十七点 四十八分。班组长的权利班组长的权利 才服：以自己的才能引导下属才服：以自己的才能引导下属 优点：员工会理智的服从优点：员工会理智的服从 缺点：能力超过自己的员工不一定会服从缺点：能力超过自己的员工不一定会服从 德服德服:用自己高尚的人格使下属心服口服，要以身作则，有奉献和牺牲精神。用

27、自己高尚的人格使下属心服口服，要以身作则，有奉献和牺牲精神。结论：班组长应把以上三者有机的结合起来，才能使自己管理更有效 做个领导型的管理者：一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，就要在工作中不断有所创新，就要有非常强的灵活应变能力。班组管理也要与时俱进。影响力，就要在工作中不断有所创新，就要有非常强的灵活应变能力。班组管理也要与时俱进。第41页/共72页第四十二页，编辑于星期日：十七点 四十八分。第三部分之权变管理理论第三部分之权变管理理论权变管理的核心概

28、念费德勒图领导方式与下级成熟关系图领导者成熟程度和下级成熟程度关系图管理方格图第42页/共72页第四十三页，编辑于星期日：十七点 四十八分。权变管理的核心概念权变管理的核心概念n n权变管理的核心概念，是指世界上没有一成不变的管理模式，一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不太那个而及时变换自己的领导方式。n n权变理论告诉管理者应不断地调整自己，不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中n n管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质和工作环境三个方面因素的制约。第43页/共72页第四十四页，编辑于星期日：十七点 四十八分。费德勒图费德勒图n n费德勒图由美国著名心理

29、学家和管理学家弗雷德费德勒图由美国著名心理学家和管理学家弗雷德 费费德勒总结归纳的，共两个图，它们显示的是领导方德勒总结归纳的，共两个图，它们显示的是领导方式与领导环境（工作环境）的关系。式与领导环境（工作环境）的关系。n n图图1 1 工作环境的八种类型工作环境的八种类型类型 1 2 3 4 5 6 78上下级关系好好好好差差差差职务结构高高低低高高低低职位权利强弱强弱强弱强弱说明：职务结构即你所管理工作究竟是常规性的还是突发性的，一般说来常规性的任务结构比较明确，突发性的任务结构不明确第44页/共72页第四十五页，编辑于星期日：十七点 四十八分。费德勒图费德勒图人际关系为中心有利环境有利程

30、度不利工作为中心领导方式与工作环境关系图注：横轴为工作环境，纵轴为领导方式根据这一理论，要提高工作效率有两种方式：第一，改变领导的方式以适应环境，第二，改变领导环境，适应领导者的方式领导方式与工作环境的关系:当工作环境非常有利或非常不利时，一般采用 工作为中心较好，当工作环境居中时可考虑用民主方式第45页/共72页第四十六页，编辑于星期日：十七点 四十八分。领导方式与下级成熟度关系图领导方式与下级成熟度关系图M1M2M3M4高低低高下级成熟度关系行为工作行为高低下级成熟度由业务水平、敬业精神和心理承受能力组成，可大致分成四度，即M1M4，是横轴关系行为是指上下级之间信息沟通的方式与强弱工作行为

31、是指班组长向成员发布命令的频率和强度，越靠右越严格，是横轴被领导者的水平是一块土壤，在什么样的的土壤里就会滋生出什么样的管理方式。第46页/共72页第四十七页，编辑于星期日：十七点 四十八分。领导者与下级成熟关系图领导者与下级成熟关系图4命令命令说服参与3命令说服参与授权2说服参与授权授权1参与授权授权授权01234下级的成熟程度领导者的成熟度什么是命令说服参与授权？当领导者的成熟度大于下级成熟度2度或2度以上，可用命令大于1度时用说服，二者想当用授权，当领导低于下级成熟度时用授权第47页/共72页第四十八页，编辑于星期日：十七点 四十八分。管理方格图管理方格图91-99-987655-543

32、211-19-1123456789高低高低对人的关心对生产的关心第48页/共72页第四十九页，编辑于星期日：十七点 四十八分。管理方格图管理方格图n n管理方格图的目的：为自己定位为自己定位寻找向寻找向9-99-9型努力的方向型努力的方向五种典型的方格：1-11-1型，即贫乏式领导，大撒把管理，放任自由型，即贫乏式领导，大撒把管理，放任自由9-19-1型，即任务管理者，有能力，权利欲望强，目的是完成工作，不关心下级，喜欢用能力强的人，进攻性强。型，即任务管理者，有能力，权利欲望强，目的是完成工作，不关心下级，喜欢用能力强的人，进攻性强。1-91-9型，即乡村俱乐部管理型，重视下级对自己的评价，

33、能容忍下级各种行为，易滋生懒散气氛型，即乡村俱乐部管理型，重视下级对自己的评价，能容忍下级各种行为，易滋生懒散气氛5-55-5型，中间型，热衷于弄清多数人意见，有风度，健谈而不深刻，管理中不用命令，喜欢激励和沟通。型，中间型，热衷于弄清多数人意见，有风度，健谈而不深刻，管理中不用命令，喜欢激励和沟通。9-99-9型，即团队管理型，对目标和途径有深刻的认识，善学习，有独到的管理哲学自我实现的层次比较高。型，即团队管理型，对目标和途径有深刻的认识，善学习，有独到的管理哲学自我实现的层次比较高。管理方格图为领导者提供了一个定位自己、确定努力方向的地图第49页/共72页第五十页，编辑于星期日：十七点

34、四十八分。第三部分之激励理论的应用第三部分之激励理论的应用激励理论的分类满意理论双因素理论期望理论第50页/共72页第五十一页，编辑于星期日：十七点 四十八分。激励理论的分类激励理论的分类n n 激励理论的分类：激励理论通常分为三类：激励理论通常分为三类：内容激励理论：主要是分析人的内在需求和动机是如何推动行为的内容激励理论：主要是分析人的内在需求和动机是如何推动行为的行为改造理论：是从分析外部环境入手来研究如何改造并转化人的行为，包括强化理论、归因理论。行为改造理论：是从分析外部环境入手来研究如何改造并转化人的行为，包括强化理论、归因理论。过程激励理论：注重动机与行为之间的心理过程，包括弗洛

35、姆的期望理论和亚当斯的公平理论。过程激励理论：注重动机与行为之间的心理过程，包括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论。第51页/共72页第五十二页，编辑于星期日：十七点 四十八分。满意理论满意理论n n满意理论是霍桑试验中的一个发现。霍桑试验在管理学上是一个很有名很经典的试验。结论是：人们的心理和行为并不像想象的那么简单，因此不能简单地改造员工所抱怨的事情。满意理论强调，抱怨与所指事物之间并不存在直接的必然联系，关键在于调查研究，给其宣泄的机会。所以有时不要对员工的一些抱怨太“认真”了，因为员工也许是在“借题发挥”，而应找出抱怨的真正原因，对其进行改进，以提高员工的工作积极性，否则可能适得其反。

36、第52页/共72页第五十三页，编辑于星期日：十七点 四十八分。双因素理论双因素理论n n美国心理学家赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健因素与激励因素。保健因素好似物质激励，而美国心理学家赫茨伯格将激励的因素分为两类：保健因素与激励因素。保健因素好似物质激励，而激励因素好似精神激励。如果一个人的积极性按激励因素好似精神激励。如果一个人的积极性按100%100%计算，用物质激励因素只能提高其计算，用物质激励因素只能提高其60%60%的积极的积极性，而另外性，而另外40%40%的积极性要靠精神激励。作为班组长，应该通过自己手中的权利把这两种激励方法有机结合，调的积极性要靠精神激励。作为班组长，应该通

37、过自己手中的权利把这两种激励方法有机结合，调动员工的主观能动性。动员工的主观能动性。保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工作福利、个人生活和工作条件等各个方面。保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工作福利、个人生活和工作条件等各个方面。有的人将保健因素比作有的人将保健因素比作“红药水红药水”，如果你把胳膊擦破了一层皮，为了避免发炎，不得不擦，如果你把胳膊擦破了一层皮，为了避免发炎，不得不擦红药水，但是擦了红药水并不等于身体会更好。红药水，但是擦了红药水并不等于身体会更好。激励因素，包括领导对员工的赏识以及工作本身。没有激励因素，员工不会不满意；有了激激励因素，包括领导对员工的赏识以及工

38、作本身。没有激励因素，员工不会不满意；有了激励因素，员工的主观能动性会更高。励因素，员工的主观能动性会更高。1 1领导对员工的赏识，赏识是一种成本最低的激励方式，有时候一领导对员工的赏识，赏识是一种成本最低的激励方式，有时候一 个眼神，一个动作，一句鼓励的话都会个眼神，一个动作，一句鼓励的话都会给员工以极大的激励。给员工以极大的激励。2 2工作本身，工作本身对下级也有激励作用，工作的新颖性、挑战性和责任感等各种因素对工作本身，工作本身对下级也有激励作用，工作的新颖性、挑战性和责任感等各种因素对于年轻员工尤其具有激励作用。于年轻员工尤其具有激励作用。第53页/共72页第五十四页，编辑于星期日：十

39、七点 四十八分。期望理论期望理论n n期望理论，期望理论强调：积极性=绩效价值*期望值 绩效价值即工作完成之后的价值 期望值即成功的可能性。这个理论说明，同一项政策在不同的员工身上会产生不同的作用，班组长应在条件和权力允许的范围内适当调整奖励措施，因人而异地制定一些奖励措施，调动员工的工作积极性。注意：灵活地利用激励，你的班组一定能故成为一个生机勃勃的班组！第54页/共72页第五十五页，编辑于星期日：十七点 四十八分。第三部分之管理者的挫折管理及第三部分之管理者的挫折管理及心理素质心理素质面对挫折的一般表现你的形象轮廓不同风格的人在压力下的不同反应提高情商的方法第55页/共72页第五十六页，编

40、辑于星期日：十七点 四十八分。面对挫折的一般表现面对挫折的一般表现n n 什么是挫折：挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。挫折只有在超出个体可能承受的不满意程度才能表现出来。挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。挫折只有在超出个体可能承受的不满意程度才能表现出来。挫折是一种主观感受，它与每个人的承受挫折的能力密切相关挫折是一种主观感受，它与每个人的承受挫折的能力密切相关 受挫折的原因：1 1客观原因：包括自然环境和社会的原因。客观原因：包括自然环境和社会的原因。2 2主观原因：即个人的内因，如个人的主观感受。主观原因：即个人的内因，如个人的主观感受。挫折容忍力：何

41、为容忍力？何为容忍力？容忍力即遭受挫折时免于行为失常的能力。容忍力即遭受挫折时免于行为失常的能力。不同的人对挫折的容忍能力不同。不同的人对挫折的容忍能力不同。第56页/共72页第五十七页，编辑于星期日：十七点 四十八分。面对挫折的一般表现面对挫折的一般表现影响人挫折容忍力高低的因素包括：影响人挫折容忍力高低的因素包括：生理条件：身体健康、发育良好的人心胸都比较开阔，承受挫折的能力相应比较强。生理条件：身体健康、发育良好的人心胸都比较开阔，承受挫折的能力相应比较强。过去的经验与学习：过去所受的一些磨难和挫折可能对今后的工作或事业来说是一个更好的过去的经验与学习：过去所受的一些磨难和挫折可能对今后

42、的工作或事业来说是一个更好的激励，使人变得更加成熟。激励，使人变得更加成熟。对挫折的认识和判断：由于个人的经验不同，对事物的认识也有比较大的区别，感受和反应也就不同。有的人对对挫折的认识和判断：由于个人的经验不同，对事物的认识也有比较大的区别，感受和反应也就不同。有的人对挫折的反应非常敏感，而有的人则能比较冷淡地看待这些挫折。挫折的反应非常敏感，而有的人则能比较冷淡地看待这些挫折。提示：作为有一名管理者，尤其要提高自己抵抗挫折的能力，应该以更加平常的心态来提示：作为有一名管理者，尤其要提高自己抵抗挫折的能力，应该以更加平常的心态来对待工作和生活中的挫折。对待工作和生活中的挫折。第57页/共72

43、页第五十八页，编辑于星期日：十七点 四十八分。面对挫折的一般表现面对挫折的一般表现n n 受挫折的反应：攻击。有的人受到挫折后容易产生攻击行为，有的直接攻击对方，有的攻击自己（自虐），还有人攻击不攻击。有的人受到挫折后容易产生攻击行为，有的直接攻击对方，有的攻击自己（自虐），还有人攻击不相关的人。相关的人。不安。不安常表现为失去信心，乃至绝望、茫然、担忧，生理上会表现出头疼、冒冷汗、心跳加速、不安。不安常表现为失去信心，乃至绝望、茫然、担忧，生理上会表现出头疼、冒冷汗、心跳加速、胸部紧缩、脸色苍白。胸部紧缩、脸色苍白。冷漠。有的人受到挫折后便以一种非常冷漠的态度对待周围的人和环境。这一情况可能

44、证明其受到了相当严重的冷漠。有的人受到挫折后便以一种非常冷漠的态度对待周围的人和环境。这一情况可能证明其受到了相当严重的挫折。挫折。固执。即钻牛角尖，这样可能会导致一些完全错误甚至盲动的行为出现。固执。即钻牛角尖，这样可能会导致一些完全错误甚至盲动的行为出现。其他反应。受到挫折后还会出现倒退（所谓倒退即可能会退回到孩童时期的反应）、妥协或坚持的表现。其他反应。受到挫折后还会出现倒退（所谓倒退即可能会退回到孩童时期的反应）、妥协或坚持的表现。第58页/共72页第五十九页，编辑于星期日：十七点 四十八分。面对挫折的一般表现面对挫折的一般表现n n 防卫方式：文饰。即找出一些理由为自己辩护。文饰。即

45、找出一些理由为自己辩护。逃避。即假装生病，逃避挫折。逃避。即假装生病，逃避挫折。压抑。即把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不行于色。压抑。即把自己的不安、欲望强压下去，喜怒不行于色。投射。即把自动的动机和想法转嫁到别人身上。投射。即把自动的动机和想法转嫁到别人身上。替代和升华。即转移注意力，努力争取其他方面的成就。替代和升华。即转移注意力，努力争取其他方面的成就。容忍和反向。严重时发展为伪装，即表面上与对方同心同德，实际上却是离心离德。容忍和反向。严重时发展为伪装，即表面上与对方同心同德，实际上却是离心离德。第59页/共72页第六十页，编辑于星期日：十七点 四十八分。你的形象轮廓你的形象轮廓 国

46、外有专家把人的性格分为四种类型，称为形象轮廓，分别是B型（冒险型）、E型（表达型）、S型（同情型）、T型（技术型）B型（冒险型）：型（冒险型）：优点：首创精神非常强，喜欢富有挑战性的工作，喜欢独立自主地开展工作，敢于负责，不轻易地转移目标或分散优点：首创精神非常强，喜欢富有挑战性的工作，喜欢独立自主地开展工作，敢于负责，不轻易地转移目标或分散注意力，有时甚至有点儿固执，执着的追求自己的目标。缺点：待人比较冷淡和疏远，不愿意接受别人的建议。注意力，有时甚至有点儿固执，执着的追求自己的目标。缺点：待人比较冷淡和疏远，不愿意接受别人的建议。个人举止：风风火火，着急，忙乱，写字比较大，生活中坐立不安，

47、动作迅速，不注意礼貌和倾听。个人举止：风风火火，着急，忙乱，写字比较大，生活中坐立不安，动作迅速，不注意礼貌和倾听。第60页/共72页第六十一页，编辑于星期日：十七点 四十八分。你的形象轮廓你的形象轮廓 E型（表达型）：型（表达型）：优点：善于表达，充满了活力，有独立的见解诶，工作中喜欢找捷径，创造性比较强。提倡合作，优点：善于表达，充满了活力，有独立的见解诶，工作中喜欢找捷径，创造性比较强。提倡合作，有说服力。缺点：容易激动，容易受环境的影响，不太注意细节，愿意做超过自己能力的工作，常有说服力。缺点：容易激动，容易受环境的影响，不太注意细节，愿意做超过自己能力的工作，常常以自我为中心，希望被

48、别人接纳。个人举止：非常自信，着非常漂亮，讲究仪表，然而家里很乱，常以自我为中心，希望被别人接纳。个人举止：非常自信，着非常漂亮，讲究仪表，然而家里很乱，除非有人到家里来做客才会收拾，并把所有来不及收拾的东西藏到不易被客人看到的地方。与人交除非有人到家里来做客才会收拾，并把所有来不及收拾的东西藏到不易被客人看到的地方。与人交谈时看着对方，表示同意，但是心里却在想别的事情。谈时看着对方，表示同意，但是心里却在想别的事情。第61页/共72页第六十二页，编辑于星期日：十七点 四十八分。你的形象轮廓你的形象轮廓S型（同情型）：型（同情型）：优点：非常忠诚和平和，考虑问题非常周到，工作特别有计划。尽管不

49、是自己的事情，也特别愿意帮忙。缺点：优点：非常忠诚和平和，考虑问题非常周到，工作特别有计划。尽管不是自己的事情，也特别愿意帮忙。缺点：特别希望得到别人的赏识，但是作为管理者，应该学会赏识别人。心太软，对批评非常敏感，而且不愿意争要权特别希望得到别人的赏识，但是作为管理者，应该学会赏识别人。心太软，对批评非常敏感，而且不愿意争要权利，容易被别人摆布，有时成为别人的尾巴，甚至傀儡。个人举止：很有条理，时间观念相当强，待人接物平易利，容易被别人摆布，有时成为别人的尾巴，甚至傀儡。个人举止：很有条理，时间观念相当强，待人接物平易近人，与别人交流沟通时时最好的听众。近人，与别人交流沟通时时最好的听众。第

50、62页/共72页第六十三页，编辑于星期日：十七点 四十八分。你的形象轮廓你的形象轮廓T型（技术型）：型（技术型）：优点：客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。缺点：常常作不出决定，一般不愿意冒险。个人举止：优点：客观、冷静，重事实，重细节，逻辑推理特别强。缺点：常常作不出决定，一般不愿意冒险。个人举止：整洁而由条理，写字很小，待人非常友好，喜欢刨根问底，注意倾听，目的是想抓住对方的漏洞。整洁而由条理，写字很小，待人非常友好，喜欢刨根问底，注意倾听，目的是想抓住对方的漏洞。第63页/共72页第六十四页，编辑于星期日：十七点 四十八分。不同风格的人在压力下的不同反不同风格的人在压力下的不同反