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1、序号 工作类别工作名称工作内容项目完成时间节点要求分公司审核、检查要求关键成果文件1总包合同资料管理 1、总包类资料及时做好归档整理工作；1、总包合同及相关协议资料等2、总包合同招标、投标文件3、招标图纸4、中标通知书5、备案相关资料2总包合同交底、风险管理方案2、总包合同签订后30天内(补充协议签订后15日内)，由成本室牵头组织项目部项目经理、总工、工程经理、成本室、技术、材料、资料、账务相关人员进行总包合同交底；3、总包合同签订后30天内(补充协议签订后15日内)，项目部研讨形成风险管理策划方案（参考集团公司发布的风险管理方案范本），风险管理方案（集团公司统一格式）的电子版和扫描件报机关审
2、核；4、总包合同签订后30天内(补充协议签订后15日内)，填报完善风险管理系统相关报表。总包合同签订后30天内(补充协议签订后15日内)项目递交5日内6、总包合同交底7、风险管理方案8、总包合同及风险管理方案交底记录及会议签到表3业主授权1、总包合同签订30天内，（总包合同未签订情况下，项目进场30天内），项目部应取得参与工程各方代表的书面授权，在甲方不主动出具授权书的情况下，可通过发函确认有关文件有效性的形式，取得签字人的权限确认。2、授权委托书包括验工计价、变更洽商、现场签证、预结算编制、分供结算等所有经济类文件授权。3、甲方授权委托书应至少包括甲方代表、预算部相关人员、工程部相关人员、甲
3、方资料员的授权范围、签字字样；甲方如约定经济类文件需要加盖章才能生效，则授权委托书中还应至少包括用章的授权范围、样章。4、甲方聘期的预算咨询单位、设计单位、监理单位等必要人员的签字也必须在授权委托书中明确授权范围、签字字样，约定经济类文件需要加盖章才能生效，则授权委托书中还应至少包括用章的授权范围、样章。5、上述授权文件办理完毕后3天内将原件扫描件和电子版上传造价信息系统工程信息的“总承包合同和补充协上述授权文件办理完毕后3天内将原件扫描件和电子版上传造价信息系统工程信息的“总承包合同和补充协议附件”中。议附件”中。1、办理时间要求：总包合同签订30天内，（总包合同未签订情况下，项目进场30天
4、内）；2、递交分公司造价部时间：办理完后3天内报送业主前7天内，报分公司审核1、业主授权委托书2、项目授权委托书4分供授权6、分供单位授权包含以下内容：（1）、分供单位负责人（合同签署人）、现场各个管理人员（如有）、资料员和收款人员授权委托书；（2）、分供合同担保协议；（3）、总包单位项目经理唯一经济（进度款、签证等）确权承诺书。7、上述授权委托书、分供合同担保协议及承诺书均以签字有效的原件扫描件电子版作为分供合同附件上传系统审批。签订合同同时审批合同节点3、分供授权委托书4、分供合同担保协议5、承诺书武汉分公司造价管理工作指引清单（第一版）武汉分公司造价管理工作指引清单（第一版）总包合同管理
5、授权委托书1/8序号 工作类别工作名称工作内容项目完成时间节点要求分公司审核、检查要求关键成果文件5前期策划 成本策划及汇报1、工程中标后1个月内，项目部研究、论证形成成本策划汇报资料，并报分公司造价管理部审核、备案。2、成本策划方案应内容详实，针对性强、操作性强，策划包括：（1）总包合同商务条件的概况描述及理解分析；（2）与甲方各项经济往来工作的流程、步骤；（3）项目各岗位人员尤其是重要岗位成员施工索赔与反索赔等开源工作中的职责分工；（4）成本指标分解和成本管理责任体系；（5）预控成本测算；（6）收支对比分析及分析结果的处理；（7）亏损项目扭亏措施。3、工程进场两个月内，分公司组织召开工程造
6、价及成本管理策划分析会。着重分析总承包合同中影响工程造价的实质性条款；确定项目二、三次经营的难点、重点、可能的风险预控；非实体性项目方案策划和指标控制的审核；并形成相关会议资料文件，分公司造价部留存。1、成本策划资料工程中标后1个月内，或总包合同签订1个月内。2、策划汇报会议时间由综合办公室通知，一般在进场两个月内5天内审核完毕并反馈意见1、项目成本策划2、成本策划汇报会议纪要及会议签到表6总承包合同条款分析及基础信息填报1、总包合同签订后7天内，由成本经理组织对工程工期、合同价款、计价原则、调价原则、付款节点、解除合同的条件、违约责任等合同实质性条款理解分析，明晰合同潜在风险、造价管理特点和
7、难点、制定对不利条件的规避，有利条件的运用措施（如果存在备案及执行合同，要逐项对比分析）并填写系统报表：（1）、工程管理信息系通过-验工计价子系统-工程基础信息；（2）、造价子系统-工程概况及总承包合同。总包合同签订后7天内项目提交1天内审核完毕1、工程管理信息系通过-验工计价子系统-工程基础信息2、造价子系统-工程概况及总承包合同7进度计划表2、每月25日前，工程管理信息系统内的验工计价进度计划表的填报按照项目部确认的进度计划和产值如实填报。每月25日前每月27号检查3、工程管理信息系统-验工计价子系统-进度计划表（月度、季度和完成产值与验工计价表）8月计划与实际完成产值表3、每月25日前：
8、（1）、月度实际完成产值表（造价子系统中）根据月实际形象进度表,由项目部各专业验工计价负责人统计本月实际完成工作量，并按中标清单单价或合同约定的计价条款统计月实际完成产值并于每月25日之前在造价管理子系统填报。【月实际完成产值是实际完成的施工内容对应的价值，包括洽商变更、施工索赔、价差调整等】。（2）、系统内填写月计划与实际完成产值表验工计价确权后（含签证索赔额部分数据的填写），并上传计价汇总签字单扫描件。【验工计价的填写不受时间限制，批复确认后填写上传】。4、每月5日前项目报送上月验工计价电子版台账汇总表（统一格式）报机关留存。每月25日前每月27号检查4、造价子系统-成本管理-月计划与实际
9、完成产值表9月实际成本报表5、每月5日前（根据财务结账后2天内）：（1）、劳务费、分包费等在结算系统中可以直接链接数据的，不用填写。材料费、现场经费等需要与财务核实数据填写。如遇到结算系统无法链接的情况也要手动填写，因此填报前需要仔细检查；（2）、详见系统内填报说明。每月5日前（根据财务结账后2天内）每月10号前检查5、造价子系统-成本管理-月实际成本报表10月核算报表6、每月5日前（根据财务结账后2天内）：与财务核实数据填写财务确认收入与税金两项内容。每月5日前（根据财务结账后2天内）每月10号前检查6、造价子系统-成本管理-月核算报表11成本汇报1、每季度第一个月10日之前，项目经理部就工
10、程验工计价、完成产值、滞后计价、实际成本【包括已结算和已发生未结算的成本】、收款、欠款、付款、上交利润、税金、成本与计价或产值是否匹配及差额等形成书面汇报材料（签字完善的成本汇报扫描件及EXCEL电子表格）报送分公司造价部，2、季度成本汇报各项目项目经理、成本经理、材料主任、财务主任集中到机关进行成本汇报，具体时间由造价部会议前一周发布通知；每季度第一个月10日之前项目提交3天内审核汇总形成会议资料1、成本汇报表信息系统管理2/8序号 工作类别工作名称工作内容项目完成时间节点要求分公司审核、检查要求关键成果文件12动态调整3、每月10日前，项目经理部应按月召开成本例会，例会由项目经理主持，会议
11、主要内容根据当月完成形象进度和完成产值数，预算部门提供预算成本与财务实际成本进行比较分析，主要材料消耗量对比分析表按业主签认验工计价及实际完成产值中的主要材料量、价与实际消耗量的量价对比，分析产生差异的原因找出成本节超原因，剖析问题并对成本策划进行动态调整，成本例会资料相关会议纪要、会议签到要归档保管。4、月成本汇报数据作为成本例会的数据资料之一。每月10日前抽查2、成本例会会议纪要13预计总收入与成本测算及调整5、开工后1个月内：（1）、根据预计总收入和预计总成本完成时间和调整时间，及时进行预计总收入、预计总成本对比分析。（2）、最晚开工后1个月内完成预计合同总收入和总成本确认表，经项目经理
12、、总工、专业技术负责人、成本经理、材料主任审核后，报上级单位备案审核并按月调整。项目部根据上级单位反馈意见修改测算，并将修改后的预计总收入和总成本报分公司造价部备案。6、按月进行动态调预计总收入和预计总成本。每月25日抽查4、预计合同总收入及总成本确认表14签订绩效责任书1、总承包合同签订后一个月内，项目部上报预计利润率，上级单位造价部核定，项目经理代表本项目全体人员与上级单位签订绩效责任书；（三边工程中标后一个月内可先签订非实体绩效指标，待图纸下发完整后再行签订项目整体绩效指标）项目策划汇报后7天内1、绩效责任书15上交风险抵押金2、开工后三个月内，项目经理、项目书记按二级单位核定金额足额上
13、交风险抵押金；其它岗位人员按上级单位风险抵押金管理办法交纳风险抵押金开工后三个月内2、风险抵押金收据16绩效指标分解3、绩效责任书签定后一个月内，项目经理根据各岗位人员职责，将策划指标分解到具体负责人，并与责任人员签订指标分解责任书绩效责任书签定后一个月内项目报送3天内 3、绩效责任指标分解责任书17预算书1、固定总价合同：开工后2个月内完成在施栋号工程量复核及预算书编制（或复核）工作。2、固定单价、费率合同：开工后2个月内分批完成工程量计算及预算编制工作；经二级单位总经济师审核、修改后上报建设单位。3、三边工程：工程预算随图纸下发在施工过程中编制，要求在收到图纸后2周内将收到图纸的施工预算编
14、制完毕，施工预算编制的进度不得滞后于工程。4、预算书的考核：对于总承包合同已明确预算编制、提交及审核时间的，项目经理部应在合同约定的时间内完成预算核对工作；对于总承包合同未明确时间的，项目部在进场后8个月，竣工前6个月完成预算核对和确认工作。开工后2个月内项目上报后7天内回复审核意见1、工程量计算手稿或软件版预算书；2、工程量复核审批表；3、预算书初稿。成本汇报及动态调整绩效责任3/8序号 工作类别工作名称工作内容项目完成时间节点要求分公司审核、检查要求关键成果文件18结算书5、结算书的考核：项目部应至少分结构和装修两个阶段编制结算书。总承包合同对结算时间有约定的，应在合同约定的时间内完成结算
15、的核对工作；总承包合同对结算时间没有约定的，应在四方验收前完成结算的核对工作。恒大项目报审的结算书应在30天内与恒大地区公司预结算部核对完毕，项目部应取得核对签认手续，并督促地区公司预结算部在3天内将结算资料报到地区公司预结算审计部，地区公司预结算审计部应在30天内将结算审计完毕。恒大集团预结算审计部应在20天内完成6000万元以上工程终审工作。所有的结算书在报给地区公司预结算部的同时，须将与恒大预结算部交接签收记录传真或电子扫描版报恒大集团预结算审计部结算管理办公室。政府工程、政府投资工程（如铁路站房等）项目，在与甲方交涉无果的情况下，结算时间可适当延长。对于不能按以上要求完成结算核对工作的
16、，集团公司要与二级单位签订限期结算责任状，二级单位同时也要与项目经理部签订限期结算责任状，并上报到集团公司造价部备案。6、工程结算编制完成后，应及时装订成册，经项目经理复核并签字确认后，应提交分公司审核，二级机构审核通过后交集团公司审批。额度及流程如下：结算书金额在1000万元（含）以下的，项目经理二级机构总经济师/造价部门负责人二级机构总经理。结算书金额在1000万元-5000万元（含）的，项目经理二级机构总经济师/造价部门负责人二级机构总经理集团公司造价部部长。结算书金额在5000万元以上的，项目经理二级机构司总经济师/造价部门负责人二级机构总经理集团公司造价部部长集团公司副总经理、总法律
17、顾问。竣工验收前2个月编制好竣工结算书；项目上报后7天内回复审核意见1、结算书终稿（报业主）；2、结算书审核表；3、结算文件确认表（业主签章）19预、结算书确权7、预结算资料必须取得签收手续，签收内容应至少包括送审金额、送审时间、报送人、接收人等。20招标策划1、进场后7天内，按发包的范围策划各项工作拟定发包方式并制定总招标计划表。进场后15天内项目报送2天内 1、总招标计划表21发布招标公告及考察1、发布招标公告，内容包括：工程名称、地点；招标内容、招标方式、工期和质量要求、对方资格预审要求；2、资格预审及考察：资质证明审核表检查投标人是否具有独立定立合同的资格；是否具有履行合同的相应资质；
18、是否处于被政府部门责令停业，投标资格被取消，财产被接管、冻结、破产状态；是否被列入集团公司非诚信合作单位名单，在最近三年内有无骗取中标和严重违约及重大工程质量问题；法律、行政法规规定的其他资格条件等。考察情况反馈表工程实体施工的劳务分包、专业分包、机械合同合同由工程经理组织考察；除采集材料以外的用于工。2、招标公告3、考察记录表22招标文件评审1、招标前14天拟定招标文件及合同文本，按分公司招标管理办法传分公司审批；2、招标文件评审表经项目部合同评审相关岗位人员评审后，报上级单位（网上审批暂时不能实现）评审。【评审通过的合同文本，除规定可以修改的地方外，其它固定内容不得修改，合同签订时需完善合
19、同清单即可】招标前14天项目报送2天内 4、招标申请审批记录表23发招标文件1、发标、回标记录表对资格预审合格、至少3家以上的单位发放招标文件2、发标、回标记录表按招标文件要求向拟投标单位足额收取投标保证金5、招标文件（审定）6、投标保证金收据24开标、清标、定标1、按招标文件开标时间进行开标，开标记录及合同谈判记录开标地点及参加人员执行上级单位的规定；成本经理分析各家投标文件，分项工程投标单价是否合理，是否存在不平衡报价或有明显错误；成本经理或材料主任填写开标记录。2、评标及合同谈判记录表按招标文件评标原则进行评标，评标人数应为5人以上奇数，同一人不能既是监标员又是评标员。选择经济标和技术标
20、合理的单位进入最后商务谈判，择优选用，原则上选合理最低价单位中标。7、投标文件8、开、评标记录预算书、结算书编制审核招标管理4/8序号 工作类别工作名称工作内容项目完成时间节点要求分公司审核、检查要求关键成果文件25发中标通知书1、发放中标通知书；2、按招标文件要求，在规定的时间内向未中标单位退还投标保证金；中标单位投标保证金转为履约保证金。9、中标通知书26询价询价单对工程质量和施工安全无影响、采购品种比较分散、分批交货时间较长、单项采购额度较小、且合同总价小于10万物资采购合同；或进场时间比较急的、合同金额低于10万的非工程本体施工的劳务分包、专业分包合同，可以直接清单询价。【本着有效竞争
21、的原则，应至少向三家以上单位提供询价清单；询价应留存相关书面记录，记录内容应包括：报价单位名称，报价人的姓名、电话，询价方式，询价时间，报价物资名称、价格、数量，付款条件。】10、报价单27议价议价单对于市场垄断（没有3家或以上可选供应厂家）的物资采购可以采用议价采购；虽为议价，但仍应用各种专业技能和说服方法，争取获得更为有利的合同条件11、报价单28业主指定采购或业主指定分包指定分包或供货函除总承包合同或协议约定的业主指定采购或分包外，新增的业主指定采购或分包必须出具指定供方的证明文件；【材料室对发包人指定品牌或指定供方执行供应商调查评估、申报等程序；工程室对发包人指定分包单位的资质审查；成
22、本室与发包人或指定分包人商谈总包管理费】12、甲指批价单29申报核对验工计价1、按时计价：项目部应按月验工计价（合同若约定按节点计价的，请尽量与甲方沟通按月计价。）；2、足额计价：项目部向业主报送已完工程量报表时，应根据合同及有关规定，将当期发生的设计变更、工程洽商、施工签证、索赔、暂估价调整等一并报送业主，保证计价与形象进度一致；3、有效计价：验工计价应取得有效签认，甲方或监理签认验工计价的代表具有明确的授权。按月申报（不论合同条款是按月还是按形象节点，坚持沟通按月计价。）1、工程进度核定单2、核定进度预算书30台账管理4、台帐管理：随每次计价及时建立验工计价台帐，台帐内容包括计价文件编号、
23、报审日期、批复日期、报审计价金额、批复计价金额、累计计价金额、应付款金额、累计应付款金额等内容；验工计价台账（电子版）每月底报分公司造价部留存。5、计价资料管理：验工计价审批单应上传到造价管理子系统。及时更新完成3、验工计价台账31验工计价管控1、督促项目部及时验工计价，确保验工计价数据真实准确。2、按季度及开累汇总验工计价、建造合同收入、实际成本数据并上报到集团造价部。3、无验工计价有收款的，按照收款金额作为验工计价金额。每季度第1个月10号前4、验工计价汇总台账32签证索赔变更洽商实施1、设计变更、工程洽商、施工签证等文件应遵循合同约定和集团公司要求及时办理。2、变更洽商经过甲方、设计、监
24、理等必要人员的签认，签字人员有授权委托书。3、变更洽商统一编号，编号连续性，中间不缺号，因洽商作废导致的断号，仍应保留作废洽商，防止编号重复。4、凡是由我方发出的变更洽商等涉及经济变更的文件，须通过项目内部评审，评审后方可发出。5、除呈报甲方、监理等外部单位以外，变更洽商至少应由成本经理、资料员各执一份，二者定期核对汇总。6、建立收入台帐，登记每笔造价增减金额，据此调整中标价。签证索赔台账（电子版）每季度报分公司造价部留存。7、按照集团公司要求按时、如实填报变更索赔报表。事件发生24小时内获得书面指令；事件完成24小时内向甲方申报相关资料，办理确认。事件完成28天内申报费用总包合同有约定按约定
25、执总包合同有约定按约定执行，没有约定按上述时间行，没有约定按上述时间节点执行。节点执行。具体详细中铁建设集团武汉分公司二次经营指引手册验工计价5/8序号 工作类别工作名称工作内容项目完成时间节点要求分公司审核、检查要求关键成果文件33签证索赔变更洽商管控1、及时督促项目部按时申报变更索赔报表。2、认真核实变更索赔数据的真实准确，掌握项目部变更索赔份数，变更索赔金额，并将有关签认资料按月报送到造价部。3、二级机构需下达项目年度、季度、月度变更索赔计划及工作要点，并有对项目二次经营的书面检查结果。每季度第1个月10号前具体详细中铁建设集团武汉分公司二次经营指引手册34签证索赔变更洽商策划1、合同签
26、订后一个月内，梳理需批复费用明细：成本经理和专业技术负责人共同梳理合同约定可批价的人工、材料、机械种类，分项工程、暂估项、暂估价材料的明细，并按工程进度或合同约定时间列出预计申报费用时间节点计划表；2、合同签订后一个月内，对肯能发生的索赔及反索赔事件进行归纳，根据总承包合同，分析可能引起的索赔及反索赔事件,并落实相关责任跟踪人；3、变更洽商策划：需优化设计或变更项目清单图纸下发后，技术人员应熟悉分项工程具体做法、材料要求，策划是否可以优化设计；结合成本室的亏损项分析，策划是否可以通过变更洽合同签订后一个月内，同成本策划一起5天内审核完毕并反馈意见1、预计批价项目费用清单2、变更索赔清单及实施计
27、划表3、月签证变更索赔汇总表35变更洽商1、对于业主下发的变更通知单等变更洽商类文件，应在最短时间内完成确认工作，并形成书面资料；2、变更洽商费用计算：洽商变更预算资料（包括费用申请表、预算书、证明资料）变更洽商费用计算者要在规定的时间内完成费用计算。【计算的依据和步骤参照预算编制过程的有关环节。】变更洽商费用计算要及时。变更洽商资料要单独建立文件夹【包括变更洽商的电子版或扫描件、计算底稿、预算书；特殊做法或需要前后对照应留影相资料】。设计变更预算资料（报送版）变更洽商计算者编制完预算后，成本经理核对是否有遗漏、价格是否正确3、变更费用报送变更洽商费用确认单36签证索赔1、需要签证或者索赔时间
28、发生时，索赔事件识别人应及时和成本经理及项目经理联系，并向成本经理提供索赔证据，由成本经理在合同规定的时间内完成索赔意向书编写。【索赔事件识别责任人见造价策划】费用计算明细成本经理要在合同约定的时间内完成签证索赔费用的计算和索赔报告的编写2、报送：签证或索赔报告（报送版）变更洽商计算者编制完预算后，成本经理会同总工、工程经理、专业负责人核对是否有遗漏、价格是否正确。签收单成本经理核实费用计算无误后，交项目经理签字盖章后由资料室登记报送。3、建设单位签认索赔费用表成本经理按流程和1、签证确认单2、索赔确认报告37批价1、当造价文件的规定或实际市场情况发生变化时，结合总承包合同分析“需批复费用明细
29、梳理项目”，重新拟定批价范围和批价内容2、市场调查：询价单材料主任根据成本经理提供的询价清单进行市场询价【提供材料的市场最高价、最低价、适中价】；分包工程由成本经理按需提前询价3、批价申请单：价格确认单材料批价申报：成本经理根据材料主任提供的询价结果确定报价策略，由项目经理签字同意后向发包人报送价格确认申请单;综合单价申报：根据合同约定规则组价；如出现清单或定额没有的子目，则需要重新组价；由项目经理签字同意后向发包人报送价。批价确认单38合同拟定1、分供合同招标完后，为了保证分公司合同一次性通过率，合同上传系统前，建议将需要发电子版于机关造价部审核，对于付款条款可与财务电话沟通，审核完毕后上传
30、系统审批。上传审批的内容包括合同基本信息、合同文本及单位资质、合同价格明细、效益分析等。合同金额超过10万的分供商选择必须通过招投标方式确定，小于10万元的可采用招投标或询价方式确定分供商。分供招标完成3日内项目提交3日内 1、合同拟稿（电子版）二次经营6/8序号 工作类别工作名称工作内容项目完成时间节点要求分公司审核、检查要求关键成果文件39网上评审2、评审记录在造价管理子系统上报，网上合同评审。【集团内部单位之前物资供应、专业施工合同集团不论合同金额大小，集团不参与评审】；3、如未通过，合同退回后三日内，合同最终文本根据二级单位或集团评审意见，与分供商洽谈后修改合同。合同修订后再次上传合同
31、，网上评审4、合同审批完成后，签字用印资料需齐全：分包劳务单位授权委托书、担保协议、承诺书和合同文本（含合同评审表）。合同评审表打印，装订带条形码的合同及合同评审表。先由分供方盖章，再由项目部到上级单位盖章。上述用印资料扫描件报机关留存。5、50万元以内的合同分公司审批，超50万元合同由集团审批。6、分供合同台账按月更新。项目提交5日内2、合同及附件3、合同台账40分供合同交底7、分供合同签订后七天内，进行分供合同交底，向项目人员告知合同范围、界限划分、承包方式、工程做法、材料供应、签证办理、付款节点、结算方式、保修期限等关键性条款约定。分供合同签订后七天内4、分供合同交底记录41补充合同8、
32、补充合同文本合同履行过程中，如承包范围或合同工作内容有重大变更，双方应在变更实施前一周，依据原合同工程量计算规则和计价原则，确定变更内容工程量清单，并在网上办理补充合同。【如变更总金额不大，可与分供方先协商分项工程单价，并由对方出具书面承诺，累计办理补充合同】5、补充合同及附件42月结月清1、每月25日前，分供合同结算专业人员完成系统内月结月清编制,经成本经理复核后，项目经理审批，网上上报二级单位造价部审核，造价部于3日内予以审批通过。如遇下列情况：（1）分供商对审核的结算价款有异议的，未达成一致的结算金额，作为争议金额列入本期结算单中的预提结算费用，在分供合同履行完毕，最终结算时协商解决；（
33、2）二级单位逾期款审核的结算单，月末转成预结算费用系统会自动通过。（3）分包单位逾期未申请结算的，项目自行编制的预结算单，报二级单位不需审核系统自动通过；第（2）、（3）条的预结算费用，下月系统自动生成冲回，按月结月；（4）分供合同外签证手续齐全，签证单一事一议，按月进入结算。2、结算审批权限：50万元以内过程结算，造价部长审批通过即可，超50万元结算及最终结算，均二级审批，造价部长初审、分公司总经济师终审。每月25日前项目报送3天内1、月进度结算联签单2、月进度结算审批单3、月进度结算协议433、项目部应及时提醒分供商在1个月内及时报送工程结算书，在3个月内办理完最终结算。完工结算催促函分供
34、合同履行完毕后，成本经理应催促分供方在一个月内，申报完整的结算资料。对于故意拖延结算的分供方，项目经理部应及时发函催促，声明由此带来后果及应承担的责任等，并取得分供单位有效委托授权人的签收；发函催促的时间间隔不得超出一个月。完工3个月内项目报送5天内444、表格格式见月结月清环节成本经理应在签收到分包方结算申请书后一周内或完工一个月后，由成本经理组织相关部门就分包工程的质量、工期、等履约情况进行完工结算会审会签455、表格格式见月结月清环节分供合同结算负责人依据会签的意见和合同约定的计价条款，在一个月内完成分供合同结算额审核工作。【完工结算审核原则：合同价款部分（施工图纸图示工程量）的完工结算
35、以合同约定为准，属于固定工程量、包干价的，完工结算不再调整；因变更洽商、施工签证、零杂用工等原因引起的追加合同价款，以月结月清结算价款的累计金额为完工结算价款；月结月清过程中分包方提出的结算争议，以分包方提出的争议金额为限，双方根据合同约定协商解决，完工后2个月内不能协商一致的，总包方按双方协商一致达成的结算价款办理结算手续.】分供结算分包完工结算1、完工结算联签单2、最终结算审批单3、最终结算协议分供合同管理7/8序号 工作类别工作名称工作内容项目完成时间节点要求分公司审核、检查要求关键成果文件466、正式结算书成本经理根据二级单位造价部复核反馈意见，与分包方协商一致后在网上填写结算清单、上
36、传合同外结算费用明细，报二级单位造价管理部门最终审批47编制竣工项目分析评估报告竣工工程风险管理方案四方验收前一个月，编制竣工项目分析评估报告四方验收前一个月内项目递交3日内 1、竣工项目分析评估报告48竣工资料整理1、会议纪要结算书编制之前2个月由项目经理组织召开结算准备会议，布置完善相关结算资料和结算任务安排；2、结算资料准备清单（1）在施工过程中按结算资料目录清单收集结算资料；（2）督促已实施的变更、洽商、签证的办理；四方验收前二个月内49结算书编制与审批 3、具体详上述“预算书、结算书编制审核”部分。2、工程竣工结算书50签订结算协议4、结算书核对完毕后，要需要拿到签字有效的工程竣工结
37、算确认单，并扫面件电子版分公司造价部留存。正式有效结算单拿到3日内3、工程竣工结算确认单51造价资料管理按照公司绩效考核等相关要求整理造价资料，要求做到及时准确清晰：1、造价资料应真实、有效、齐全、完整，按月或按单位工程分期分段整理汇总。2、分类编制文件目录清单，资料管理清晰。3、保存收发文接收纪录，装订成册，及时归档。4、图纸保存齐全，有预算室专用图章及图纸接收记录。及时更新完成抽查1、资料台账52学习培训1、项目至少在每月组织一次学习培训。培训包括当地定额；建委或造价管理部门颁发的各类政策、法规；工程量清单计价规则等与造价相关的文件；集团公司及分公司下发的各项造价规章制度；预算软件等。2、
38、项目每个季度对进行一次定额、工程量清单或职业技能、分公司相关管理办法的考试。3、新入职大学生的培训工作暂参照分公司造价部2012年9月发布的新入职大学生培训计划执行。每季度一次测评，每月一次学习抽查2、培训记录3、考试记录53成本核算 成本核算项目部应在全力做好预结算工作的同时，确保盈利水平不低于二级机构下达的目标利润率或集团公司向二级单位下达的利润率（如二级机构下达的目标利润率低于集团公司向二级机构下达的利润率，则以二级机构下达的目标利润率为准；如二级机构下达的目标利润率高于集团公司向二级机构下达的利润率，则以集团公司向二级机构下达的利润率为准）。二级单位做好管控工作。1、审计实际成本报表：
39、2、业主确认收入与实际成本对比表54其它日常工作1、24小时内及时流览网上集团公司对口部门的通知及分公司网页各项通知、新闻等。2、集团公司、分公司网上发布的通知和文件各项目部需按时按要求完成；3、完成要准确、及时。4、各项目每月初按分公司要求提交工作计划，落实工作计划的实施；按要求完成按要求检查节点1、月工作计划及完成情况表 3、本指引存在不完善之处，烦请在工作中总结并予以指出反馈，后续进行逐步修正完善。业主竣工结算造价资料管理与培训备注：1、本造价管理工作操作指引旨在通过关键点工作的突出，指引项目部日常造价工作的系统开展，部分相关工作可以参照公司指点制度；2、其他参考制度：造价法规风险管理办法（第四版）、项目部过程管控主要绩效指标考核标准（第四版）、二级机构过程管控主要绩效指标考核标准（第四版）、新入职大学生培训计划8/8