《012013年审计问题汇总-工程大类篇20131227.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《012013年审计问题汇总-工程大类篇20131227.doc（18页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2013年审计问题汇总-工程大类篇2013年审计问题汇总-工程大类篇结合2013年对所属企业和总部相关职能中心审计发现的问题，我们参照业务处理流程顺序，对工程大类问题（包括设计、工程、成本线）进行一定程度上的合并汇总。以问题界定、原因分析、制度规定、审计的意见或建议这个脉络进行梳理。一、设计类（一）规划方案设计阶段1、设计条件和信息的收集、反馈工作不够深入，影响规划方案设计的进展。表现为：企业设计执行部在当地政府发布的最新规范及政府在土地出让或规划方面的特殊要求，以及专项方案上一些政府明文规定或者无法逾越的原则条件等主动收集、上报和反馈跟进方面做的不到位，影响方案进展。原因分析。一方面由于制度
2、对设计执行部工作职责定位也是通过2013年管理制度与作业标准更正稿加以明确，这是制度本身完善的一个过程；另一方面在与地方政府、设计项目负责人、设计管理中心对接时有不到位的地方。即在职责不明确的情况下，由哪个主体负责落实收集工作容易造成谁对谁都不负责的现状。通过审计的了解，企业设计执行部表示设计项目负责人本身在方案处理上远远达不到地方要求的深度，有些原则性规定都不满足；而项目负责人则表示设计执行部未能了解透彻相关要求，房产公司总是在方案上变来变去。说白了就是制度的定位在2013年7月份前还不完善，导致扯皮。制度规定。根据2013年佳源集团管理制度与作业标准更正稿 设计管理流程 设计执行部工作职责
3、4.2条（P283），这类情况应当是设计执行部负第一责任。审计建议。要求按照项目设计计划作业标准的标准进度计划时间表和年度关于设计指标完成时间性要求开展工作。同时，结合新市镇复合体项目在土地签约后45天内必须开工，其他项目在土地签约后75天内必须开工的原则要求，按照工程节点推进进度的总体控制计划，要求设计执行部主动对接地方政府部门。由企业对部门工作开展质量进行把关。同时，设计管理中心要制订好类似大纲的表单（制订好后下发各设计执行部执行），由企业根据项目当地特性，给予完善和补充。并强调通过OA办理或者工作联系单告知，防止扯皮的现象。设计管理中心在前期地方性规范的收集内容信息和管理流程不完善及设计
4、人员对规范的理解深度不够，影响方案通过审批的时效和进度。原因分析。设计管理中心未能管理好设计项目负责人，未对设计项目负责人信息、规范收集反映在方案设计上需要到什么深度有个具体量化的标准。通过审计对问题的了解，等到方案一次次报批时才被指正需要调整，那么设定一个什么标准或者错误率或者更改的次数等加以考核，是需要通过合同或者中心内部考核予以明确。虽然一直在调整但耽误了房产企业报批的进度，但是不能总是调而没有处罚机制。制度规定。2013年佳源集团管理制度与作业标准方案设计作业标准5.1.1条（P299）。审计建议。需要设计管理中心主动介入项目进驻区域地方性规范或者强制要求的定期整理、收集工作。设计管理
5、中心要按照佳总纪201319号集团总部10月份办公例会要求，应完善地方性规范收集作业流程，加强项目负责人对强规收集重要性的认识；同时对房产公司设计执行部人员就强规的收集和如何与政府对接进行培训指导。2、规划方案文本指标不复核，经济指标不满足规划控制要点。原因分析。从产生问题所属时间段看，集团2010年标准化就已经明确要求房产公司要填写主要指标复核表进行确认。那么，从归口管理的角度，企业的工程材料部包括总经理在内，都是有不可推卸的责任。因为，从审计对问题的了解看，公司在方案报规划局审批时既已知道个别经济指标不满足规划控制要点。据相关人员反映，当时考虑工程要开工，手续得先办，后面的问题再协调解决。
6、既然知道了问题所在，并且当地政府各项手续都很严格的前提下，为什么不提前拿出处理预案，这是管理上出了问题。制度规定。2010年标准化第338页；管理制度与作业标准 方案设计作业标准 5.5条。审计建议。后续杜绝此类问题再次发生，主要是原来的工程部现在单独设立后的设计执行部，要按照工作标准要求对经济指标要复核。如果明知道指标不满足规划控制要点甚至通不过规划审批的，一定要做到心中有数，包括总经理在内要主动、及早的协调处理，不能等。从源头上尊重规划控制要点，主观上不能想着任何事情可以通过协调的办法进行处理；如果情况非常特殊，那么也应及早的提出处理方案并付诸实施，不能将主要矛盾遗留在临近交房时处理。（二
7、）施工图会审与交底方面 1、施工图交底参与有缺漏。原因分析。主要是未认识到交底的重要性，需要纠正错误的认识。为什么交底会不参加，原因只有一个就是认为没必要参加或者这项工作交给设计执行部组织。事实是按照执总的要求定期收集交底会议纪要这项工作也没履行到位。制度规定。设计交底作业标准 5.4施工图交底中的5.4.4关于参加交底人员的规定。审计建议。包括在对设计中心进行审计时，中心认为样板区施工图交底设计中心是参与的，其他过程中交底由设计执行部组织实施。从管理的范围及合同甲乙方看，不管项目负责人是否是外部单位的，均应是设计管理中心的一份子。特别是施工图是由房产公司委托当地设计单位设计的，尤其需要注意。
8、2、房产公司土建施工图交底及施工巡查不到位，无交底纪要。原因分析。这个问题产生的原因没有可以辩解的余地，关键是工程部和设计执行部未将制度规定落地。强调照章办事，这是前提。制度规定。设计交底作业标准 5.4施工图交底篇章；工程质量控制作业标准 5.2.4条。 审计建议。对不履行职责的责任人，包括工程部负责人、设计执行部负责人在内一并追究责任。在今年审计过程中审计发现没有一家企业工程部能对施工日志认真记录并如实反映工程现场情况的。这是要引起工程线重视的。同时，设计管理中心要加强监管，履行好监督并指导设计执行部组织项目设计巡查工作，必要时参与项目施工重要节点的设计巡查，这也是工作职责的要求。（三）施
9、工方案（设计）变更方面1、项目施工方案调整全盘考虑和节点时效不够影响了工期推进，以及未结合合理性要求对图纸设计提出基本的、合理的要求。原因分析。一方面也是最关键的一点就是企业的不作为，工程进度等得起与否心中应该是很清楚的，时间帐必须要会算。最要命的是等到总部要求企业对交付逾期原因进行自我总结时，企业还将因为是总部要求调整方案所以影响了工期推进作为一个理由。这种总是强调总部的原因没有深刻分析企业自身对这个工作要求有没有履行好职责要求，是今年审计对两个项目交付逾期原因调查体会最深的。另一方面总部要帮助企业解决困难，起到服务和参谋的作用。不能是企业报一次总部就等着审批一次，报的是否全面和及时，作为总
10、部也是要提出要求的并要控制好时间的。审计认为，今后总部层面要求企业进行的调整，必须规定好时间，明确好对接责任人。制度规定。施工图设计作业标准 5.8.1；设计变更作业标准5.3.4；管理的基本要求。审计建议。制度不可能做到对每个工作衔接，规定的甚小细微，关键是涉及到的管理主体要有主动工作的意识。这个问题在今年个别项目逾期交付审计时暴露的尤为明显，总部要求外立面方案调整，从要求到企业最终落实花了近7个月时间，事实是公司工程管理人员等着方案的出台影响了工期。这是管理上最大的问题，企业不急，总部也没有及时跟进。需要企业包括总部高度关注的。同时，对于方案或设计变更调整事项，要有明确的计划完成时间表作为
11、控制的依据。（四）工作对接、管理方面1、工程现场实际与销售说辞（营销方案）、购房合同约定不一致。原因分析。这类问题产生主要是设计执行部与营销策划部、工程材料部与营销策划部在跨部门工作节点衔接上出了问题。有两种现象：一是营销策划部想到了要经过工程材料部（设计执行部）确认，但工程材料部（设计执行部）确认错了。这是工程材料部（设计执行部）的责任。二是跨部门间都有责任。个别项目施工方案已经改了，购房合同补充协议上还未调整。这同样还是工程材料部（设计执行部）是第一责任，但这么大的事情公司上下一清二楚，营销策划部还半点不知？说明，营销策划部没有及时告知置业顾问，在购房合同用印时也没有审核。制度规定。销售前
12、期准备作业标准 5.5.1条；。设计变更作业标准5.3.4第2）条；设计变更作业标准5.4.11条。审计建议。首先需要公司各部门熟悉制度，除了关注本条线的相关管理流程与作业标准外，对涉及到本部门的其他制度更应牢记和掌握。同时，涉及到这些问题时，作为公司周例会、月例会等形式如果都对部门工作汇报清楚了，相关部门应该主动对接。简言之，要充分运用制度，重视会议的事实反馈。并且，要求设计执行部在设计变更审批表流程完结的当天即要书面告知公司其他部门。二、工程类（一）工程计划方面 1、工期放缓安排出台后未有明确的预案或确保何时复工的措施。原因分析。产生这方面问题是在2013年新的管理制度与作业标准出台前，制
13、度规定并不完善。经审计对个别项目逾期交付情况审计发现，决定工期放缓安排时间表时未充分考虑到其他已影响整体工程推进的影响因素。而且从道理上讲，一项决策应当包括前置的分析、做出什么样的决策、决策后执行者能否实施、相关预案或控制措施。事实上，之前关于工期放缓的决策这些要素并不充分。往往等到工期真的吃紧情况下，想到赶工、专人蹲点、总部协调专题会。同时，作为审计来说，在2013年之前的审计工作中，往往对总部或者代表总部的相关主体所作的决策，是否真的合理没有关注，这是审计不足的地方。制度规定。工期放缓安排往往会调整一级节点，参照管理制度与作业标准项目工程计划作业标准 5.2.2第1）条。审计建议。为避免类
14、似情况再次发生，集团总部在决定工期放缓安排时除了要按照流程的顺序办理好审核、审批手续外，更为关键的是要明确停、复工时间，完善停工期间相关费用补偿标准，根据复工时间与交付时间比对参照集团工期标准需要以赶工措施弥补的，应督促企业拿出有效的方案报工程中心审核和备案。同时，企业一定不能依赖总部的安排，强化倒排工作节点的原则要求，实际工程现状与计划、设想有出入时要提出解决办法，提升企业主动管理的意识。另外，选择什么样的项目部实施暂缓或者停工的要求，也要权衡利弊，事实反观出个别项目部即使持续推进也不能满足工期的要求。（二）工程供方管理方面 1、对项目承包人引进的责任主体划分不到位。原因分析。同样，该问题在
15、2013年新的管理制度与作业标准及佳总工20134号文出台前，到底谁对总承包单位或是项目承包人引进负责有不完善的地方。这是制度安排的问题。包括今年对个别房产公司逾期交付调查时，房产公司还特地强调项目经理不是房产公司引进的，是总部指定的。制度规定。参照管理制度与作业标准工程供方管理作业标准4.1和4.2条；佳总工20134号文。审计建议。制度层面已对项目承包人引工作进明确了职责主体范围界定。对不按职责要求落实好引进工作的，如影响工程开工或是工程进度上不去，作为第一责任主体的房产公司是没有借口推脱责任的。同时，还应辅助以房产公司在工程款项安排、支付上有最终决定权，以起到对项目承包人的有效约束。2、
16、项目承包人履约保证金未按合同约定及时交纳。 原因分析。产生这个问题主要是在执行标准化规定或者是合同约定时，有标准放松的主观考虑。制度规定是明确的，最后的执行是在让步的过程中给予了弱化。虽然也不能千篇一律的强调保证金收取不到位一定是建设公司的责任，也存在各类审批流程如节点款充抵、保证金作为进度款周转等形式存在。但也与放松要求不无关系。制度规定。合同条款规定。工程供方管理作业标准 5.3.5条。审计建议。建议除按合同和作业标准相关规定执行外，要责任到工程中心经营服务部，工程中心财务部催收。同时，应取消房产证等交工程中心办公室保管和工程节点款中抵扣等变通方法，强调履行合同的第一步就是履约保证金的交纳
17、。（三）合同签订与执行1、合同签订的基础错误方面。如无签订时间、无质保金预留、未按审批意见签订、合同数量依据错误、先执行后补签合同未报批的情形。原因分析。这些问题都是常规性不足的地方，源头都是制度明明白白放在那里，关键是经办人有没有遵照执行这是第一环。同时，财务对这些违规的现象怎么起到审核把关的作用？办公室印章保管专人有没有严格审核？这些都是问题。看似基础的问题，至少经办人、部门负责人、财务负责人、印章保管员四个主体都是有责任的。只能说明企业对总部制度规定不重视，自我搞一套。制度规定。采购合同及付款作业标准 5.1.3条；集团各类合同模版；采购合同及付款作业标准 5.1.5第2）条；工程管理处
18、罚条例第（二）款第14条。审计建议。合同发起人要自审一遍，部门负责人审批时检查，财务在合同审批或付款时均有机会进行调整。同时，对于为什么基础问题老是屡禁不止，审计也在分析其中的原因，问题指出来了除了在整改阶段审计中心要督促相关中心介入企业整改之外，建议从2014年开始对于这类问题决不能处罚500-1000元了事，同时严格执行集团的处罚规定，一经发现必须处罚。2、合同执行的基础错误方面。如分包合同履约考核未重视和落实、承包方合同范围内的工程事项承包方未实施由第三方实施时相关分包手续不齐备、合同内容调整时未作变更处理、合同范围内事项另行签订补充协议等情形。原因分析。源头上还是有制度不执行或者有令不
19、办，而这些问题对照制度来看并不是2013年新增加的。同时，这些问题同样不是一个部门的事情，现实情况是通过审计问询、谈话了解到，一方面也认识到部门的不足，同时也不直接的指出财务不是都会最后把关吗？这种把自我工作不足总是寄希望于其他部门把关的认识是完全错误的。主观上不努力，基础工作的成效显而易见。制度规定。成本管理流程 5.4.2条、委托工程结算作业标准 5.3.6第9）条；工程成本控制作业标准 5.7第10）条；工程成本控制作业标准5.7第12）条、2013年管理制度与作业标准更正稿中的附件2佳源集团权责手册 四、工程管理中心 （三）工程类合同及付款管理1.3.1规定；工程管理流程 5.1.2.
20、2条。审计建议。工程部门要加强自我审核，财务在合同签订和付款时要着重审核，对以上行为未及时办理调整或重新审批的，应不予付款。同时，审计特别建议不是任何事情都强调财务最终把关，财务把关的作用不容争辩。要求部门负责人对部门的工作首先要承担第一责任，如果有问题则是重罚的对象；同时，对于岗位职责经办人，从处罚上也需严格对待。3、工程合同签订顺序较工程现场进度提前量不够甚至滞后，影响工程推进。原因分析。这个问题产生的原因最核心的是工程部门没有搞清楚什么时间做什么事的问题。所以，集团工程管理中心才出台了这个参照性文件，给所属企业一个明晰的方向。从上而下给出了标准，提供了工作成效的衡量依据。是企业的工作标准
21、，同时也是审计审查的重点。制度规定。佳总工20135号文。审计建议。文件的出台为房企工程材料管理提供了很好的借鉴作用，事实上通过审计今年对逾期交付项目的审计发现，很多关键节点的合同如电力、电梯、公共部位装修的合同，不但没有提前反而滞后。而现在所属企业人员都对避免先执行后补签的行为有了比较深刻的认识，于是就急匆匆的上报要求总部加快审批，也对工程成本的控制构成不利影响。所以，房企工程、成本人员要对该文件加强学习，平时做好参照执行。对不按照制度执行的，就审计来说2014年开始要作为审计的重点内容。（四）过程中工程成本控制1、场地垃圾清理费未严格落实谁发生谁负责而由公司负责承担处理。其他如临时围墙、水
22、电费及需要第三方承担的费用也未及时办理确认并通知财务扣款。原因分析。这个问题产生的根本原因是执行制度不严的体现，更是思想上理解的误区。特别是垃圾清理费，一方面总想着项目承包人或者分包单位肯定会签字确认；另一方面没有去究查问题就抱着产生垃圾肯定是多方的责任，没有办法分清楚的态度。也是未及时做好责任的认定所致，事后去认定或者干脆放之任之，总包与分包，分包与分包间总有各种理由推脱。制度规定。工程成本控制作业标准 5.7第9）条；工程管理流程 5.1.3.5条；工程成本控制作业标准 5.7第6）条。审计建议。审计认为很好控制。第一、工程、成本部门要参照制度规定执行，杜绝这些费用发生了要付款时才想到。第
23、二、财务部门最后把关，严格按照上述规定没有相关确认手续的，一律不得先行付款。2、未切实履行好监督各施工单位按图纸施工或现场材料未严格按集团信息价价格所规定的规格、尺寸进行验收就投入施工。原因分析。这个问题很普遍，产生的原因通过审计调查发现要么根本没有意识到要关注这个工作细节，这点新开企业表现的尤为明显。另外做的好坏，规格尺寸是否满足合同的要求反正付钱的是公司，与个人无关，这点在老项目上不断的上演。而且审计认为从实施标准化管理以来，有一条始终没变就是工程材料部工作职责中肯定会有要按图、按合同约定施工这一条，所以不可能有不熟悉制度的说法，就是主观上有没有真正去管的意识。制度规定。工程质量控制作业标
24、准5.2.4条；佳源集团组织管理手册房产公司岗位说明书P175。审计建议。如果真做到巡查及时并敢于提出改正意见，那问题就很简单，这是考验现场工程人员尤其是安装工程师的职业素质问题。同时，对于大宗材料，要把控好源头关，材料、设备进场时要验收，有些材料或者分包内容一旦实施后再要求按合同要求加以整改难度太大，而且潜在的风险也是不可估计的。同时，对于不严格按图、按合同约定施工的，一旦发现将严格追究现场工程师、部门负责人、分管工程高管的责任。3、隐蔽工程项目无过程中影像资料和隐蔽验收记录表，工程部抽检工作不到位或是对分包工程验收审核工作不履行职责。原因分析。产生这个问题主要是没有重视所要求的这项工作。这
25、个问题审计认为很重要，且在企业目前工作开展过程中容易被忽视且本身属于一项细致活。同时，这项工作在日常支付工程、材料款时并不是财务审核的一个依据，一般要等到成本中心在结算或是结算抽查时才暴露，而这解决不了管理缺失的问题。制度规定。自行工程结算与抽查工作作业标准 5.1.3.1第5）条；工程验收管理作业标准 5.1.2第2）条；工程验收管理作业标准 4.1条工程材料部工作职责。审计建议。一方面要加强培训，工程人员要履行职责，成本部要监控。审计认为今后这类事项有发生，成本中心在结算时必须对责任人加以重罚，同时审计也将该项工作作为审计的一项重要内容进行关注。同时，建议在过程中付款时要将相关资料作为付款
26、的前置条件。（五）基本的管理要求方面1、材料设备进场验收单缺失或者手续不全，ERP处理不到位。原因分析。主要是因为材料员、供货单位、接收单位三方验收制度未严格执行所致，否则不应该验收了没有相关单据的说法。同时，财务在付款时没有将这些单据作为付款的依据之一也说明财务审核把关不到位。制度一直是存在的，以前的调拨单现在的材料设备进场验收单都是一贯强调的。这也涉及到部门间工作交接有扯皮的空间，为此应强调工程部是第一责任人，财务未审核到位给予了付款时承担相应责任。制度规定。材料设备验收管理作业标准 5.2条；OA、ERP管理办法 5.5.2条。审计建议。这个问题是比较简单易办的。工程等部门首先要自我要求
27、，企业财务要利用周例会等形式进行强调。付款时对于手续不完备的要求经办人按规定进行完善后再予以付款。财务在手续不全的情况下不付款，这个原则关把牢肯定不会在审计时还会有问题的存在。同时，工程部按材料设备验收管理作业标准要求的时限按时提交财务复核。2、个别企业工程部门表现出工作对接时效性很差、现场管理整体工期考虑的意识不够。原因分析。工作时效差与否并不是审计中心或者其他中心甚至是执行总经理所能改变的。团队运转是否顺畅，工作成效是否满足公司需要，首先需要部门负责人扪心自问，否则部门员工也会看样学样；其次总经理管理责任也是缺失的，这在今年对个别总经理离任审计时体会较多的。制度规定。这个方面没有明确的制度
28、加以规定，本身属于工作职责的基本要求。久拖不办甚至是知道事情要处理还是能拖则拖，还有针对穿插施工时孰轻孰重没有意识到最后就影响工期，甚至是交付时间。审计建议。这个问题产生主要是员工主观能动性的缺失，部门员工工作效率不高，能拖则拖时部门负责人在干什么？审计认为要把企业总经理作为团队建设的第一责任人，这本身是总经理工作职责的目标之一。如果个别甚至多个部门都不作为时，要追究总经理的管理责任，这需要集团总部的关注。3、企业尤其是工程人员对地方强规、新出台的约束性政策了解和掌握的不够；对验收项的内容、前后关系、必备的条件准备不充分，事到才想到的现象是存在的。原因分析。无论新出台的强规或者政策，还是验收项
29、的要求，基本上都是变动不大的。产生了这些问题与公司从上而下的重视程度是有直接关系的，过程中具体的岗位责任人在自己负责的工作领域内，缺乏基本的专业素质和工作责任心，对要交付验收的商品房的验收标准缺少认识。一旦验收提出问题时就手忙脚乱，无从应付。同样职责规定中也有按照国家规范要求施工的明文规定。延伸开来讲，财务中心税务核算与申报作业标准中强调财务人员要及时收集税务政策和文件并报财务中心备案。那么，公司其他部门为什么就不能对照执行？终究还是想不想去做的问题。制度规定。这个方面没有明确的制度加以规定，本身属于工作的基本要求。不主动了解往往等到事情来了则措手不及，甚至可以说不学则无术。审计了解到工程中心
30、也在梳理各地区的验收项以及各项所需具备的内容，各所属企业可以参考。审计建议。审计认为工程负责人要具备一定的专业知识和综合能力，要清楚掌握自己验收的产品应具备的验收条件，和对自己要交付产品有一个清楚的认识。而不是等验收人员提出问题时，手忙脚乱，无从应付。要提高这方面的工作能力其实并不难，房产行业与地方政府部门的联系是非常紧密的，比如质监、人防、消防、电力、节能办等，而往往国家或者地方性政策出台，他们肯定是第一时间知道的。平时在沟通协调时只要多问问，既能掌握了政策规定的动向拿来参照，也对工程后续验收上是个很大的帮助。同时，建议公司要以总经理为带头人提早研究好验收内容，理出具体时间表和责任人，并做好
31、与主管部门的沟通协调工作。4、工程安全文明检查有令不办或者日常检查工作不到位。原因分析。不重视是根本原因，进而就不想落实，存在一定的侥幸心理。工程中心已经检查过了并提出整改要求，不限期落实整改就不存在可以推脱的理由。制度规定。安全文明施工管理作业标准 5.3.2条；工程管理中心应定期对各项目的安全文明管理状况进行检查或抽查。审计建议。房产企业要树立安全责任意识，工程中心加强检查和检查后的抽查频率。在今年突击审计工作中，发现个别企业这方面问题还是存在的。同时，对项目部，建设公司要按照内部承包合同安全生产管理办法条款落实必要的处罚手段，最后要对安全文明施工考核费计取有所安排。5、通过个别项目发现，
32、工程中心跟进重点项目的进度管理力度有待加强。原因分析。对工程中心审计时，计划运营部也作出过说明，执总现场协调会也布置了强制性要求。关键是企业不作为，但是在企业不作为时计划运营部要做到及时向中心总经理反馈，必要时汇报执总。制度规定。工程进度控制作业标准 4.2 工程管理中心职责；现场工程专题会议纪要要求。审计建议。审计认为工程中心逐步从建设公司层面提升到中心管理层面，重要的一点就是依照制度、作业标准加强对所属企业工程的管理，没有制度或作业标准的要完善。同时，对各类专题会议要求，执总明确作出要求的，要不折不扣的执行好。房产企业不作为的，要及时汇报执总约谈相关总经理。一、成本类（一）手续处理类1、合
33、同未按集团范本签订；超集团信息价或目标成本的材料、设备采购未报成本控制中心审批。原因分析。工程材料类合同范本通过作业标准附件、OA专栏予以发布，集团信息价也通过总部文件下发企业执行。为什么会产生与制度规定违背的现象，有了制度不对照执行那就是人主观的问题。同时制度也开了口子，不按范本签订或者超目标成本、集团信息价的要上报成本控制中心审批。这里要提到财务审核把关职能的履行，为什么不合规的情况最后办理了款项支付，审核作用在哪里？制度规定。合同范本管理作业标准 5.4.2和5.4.5条；成本管理流程 5.2.4和5.2.6条；佳总发201288号文件关于发布的通知（五）条规定。审计建议。考虑工作实际，
34、成本控制部需对分摊的基数包括地上、地下、全面积，结合第几期信息价等内容进行详实标注，为财务审核提供便利。同时，企业财务对上述问题需严格执行必须取得报总部审批同意后，方可支付款项的要求。另外，就审计来说，自我反省从2014年开始对除面上手续是否合规作为审查的内容，更要强调对特别是总经理权限范围内的合同与现场对比复核。凡是在合同手续上、内容上出了问题，不管金额大小一律从重给予合同经办人、部门负责人、财务负责人甚至是总经理追究责任。2、包干单价或包干总价的合同无明确的预算量。原因分析。主要是抱着图省事甚至是蒙混过关的心理在操作。说白了如果是自己的钱，花钱买了多少东西心里能不清楚？合同无预算清单，钱付
35、至只剩保修金节点了不办理结算表现出源头失控，结束草率。这个问题在今年个别企业审计中已经通过审计报告予以披露，除了审计中心督办未彻底有责任外，其他会签的相关中心也没有重视。制度规定。自行工程结算与抽查工作作业标准 3.1条。审计建议。审计认为，这个问题在今年对个别企业审计时觉得是比较重要的问题。而且，这个问题在实行高层目标成本和后来的全成本目标文件出台前，单纯的参照总经理授权书中*类授权进行审批，弊端是很大的。所以，首先要在源头上控制这类包干合同的签订，原则该类合同控制在消防、桩基工程以及政府垄断工程等个别很小的范围内；最后要对这类包干价合同执行好最终结算的审核，必要时进行抽查。在监督层面，审计
36、建议一旦发现此类问题，必须给予责任人最严厉的处罚。（二）业务处理类1、联系单处理流程不符合规定。如联系单未执行会签，未会签即下发施工单位，过程手续不完整和不及时，相关签证涉及确认的手续不完整，联系单台账信息不全。原因分析。产生这个问题主要是有制度不办，因为职责已明确成本控制部必须作为，关键看执行。同时，通过审计发现总有各种客观理由，比如施工单位就是不报。那么，反过来说在合同签订时有没有把公司的标准摆明和讲清楚。总被施工单位牵着鼻子走，就要求在合同签订时讲清楚，执行合同过程中按合同条款作出约束。同时，在审计过程中也发现，个别企业的成本控制部认为工程部不提交上来，成本控制部就一直心安理得等着。工程
37、部不作为，成本部有问题不反映是问题的背后最核心的症结。制度规定。会签制度。联系单管理作业标准 5.2.3条；处理流程。联系单管理作业标准 5.2.3条；签证本身需具备内容的完整性和联系单处理及时性。联系单管理作业标准 5.2.1.2条、联系单管理作业标准 5.3.3条；联系单相关确认的手续不齐备。按照合同的约定执行。联系单台账处理要求。联系单管理作业标准 5.5.2条、5.6.1.4条。审计建议。审计认为，联系单的管理工作，必须以成本控制部为主体，后续发生在联系单方面的问题时要追究成本控制部负责人的责任。至于施工单位能否在事发28天内上报，由成本控制部督办企业相关部门，并要按合同条款对施工单位
38、的时效性加以约束。建议今后审计发现联系单方面有问题，直接追究成本控制部的责任。同时，组织的会签会议要有专人记录，总经理不参加的，将会议纪要抄送成本中心。2、上报成本中心结算资料与实际不符，结算误差率超1。原因分析。这个问题产生的原因很简单，就是弄虚作假。制度规定。工程验收管理作业标准 5.1.2第2）条；工程验收管理作业标准 4.1条工程材料部工作职责；佳源集团组织管理手册房产公司岗位说明书P175。 审计建议。这个问题与本文工程类 （四）过程中工程成本控制第3条是一个道理。审计认为处罚制度毕竟是起到警戒的作用。对于上报的结算资料与实物不符的情况，审计建议首先要确保按图施工，其次对于未按图纸要
39、求施工且结算资料与实物不符的情形，则要对责任人采取最严厉处罚措施。同时，对施工单位，若工程量有核减的，根据抽查数据对上报的同类工程其它子目统一下浮。另外，审计将从2014年开始，会主动对合同执行情况加强审计。3、结算资料上报时效性差，影响结算进度。原因分析。产生这个问题的根源是过程中不重视，等到需要结算时再反过头去准备，既影响工作效率又不能保证资料的齐全性。制度规定。职责方面。委托工程结算作业标准 4.2.1条；成本管理流程5.4.1条；委托工程结算作业标准 5.3.6第9）条、第10）条。 审计建议。成本控制部的人员要按制度规定开展好工作，同时，必要时成本中心要对房企成本部基础工作加强监管。最后结算时资料收集仍有各种问题的，要动用处罚的手段。18