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1、六西格玛介绍精六西格玛介绍精 19871987年，年，年，年，Motorola,Motorola,通讯部通讯部通讯部通讯部CEO George FisherCEO George Fisher六西格玛的发展史1991年，Alliedsignal,CEO Larry Bossidy 2003年，ASIMCO,董事长兼CEO Jack Perkowski 1995年，GE,CEO Jack Welch 2001年，Caterpillar,CEO Glen A.Barton 第1页/共73页 什么是什么是什么是什么是 6 6 Sigma?Sigma?为什么为什么为什么为什么要要要要推推推推行行行行 6
2、 Sigma?6 Sigma?如何推行如何推行如何推行如何推行 6 Sigma?6 Sigma?6 Sigma 6 Sigma 的基本方法的基本方法的基本方法的基本方法 DMAICDMAIC路径路径路径路径目录第2页/共73页l l“”希腊文称之为希腊文称之为希腊文称之为希腊文称之为“Sigma”Sigma”，即，即，即，即标准偏差标准偏差标准偏差标准偏差l l每个过程都有其预计的输出量，称每个过程都有其预计的输出量，称每个过程都有其预计的输出量，称每个过程都有其预计的输出量，称作作作作“均值均值均值均值”l l每个输出量都会有变化每个输出量都会有变化每个输出量都会有变化每个输出量都会有变化
3、，对变化的，对变化的，对变化的，对变化的测评称作测评称作测评称作测评称作“”l l减少减少减少减少变差和缺陷变差和缺陷变差和缺陷变差和缺陷是是是是6 Sigma 6 Sigma 的宗旨的宗旨的宗旨的宗旨 11LSLLSLUSLUSL均值均值一、什么是 6 Sigma?第3页/共73页变差与变差与缺陷缺陷p 过程的变差告诉我们该过程所能达到的效果。这是过程的呼声 p 技术规范告诉我们希望过程所能达到的效果。这是客户的呼声p 过程的输出量超出技术规范，即为缺陷与规范相比变差的分布较窄 太早 太迟与规范相比变差的分布太宽 缺陷 缺陷 太早 太迟减少变差第4页/共73页正态分布与标准偏差正态分布与标准
4、偏差95.46%99.73%3S0+3S+2S+1S2S1S34.13%34.13%13.60%13.60%2.14%2.14%0.13%0.13%68.26%2 S 区间之外的概率是4.54%6 的缺陷机会：0.00034%3.4DPMO(PPM)第5页/共73页什么是变差？什么是变差？什么是变差？什么是变差？没有两件绝没有两件绝没有两件绝没有两件绝对相同的对相同的对相同的对相同的事物。事物。事物。事物。40455055606513579 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41过程数据显示过程是如何随时间而变化的了解造成变差的原因对过程
5、的变差进行量化第6页/共73页变差类型变差类型变差类型变差类型l l特殊原因：特殊原因：特殊原因：特殊原因：在特定时间在特定时间在特定时间在特定时间或地点发生或地点发生或地点发生或地点发生了不同的事了不同的事了不同的事了不同的事件件件件普通原因：在过程中总是有某种程度的存在第7页/共73页根据变差类型采取相应的措施根据变差类型采取相应的措施根据变差类型采取相应的措施根据变差类型采取相应的措施增大变差增大变差增大变差增大变差将特殊原因当作普通原因变差处理实际上意味着什么？将普通原因变差当作特殊原因处理意味着什么？失去机会第8页/共73页虽然过程表现改进了50%，而且将过程的均值达到了顾客的要求，
6、但过程的变差没有改变！成功吗?顾客要求的交付时间为顾客要求的交付时间为顾客要求的交付时间为顾客要求的交付时间为8 8天天天天平均8 天18 天 1 天 =17 天跨度=缺陷缺陷太早太迟交付时间与规范相比变差的分布太宽 平均16 天25 天 8天=17 天跨度=缺陷缺陷太早太迟交付时间与规范相比变差的分布太宽 现有过程现有过程17 1525158平均为平均为16 天天 17 天跨度天跨度改进后改进后1816114平均为平均为8 天天 17 天跨度天跨度减少变差的重要性减少变差的重要性减少变差的重要性减少变差的重要性第9页/共73页现有过程现有过程改进后改进后1718151256151184平均为
7、平均为16 天天 17 天跨度天跨度平均为平均为8 天天 17 天跨度天跨度6 SIGMA 过程过程79987平均为平均为8天天 2 天跨度天跨度减少变差的重要性减少变差的重要性减少变差的重要性减少变差的重要性顾客要求的交付时间为顾客要求的交付时间为顾客要求的交付时间为顾客要求的交付时间为8 8天天天天客户更注重的是变差而非均值！=17 天跨度=减少变差 平均8天 1 天 18 天缺陷缺陷太早太迟交付时间 与规范相比变差的分布太宽7 天平均8天9 天=2 天跨度=交付时间太早太迟与规范相比变差的分布较窄 第10页/共73页Taguchi Taguchi 案例研究案例研究案例研究案例研究日本厂家
8、的配件零件分布图：“控制过程以尽可能接近目标。”美国厂家的配件零件分布图：“在技术规范界限之内的所有产品都一样好。”USLLSL:第11页/共73页小结小结小结小结 6 Sigma宗旨宗旨：通过寻找根本原因通过寻找根本原因 减少变差减少变差 缺陷概率为缺陷概率为3.4 DPMO第12页/共73页6 Sigma 6 Sigma 的主要思想的主要思想的主要思想的主要思想vv 提高绩效提高绩效提高绩效提高绩效vv 对顾客真正的关注对顾客真正的关注对顾客真正的关注对顾客真正的关注vv 由数据和事实驱动的管理由数据和事实驱动的管理由数据和事实驱动的管理由数据和事实驱动的管理vv 对流程的关注对流程的关注
9、对流程的关注对流程的关注vv 无边界的合作无边界的合作无边界的合作无边界的合作第13页/共73页1.1.提高绩效提高绩效提高绩效提高绩效6 6 Sigma Sigma 项目选择标准项目选择标准项目选择标准项目选择标准问题与关键业务事项有关问题与关键业务事项有关问题与关键业务事项有关问题与关键业务事项有关问题与明确规定的过程相联系问题与明确规定的过程相联系问题与明确规定的过程相联系问题与明确规定的过程相联系您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户您可以找到使用或接受本过程产物的内部客户或外部客户或外部客户或外部客户或
10、外部客户您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您能清楚地找到缺陷并计算它的发生率您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效您能够证明改进过程将会如何提高财务绩效有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）有适当的组织支持（总负责人，过程主管人）第14页/共73页业务影响的类别业务影响的类别业务影响的类别业务影响的类别缩短设备停机时间增加生产能力减少废品/返工降低材料成本；提高投资回报率
11、缩短交货时间增加收入可能的改进潜在的影响减少库存减少库存的资本投入缩短投放市场时间因增加销售而增加收入第15页/共73页降低成本：降低成本：降低成本：降低成本：降到损益表的底部降到损益表的底部降到损益表的底部降到损益表的底部 用于抵消价格用于抵消价格用于抵消价格用于抵消价格 再投资再投资再投资再投资避免成本：避免成本：避免成本：避免成本：我们目前尚未支出，但若不采取我们目前尚未支出，但若不采取我们目前尚未支出，但若不采取我们目前尚未支出，但若不采取行动就会支出的成本行动就会支出的成本行动就会支出的成本行动就会支出的成本在达到在达到在达到在达到 COGS COGS 目标时仍然重要目标时仍然重要目
12、标时仍然重要目标时仍然重要节省成本种类节省成本种类节省成本种类节省成本种类第16页/共73页客户的呼声表示客户的需求和他们对您的产品或服务的看法。客户的呼声可以帮助一个公司：决定提供什么产品和服务。为该产品和服务确定关键特性和技术要求。决定在哪些方面集中进行改进。获得客户满意程度的基本指标，以便测量改进。找到使客户满意的关键驱动力。2.2.对顾客真正的关注对顾客真正的关注对顾客真正的关注对顾客真正的关注第17页/共73页 被动系统被动系统被动系统被动系统无论您是否采取行无论您是否采取行无论您是否采取行无论您是否采取行动都收到信息动都收到信息动都收到信息动都收到信息 主动系统您必须主动尽力去收集
13、信息收集客户信息系统收集客户信息系统收集客户信息系统收集客户信息系统第18页/共73页 需求客户意见客户要求我想要要求要求要求要求要求要求要求要求(要求要求=质量悠关特性质量悠关特性CTQ)将客户的呼声变成 CTQ第19页/共73页举例：举例：举例：举例：CTQ CTQ 树状图树状图树状图树状图需求驱动力CTQ笼统具体难以测量容易测量客户服务好 知识面的销售代表回答正确不需进一步研究就回答确需研究，也能很快答复友好的销售代表人缘信誉好不打搅客户及时将客户介绍给适当的人员快速反馈按客户要求的时间 第20页/共73页非有不可的特点通常非有不可的特点通常非有不可的特点通常非有不可的特点通常被视为理所
14、当然被视为理所当然被视为理所当然被视为理所当然客户通常讨论或提出客户通常讨论或提出客户通常讨论或提出客户通常讨论或提出与越多越好特点有关与越多越好特点有关与越多越好特点有关与越多越好特点有关的问题。的问题。的问题。的问题。令人高兴通常被忽视，令人高兴通常被忽视，令人高兴通常被忽视，令人高兴通常被忽视，因为没有它们客户也因为没有它们客户也因为没有它们客户也因为没有它们客户也不会感到不满意。不会感到不满意。不会感到不满意。不会感到不满意。Kano Kano 模式和模式和模式和模式和VOCVOC令人高兴越多越好非有不可高兴中立不满客户满意程度成就程度 实现不存在高兴接受事实 不高兴 被低估 第21页
15、/共73页数据能如何帮助你？数据能如何帮助你？数据能如何帮助你？数据能如何帮助你？3.由数据和事实驱动的管理第22页/共73页数据向你展示真实情况数据向你展示真实情况数据向你展示真实情况数据向你展示真实情况第23页/共73页以下表示了什么意思？以下表示了什么意思？草坪树木围墙烟囱门窗户楼梯灌木烟雾门厅花朵房顶电线天空火焰兰色邮箱第24页/共73页图片比语言所能表示的含义图片比语言所能表示的含义强百倍！强百倍！第25页/共73页6 6 SigmaSigma将帮助我们回答两个基本问题：将帮助我们回答两个基本问题：将帮助我们回答两个基本问题：将帮助我们回答两个基本问题：什么才是我真正需要的数据或信息
16、？我们怎么使用这些数据信息，使我们的收益最大化？帮助我们分析数据的工具-MINITAB第26页/共73页案例研究：交货期案例研究：交货期案例研究：交货期案例研究：交货期一家大计算机制造商需要提高其竞争力。一家大计算机制造商需要提高其竞争力。一家大计算机制造商需要提高其竞争力。一家大计算机制造商需要提高其竞争力。目标：缩短一个最受欢迎的产品的交货期时间目标：缩短一个最受欢迎的产品的交货期时间目标：缩短一个最受欢迎的产品的交货期时间目标：缩短一个最受欢迎的产品的交货期时间现有资料表明，过去供应订货需要现有资料表明，过去供应订货需要现有资料表明，过去供应订货需要现有资料表明，过去供应订货需要5105
17、10天天天天 管理部门的目标：本产品的订货管理部门的目标：本产品的订货管理部门的目标：本产品的订货管理部门的目标：本产品的订货95%95%在在在在3 3天之内供应天之内供应天之内供应天之内供应几个月之后，分区工厂报告结果几个月之后，分区工厂报告结果几个月之后，分区工厂报告结果几个月之后，分区工厂报告结果很明显，2号工厂的改善远远落在其它工厂的后面，是不是？工厂三天之内供应订货%1 73%2 47%3 83%4 67%5 76%第27页/共73页案例研究：交货期（续）案例研究：交货期（续）案例研究：交货期（续）案例研究：交货期（续）l l公司发现，各个制造厂对公司发现，各个制造厂对公司发现，各个
18、制造厂对公司发现，各个制造厂对“三天供货三天供货三天供货三天供货”的定义不同。的定义不同。的定义不同。的定义不同。l l2 2号工厂将订货的当天算作第一天，而号工厂将订货的当天算作第一天，而号工厂将订货的当天算作第一天，而号工厂将订货的当天算作第一天，而其它工厂将订货过后的第二天算作第一其它工厂将订货过后的第二天算作第一其它工厂将订货过后的第二天算作第一其它工厂将订货过后的第二天算作第一天。天。天。天。从这一个案例研究中，你学到什么经验？工厂三天之内供货%1 73%2 47%=3 83%4 67%5 76%77%是按其它工厂的计算方法重新计算后的结果第28页/共73页时间顺序图时间顺序图时间顺
19、序图时间顺序图l l帮助将噪声帮助将噪声帮助将噪声帮助将噪声和信号区别和信号区别和信号区别和信号区别开来开来开来开来l l 使趋势显而使趋势显而使趋势显而使趋势显而易见易见易见易见4045505560651357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41过程有突然的波动4045505560651357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41有4点与其它点显然不同 第29页/共73页频率图（直方图）频率图（直方图）频率图（直方图）频率图（直方图）频率图利用不同值出现的频率，来显示数据的形
20、状或分布。0123456789104:004:054:104:154:204:254:304:354:404:454:504:554:604:65目标重量 SKU 1234 的 装满重量7 月 1 日 7 月 7 日 装满重量出现次数第30页/共73页示例示例示例示例系统启动几年后，收集了所有纠正措施的数据。有人评估了数据，然后告诉管理阶层：要解决经由此系统标识的问题，需要平均 94 天时间。一家公司建立了一个纠正措施系统，以确保改进建议得到贯彻。他们的目标是在 50 天内处理并结束所有纠正措施请求。管理阶层很明显地反应：“我们需要将周期时间减少一半！”第31页/共73页示例（续）示例（续）示
21、例（续）示例（续）某雇员创建了实际数据的频率图，他将这张图拿给管理层看。如果您知道平均天数是 94 天，看到分布后有何不同的反应？024681012141618202040100200300400500600700800900100011001200103050天数解决纠正措施请求需要的时间 X=94 天第32页/共73页案例分析案例分析案例分析案例分析供应商供应商供应商供应商 B B 和供应商和供应商和供应商和供应商 A A，哪个更好？，哪个更好？，哪个更好？，哪个更好？供应商 A 40 次交货 -0.500.511.522.533.544.5供应商 B 40 次交货自目标的天数 供应商 A
22、 和 B 延误交货时间图（共 40 次交货，每星期一次）0.500.511.522.533.544.51357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39=供应商 A=供应商 B在时间图中，供应商 A 似乎在快速提高其按时交货的能力。在频率图中，供应商 B 看起来远好于供应商 A。第33页/共73页控制图控制图控制图控制图l l使用统计使用统计使用统计使用统计方法确定方法确定方法确定方法确定的控制界的控制界的控制界的控制界限，界限限，界限限，界限限，界限绘制在图绘制在图绘制在图绘制在图上。上。上。上。0102030405060708090100JA
23、SO N D JF M A MJJA S O N DJF MUCLLCLl是按时间排序的结果图（类似时间图）。第34页/共73页技术规范界限与控制界限的对照技术规范界限与控制界限的对照技术规范界限与控制界限的对照技术规范界限与控制界限的对照l l规格界限规格界限规格界限规格界限 根据客户要求、管理要求或工程要求设置。根据客户要求、管理要求或工程要求设置。根据客户要求、管理要求或工程要求设置。根据客户要求、管理要求或工程要求设置。描述描述描述描述希望希望希望希望过程达到的目标。过程达到的目标。过程达到的目标。过程达到的目标。控制界限从数据计算得来。描述过程可达到的目标。7080901001101
24、20135791113 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35UCLLCL规格上限规格下限第35页/共73页排列图排列图排列图排列图l l排列图是一种图形工具，可帮助您将一个大问题分成几个排列图是一种图形工具，可帮助您将一个大问题分成几个排列图是一种图形工具，可帮助您将一个大问题分成几个排列图是一种图形工具，可帮助您将一个大问题分成几个部分并确定哪几个部分最重要。部分并确定哪几个部分最重要。部分并确定哪几个部分最重要。部分并确定哪几个部分最重要。0500010000150002000025000变质金额($)农产品肉奶制品面包店其它种类食品杂货店食物变质按部门分类19
25、97 年 10 月 12 月第36页/共73页观察什么：条的相对高度观察什么：条的相对高度观察什么：条的相对高度观察什么：条的相对高度排列法则适用：一个或几个类别是大多数问题的主要原因。着重改进最高的一个或两个条。如果您看到排列法则不成立：几个条近似相等。不值得研究最高的条。寻找其它将数据分类的方法，或者有关此问题的另一种数据。解释和措施第37页/共73页当排列法则成立时当排列法则成立时当排列法则成立时当排列法则成立时如果排列法则成立如果排列法则成立如果排列法则成立如果排列法则成立1.1.1.1.从最大的条开始从最大的条开始从最大的条开始从最大的条开始2.2.2.2.当缩小了问题范当缩小了问题
26、范当缩小了问题范当缩小了问题范围时，继续步骤围时，继续步骤围时，继续步骤围时，继续步骤 3.3.3.3.分析原因分析原因分析原因分析原因0500010000150002000025000食物变质金额农产品肉奶制品面包店其它按部门分类的食物变质02500500075001000012500金额西红柿香蕉莴苣苹果椰菜橘子其它水果 其它蔬菜种类按农产品类型分类的食物变质第38页/共73页当排列法则不成立时当排列法则不成立时当排列法则不成立时当排列法则不成立时则需要找出另一种方法观察数据。则需要找出另一种方法观察数据。则需要找出另一种方法观察数据。则需要找出另一种方法观察数据。010203040506
27、070伤害数 A:维修 B:成型 C:压紧 D:烘焙 E:磨光 G:运输部门 伤害数按部门 肩膀用另一种 方法分类 手指5152535455565伤害数 背部胳膊 踝 手眼睛 头部 其它按身体部位 分类的伤害数将数据规范化01020304050607080伤害100，000 小时EDCBAG部门 每工作 100，000 小时的伤害数调整 影响GA050100150200250300350浪费的时间（天）DBCE部门由于受伤浪费的时间 按部门分类 第39页/共73页3.3.对流程的关注对流程的关注对流程的关注对流程的关注 一切活动都以过程形式进行。一切活动都以过程形式进行。一切活动都以过程形式进
28、行。一切活动都以过程形式进行。l l过程的质量决定产出的质量。过程的质量决定产出的质量。过程的质量决定产出的质量。过程的质量决定产出的质量。第40页/共73页作为过程来工作作为过程来工作作为过程来工作作为过程来工作l l适用于各种工作适用于各种工作适用于各种工作适用于各种工作，无论是重复性的还是独特的工作。无论是重复性的还是独特的工作。无论是重复性的还是独特的工作。无论是重复性的还是独特的工作。l l宏观了解过程有助于：宏观了解过程有助于：宏观了解过程有助于：宏观了解过程有助于：确定项目的界线（起点和终点）；确定项目的界线（起点和终点）；确定项目的界线（起点和终点）；确定项目的界线（起点和终点
29、）；说明去哪里收集数据。说明去哪里收集数据。说明去哪里收集数据。说明去哪里收集数据。供应商 产出 投入 过程客户第41页/共73页理解过程理解过程理解过程理解过程为了更好地理解过为了更好地理解过为了更好地理解过为了更好地理解过程，您需要：程，您需要：程，您需要：程，您需要：l l绘制过程流程图。绘制过程流程图。绘制过程流程图。绘制过程流程图。l l找出过程的哪些找出过程的哪些找出过程的哪些找出过程的哪些步骤有增值，那步骤有增值，那步骤有增值，那步骤有增值，那些步骤没有增值。些步骤没有增值。些步骤没有增值。些步骤没有增值。确定周期时间并找出瓶颈。寻找造成缺陷的错误或不足之处。S U P P L
30、I ER SInputsC U S T O M E R SOutputsProcess第42页/共73页供应商投入过程产出客户复印机 色粉电力原件您自己供电公司办公用品供应公司复印件制造商复印您档案其它将原件放在玻璃上 将盖板放下调整设置按启动钮将原件和复印件拿开过程步骤纸张SIPOCSIPOC示例示例第43页/共73页过程能力过程能力过程能力过程能力太多变差很难生产出满足客户需求（规格）的产品低Sigma值(0-2)中等程度变差大多数产品满足客户需求中等Sigma值（3 和 5 之间）很少变差几乎所有产品满足客户需求(外观技术要求少于4ppm)高Sigma值(6)第44页/共73页4.无界线
31、的合作无界线的合作领导黑带绿带小组成员黑带大师 过程主管人整体过程 A部门B部门C部门D部门第45页/共73页要使项目获得要使项目获得成功，有四种角成功，有四种角色需要有人担任：色需要有人担任：l l黑带黑带黑带黑带/绿带绿带绿带绿带l l团队成员团队成员团队成员团队成员l l黑带大师黑带大师黑带大师黑带大师l l领导或总负责人领导或总负责人领导或总负责人领导或总负责人第46页/共73页 6 6 Sigma Sigma 组织和文化变革的动力组织和文化变革的动力组织和文化变革的动力组织和文化变革的动力可计算的主动合作数据/事实为基础绩效6 Sigma 真正的优势在于文化转变。第47页/共73页6
32、 SigmaDFSS(DMADV,DMEDI)DMAIC过程管理提高现有的过程使它们的输出满足客户要求控制和管理横向职能的过程以满足经营目标设计满足客户需求的产品和工艺 6 6 Sigma Sigma 的基本方法的基本方法第48页/共73页 减少过程变差减少过程变差减少过程变差减少过程变差 缺陷概率为缺陷概率为缺陷概率为缺陷概率为3.4DPMO3.4DPMO 提高公司绩效提高公司绩效提高公司绩效提高公司绩效 以数据为导向、事实为依据的决策以数据为导向、事实为依据的决策以数据为导向、事实为依据的决策以数据为导向、事实为依据的决策过程过程过程过程 关注客户关注客户关注客户关注客户 注重过程注重过程
33、注重过程注重过程什么是什么是 6 6 Sigma Sigma 总结总结6 Sigma 是管理法和方法论第49页/共73页Sigma西格玛西格玛%Yield正品率正品率DPMO每百万次缺陷数每百万次缺陷数699.9997%3.4599.98%233499.4%6,2103.597.7%22,700393.3%66,807269.1%308,537130.9%691,462工业平均水平缺陷与缺陷与缺陷与缺陷与6 Sigma6 Sigma二、为什么推行 6 Sigma?第50页/共73页99%99%是否足够好？是否足够好？是否足够好？是否足够好？对于每500,000次开机4,100次死机死机小于2次
34、3.8 Sigma （合格率99%）6 Sigma（合格率99.99966%）对于每发送300,000封信 3,000封误投 1封误投对于每周的电视播送 有1.68个小时无信号 只有1.8秒无信号第51页/共73页6 6 SigmaSigma的绩效有多好？的绩效有多好？的绩效有多好？的绩效有多好？Sigma123456DPMO680,000298,00067,0006,0004003.4要求123456测量过程的运行有多好或多坏工业平均值缺陷OK!第52页/共73页6 Sigma 6 Sigma 的层次的层次的层次的层次-地上的水果逻辑和直觉3 Sigma 墙66,800基本过程改进挂在低处的
35、水果4 Sigma 墙,(提高过程)6,210大量水果过程特征化和优化5 Sigma 墙(改进设计)230缺陷(PPM)甜果实 为 6 Sigma 设计3.46 Sigma(控制)第53页/共73页 MotorolaMotorola，GEGE和和和和Allied SignalAllied Signal公司公司公司公司，成功地推，成功地推，成功地推，成功地推行了行了行了行了6 6 SigmaSigma，他们他们他们他们共节省了共节省了共节省了共节省了9090多亿美元多亿美元多亿美元多亿美元-对股价对股价对股价对股价有很大的影响有很大的影响有很大的影响有很大的影响。客户的要求，也是我们不可推卸的责
36、任 Cummins,Caterpillar,DRA,Ford 等主要客户对我们提出推行6 Sigma的要求。成功的范例无疑对企业有极强的吸引力第54页/共73页 6 Sigma 是以数据是以数据/事实为依据，事实为依据，提高经营绩效提高经营绩效 6 Sigma 着眼于不犯错误和减少着眼于不犯错误和减少过程的偏差过程的偏差运动队不梦想出现奇迹，运动队不梦想出现奇迹，而是消除错误。而是消除错误。6Sigma旨在提高底线-第一次做对的成本最低 第55页/共73页6 Sigma 6 Sigma 与与与与 ASIMCO ASIMCO 核心价值核心价值核心价值核心价值团队精神团队精神6 Sigma 项目建
37、立在团队工作的基础上，要项目建立在团队工作的基础上，要求密切的团队合作。求密切的团队合作。个人责任个人责任绿带绿带/黑带将作为项目小组的领导人，赋予其黑带将作为项目小组的领导人，赋予其权利，负责整个项目的实施与成功。权利，负责整个项目的实施与成功。持续改进持续改进6 Sigma 为我们提供持续改进的系统的方法，为我们提供持续改进的系统的方法，不断提高绩效。不断提高绩效。寻求机遇寻求机遇6 Sigma 为公司提供发展业务的机遇，同时为公司提供发展业务的机遇，同时为员工提供发展和锻炼的机会为员工提供发展和锻炼的机会一展宏图一展宏图6 Sigma 水平为我们提供了具有挑战性的绩水平为我们提供了具有挑
38、战性的绩效目标。效目标。第56页/共73页6 Sigma 6 Sigma 与与与与 质量管理八大原则质量管理八大原则质量管理八大原则质量管理八大原则以顾客为中心的组织以顾客为中心的组织VOC;CTQ领导作用领导作用Champion;Sponsor;Process Owner全员参与全员参与Team work;Culture change过程法过程法SIPOC系统化管理系统化管理DMAIC;DMADV;PDCA持续改进持续改进DMAI2C以事实为决策依据以事实为决策依据Data/fact-driven互惠的供方关系互惠的供方关系利益相关者，提高客户满意度和绩效利益相关者，提高客户满意度和绩效第5
39、7页/共73页为什么推为什么推为什么推为什么推行行行行 6 Sigma?6 Sigma?-总结总结总结总结 6 Sigma6 Sigma 将使将使将使将使A ASIMCOSIMCO ：vv 培养团队精神培养团队精神培养团队精神培养团队精神vv 增强个人的责任心，消除官僚作风增强个人的责任心，消除官僚作风增强个人的责任心，消除官僚作风增强个人的责任心，消除官僚作风vv 创建一个持续改进的思路创建一个持续改进的思路创建一个持续改进的思路创建一个持续改进的思路vv 为员工提供充分发挥能力，挖掘潜力的环境为员工提供充分发挥能力，挖掘潜力的环境为员工提供充分发挥能力，挖掘潜力的环境为员工提供充分发挥能力
40、，挖掘潜力的环境vv 提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度vv 降低成本、提高绩效，获得竞争优势降低成本、提高绩效，获得竞争优势降低成本、提高绩效，获得竞争优势降低成本、提高绩效，获得竞争优势使使ASIMCO成为真正的全球性成为真正的全球性公司公司第58页/共73页它将取代其他的方法吗？它将取代其他的方法吗？它将取代其他的方法吗？它将取代其他的方法吗？不!l l6 Sigma 使我们的工具箱内又增加了一个更有力的工具。l l 6 Sigma 在我们寻找奶酪的道路上成为一盏指路明灯。l l 6 Sigma 不是任何问题都可以解决的神丹妙药。第59页/共73页1 1.缺少激励机
41、制缺少激励机制缺少激励机制缺少激励机制2 2.评审与授权不足评审与授权不足评审与授权不足评审与授权不足3 3.只有推动与没有拉动只有推动与没有拉动只有推动与没有拉动只有推动与没有拉动4.4.形式主义形式主义形式主义形式主义5.5.来自部门间的壁垒或人为抵触来自部门间的壁垒或人为抵触来自部门间的壁垒或人为抵触来自部门间的壁垒或人为抵触推行推行 6 6 Sigma Sigma 的障碍的障碍第60页/共73页谁是谁是谁是谁是6 Sigma 6 Sigma 项目主要参与者项目主要参与者项目主要参与者项目主要参与者?职位职位职责职责Champion公司领导公司领导为项目小组确定策略、方针；为项目小组提供
42、资源支持为项目小组确定策略、方针；为项目小组提供资源支持如发生特殊事件，及时调整项目小组方向如发生特殊事件，及时调整项目小组方向Master Black Belt黑带大师黑带大师负责培训、指导黑带；并帮助黑带和负责培训、指导黑带；并帮助黑带和Champion选择项目选择项目负责创建持久的改进负责创建持久的改进Black Belt黑带黑带6 Sigma 项目领导者，领导小组并完成项目主要工作项目领导者，领导小组并完成项目主要工作经过经过 6 Sigma 的进一步培训，完成的进一步培训，完成 2 个个6 Sigma项目项目Green Belt绿带绿带领导小组并完成项目主要工作，完成至少领导小组并完
43、成项目主要工作，完成至少1个项目个项目经过一周的经过一周的 6 Sigma 培训培训Money Belt财务指导财务指导帮助黑带和绿带确定项目财务目标帮助黑带和绿带确定项目财务目标 确认项目财务目标的完成确认项目财务目标的完成三、如何推行 6 Sigma?第61页/共73页6 Sigma 6 Sigma 组织机构组织机构组织机构组织机构 生产控制与物流总监绿带黑带项目跟踪黑带大师Champions公司领导 制定方针、政策 管理黑带和绿带项目协调项目统计项目跟踪等ASIMCO 领导委员会提供指导与培训等公司领导层的重视程度是推行6Sigma的关键第62页/共73页 四、DMAIC DMAIC 路
44、径图路径图 DOE回归ANOVAt-测试过程分析A 分析规划VOCSIPOCCE 矩阵D 定义数据收集计划量检具 R&R控制图能力分析M 测量选择解决方案风险分析小试策划I 改进QC 图文件化监控C 控制第63页/共73页DMAIC DMAIC 的另一个解释的另一个解释的另一个解释的另一个解释Dumb Managers Always Ignore Customers愚蠢的经理人总是忽略客户第64页/共73页项目计划问题陈述目标商业案例范围成本效益预测里程碑VOC 关键问题要求令人高兴的多一些就更好必须做到客户的呼声过程图制定项目计划包括项目描述，测量基准，经营结果，小组成员和进度表。运用适当的
45、基准以制定一些初始目标。完成高水平的“现状”过程图，分析产出率以确定影响最大的步骤 收集/展示数据验证客户需要和要求经营示例阐述为什么进行本项目很重要 输出过程供 客输入产出率:60%产出率：90%产出率:45%产出率:98%应商户定义定义 DefineDefine第65页/共73页IPO输入测量 过程 输出测量根据CTQ和SIPOC图进行测量。I1I2I3I4O1O2O3O4漏斗确定一些关键的测量FMEA量检具的R&R验证您的测量系统 容量#123456检验员AB样品#第一次 第二次l差值第一次 第二次差值12.01.01.01.51.50.022.03.01.02.52.50.031.51
46、.00.52.01.50.543.03.00.02.02.50.552.01.50.51.50.51.0总计10.59.53.09.58.52.0平均值2.11.90.61.91.70.4Sum4.0Sum3.6XA2.0XB1.8RARB以图形方式演示数据来反映当前的波动和其它模式 过程能力计算当前的工序能力和sigmaLSLUSLCp=0.4=2.7数据演示01000-1000102030UCLXLCLD B F A C E 其它数据收集计划操作定义和程序数据收集计划你想要回答什么问题？数据测量的类型数据类型 如何进行测量 相关条件抽样注释怎样/哪里您将如何确保一致性和稳定性？对于开始收集
47、数据您有什么计划？如何演示您收集的数据？制定数据收集计划测量测量 MeasureMeasure测量测量第66页/共73页分析分析分析分析 AnalysisAnalysisVANVA过程门进行详细的过程分析以确定问题因果图利用因果图展示关于原因您的观点回归分析通过统计的方法验证原因Chi-SquarecRegressiont-testANOVAX1Y假设试验使用假设试验识别差异实验设计使用 DOE 和反应面的优化来量化关系。数据门22212019181716151413121 2 3 4 5 6 7 8 9 10XOnXOnXOnXOnXOnXOnXOnXOnOnXOn使用多变量分析、分层及其它
48、技术确定可能的原因。第67页/共73页成本效益分析生成解决方案生成包括基准的解决方案并根据筛选标准选择最佳途径。ABCD4132对首选解决方案进行成本效益分析。风险评估使用FMEA确定与解决方案相关的风险并采取预防措施试行方案测试满载试验 初始小规模试行解决方案并评估结果2 4 8 6 10G 13 5 7 9ABCDFEJIHG实施策划制订全面的实施和更变管理的计划选择解决方案推荐解决方案涉及到重要的利益相关者。改进改进改进改进 ImproveImprove第68页/共73页控制控制控制控制 C Controlontrol=3.7Cp=1.4 评估结果LSLUSL=2.7Cp=0.4根据改进
49、重新计算过程能力和过程Sigma以及财务结果UCLLCL 监控重新计算改进后的过程能力、过程sigma 值和财务结果。对如何响应过程变化制定并部署计划。QC 过程图BeforeAfterStep 4 changes implementedImprovementTargetRemaining GapGood ImprovementBeforeAfterA1A2A3A4A2A1A3A4过程更改管理学习推荐结果 next 关键要点文件化结果和总结关键要点。文件化结果和总结关键要点。确定潜在的未来计划确定潜在的未来计划Work InstructionsControl/Check PointsRespo
50、nse to AbnormalityNotesCode#Charac-teristicsControlLimitsMethod WhoImmediateFix Permanent FixWhoFlowchart212Product NameProcess NameProcess Code#Date of Issue:Issued by:Approved by:Revision DateReasonSignature1合格性、确认和重新确认。文件化和标准化将新的过程归档、同时使用培训手册和其它工具以确保标准化。Operating Procedures TrainingCurriculumTrai