目标分解与绩效管理.pptx

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1、会计学1目标分解与绩效管理目标分解与绩效管理 什么是绩效什么是绩效什么是绩效什么是绩效 绩效的界定主要有三种观点：绩效的界定主要有三种观点：绩效的界定主要有三种观点：绩效的界定主要有三种观点：绩效是结果；绩效是结果；绩效是结果；绩效是结果；绩效是行为；绩效是素质绩效是行为；绩效是素质绩效是行为；绩效是素质绩效是行为；绩效是素质n nBernadinBernadin（19951995）：）：绩效应该定义为工作的结果，因绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。投资金的关系最为密切。n n绩效结果的

2、相关概念：绩效结果的相关概念：绩效结果的相关概念：绩效结果的相关概念：职责（职责（Accoun-tabilitiesAccoun-tabilities），关），关键结果领域（键结果领域（Key Result AreasKey Result Areas），结果（），结果（ResultsResults），），责任、任务及事务（责任、任务及事务（DutiesDuties，Tasks and ActivitiesTasks and Activities），），目的（目的（ObjectivesObjectives），目标（），目标（Goals or TargetsGoals or Targets），生产

3、），生产量（量（OutputsOutputs），关键成功因素（），关键成功因素（Critical Success Critical Success FactorsFactors）第1页/共131页 如如如如果果果果结结结结果果果果产产产产生生生生的的的的过过过过程程程程无无无无法法法法控控控控制制制制和和和和评评评评定定定定，行行行行为为为为的结果必然是不可靠的么？的结果必然是不可靠的么？的结果必然是不可靠的么？的结果必然是不可靠的么？绩效是行为的主要依据是：绩效是行为的主要依据是：绩效是行为的主要依据是：绩效是行为的主要依据是：1 1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可、许多工作结果并不

4、一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它影响因素的影响能会受到与工作无关的其它影响因素的影响2 2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关作中的表现不一定都与工作任务有关3 3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。导员工。第2页/共131页n n绩效是素质的变量绩效是素质的变量绩效是素质的变量绩效是素质的变量n

5、 n随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。关系。第3页/共131页 绩效定义适用

6、情况对照表绩效定义适用情况对照表 绩效含义 适应的对象 适应的企业或阶段1完成工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人 员2结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员5做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者第4页/共131页一、为什么要进行绩效考核一、为什么要进行绩效考核1 1、传统绩效考核的目的、传统绩效考核的目的、传统绩效考核的目的、传统绩效考核的目的n n通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，通

7、过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。人力资源管理决策。人力资源管理决策。人力资源管理决策。n n通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。待遇调整），激励员工努力工作。待遇调整），激励员工努力工作。待遇调整）

8、，激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题第5页/共131页n n过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在制度，因此带来的消极影响表现在制度，因此带来的消极影响表现在制度，因此带来的消极影响表现在：1 1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚）员工改善绩效的动力

9、来自于利益的驱使和对惩罚）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚 的惧怕。的惧怕。的惧怕。的惧怕。2 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善 绩效方面的责任。绩效方面的责任。绩效方面的责任。绩效方面的责任。3 3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作 过程的控制和督导。过程的控制和督导。过程的控制和督

10、导。过程的控制和督导。4 4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理 者之间的对立与冲突。者之间的对立与冲突。者之间的对立与冲突。者之间的对立与冲突。第6页/共131页5 5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺 乏工作能力和经验的资浅员工。乏工作能力和经验的资浅员工。乏工作能力和经验的资浅员工。乏工作能力和

11、经验的资浅员工。6 6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃 努力，或归因于外界、他人和其他因素。努力，或归因于外界、他人和其他因素。努力，或归因于外界、他人和其他因素。努力，或归因于外界、他人和其他因素。7 7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为）产生

12、对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为 被攻击的对象等。被攻击的对象等。被攻击的对象等。被攻击的对象等。第7页/共131页2 2、现代绩效考核的目的、现代绩效考核的目的、现代绩效考核的目的、现代绩效考核的目的n n考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。功能的手段。功能的手段。功能的手段。n n考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待考核的目的不仅仅是

13、为了调整员工的待遇，调整待考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。遇是对员工价值的不断开发的再确认。遇是对员工价值的不断开发的再确认。遇是对员工价值的不断开发的再确认。n n不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。工在工作执行中的主动性和有性。工在工作执行中的主动性和有性。工在工作执行中的主动性和有性。第8页/共131页 因此，考核要做到六个确认：因

14、此，考核要做到六个确认：因此，考核要做到六个确认：因此，考核要做到六个确认：1 1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2 2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；3 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；）确认员工工

15、作执行能力和行为存在哪些不足；4 4）确认如何改善员工的能力和行为；）确认如何改善员工的能力和行为；）确认如何改善员工的能力和行为；）确认如何改善员工的能力和行为；5 5）确认管理者和管理方法的有效性；）确认管理者和管理方法的有效性；）确认管理者和管理方法的有效性；）确认管理者和管理方法的有效性；6 6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。）确认和选择更为有效的管理方式和方法。）确认和选择更为有效的管理方式和方法。）确认和选择更为有效的管理方式和方法。第9页/共131页n n考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管

16、理者，考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：因为：因为：因为：1 1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效 就是管理者的绩效；就是管理者的绩效；就是管理者的绩效；就是管理者的绩效；2 2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和 组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态组织

17、的负责精神，而且反映了管理者自己工作态组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态 度。度。度。度。第10页/共131页 绩效考核策略之一：绩效考核策略之一：绩效考核策略之一：绩效考核策略之一：管理者是管理者是业绩改善和提高的业绩改善和提高的 推动者；推动者；而不仅仅是而不仅仅是 员工业绩和能力的评定者员工业绩和能力的评定者第11页/共131页二、绩效考核的应用二、绩效考核的应用二、绩效考核的应用二、绩效考核的应用1 1、人力资源规划、人力资源规划、人力资源规划、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度通过考核，为企业提供总体人力资源

18、质量优劣程度通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度 的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以 便为企业未来的发展制定人力资源规划；便为企业未来的发展制定人力资源规划；便为企业未来的发展制定人力资源规划；便为企业未来的发展制定人力资源规划；2 2、招聘和录用、招聘和录用、招聘和录用、招聘和录用 根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种根据绩效考核，可以确认招聘和选择

19、员工采用何种 评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高 招聘的质量并降低招聘成本。招聘的质量并降低招聘成本。招聘的质量并降低招聘成本。招聘的质量并降低招聘成本。第12页/共131页3 3、人力资源开发、人力资源开发、人力资源开发、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展 方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优

20、点，方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化。使缺点最小化。使缺点最小化。使缺点最小化。实现：实现：实现：实现：1 1）提高培训效果，降低培训成本；）提高培训效果，降低培训成本；）提高培训效果，降低培训成本；）提高培训效果，降低培训成本；2 2）实现适才适所；）实现适才适所；）实现适才适所；）实现适才适所；3 3）在实现组织目标的同时，帮助员工）在实现组织目标的同时，帮助员工）在实现组织目标的同时，帮助员工）在实现组织目标的同时，帮助员工 4 4）发展和执行他们的职业生涯规划。）发展和

21、执行他们的职业生涯规划。）发展和执行他们的职业生涯规划。）发展和执行他们的职业生涯规划。第13页/共131页4 4、薪酬方案的设计与调整、薪酬方案的设计与调整、薪酬方案的设计与调整、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有 良好的激励作用。良好的激励作用。良好的激励作用。良

22、好的激励作用。如：如：如：如：1 1）提薪的标准和提薪的方式；）提薪的标准和提薪的方式；）提薪的标准和提薪的方式；）提薪的标准和提薪的方式；2 2）奖金的标准和分配方式；）奖金的标准和分配方式；）奖金的标准和分配方式；）奖金的标准和分配方式；3 3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。）为有贡献的人追加特别福利和保险等。）为有贡献的人追加特别福利和保险等。）为有贡献的人追加特别福利和保险等。第14页/共131页5 5、正确处理内部员工关系、正确处理内部员工关系、正确处理内部员工关系、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降

23、级、公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的 数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内 部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。部员工的相互关

24、系于可靠的管理基础之上。6 6、对员工潜在能力的认识、对员工潜在能力的认识、对员工潜在能力的认识、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要 依据。依据。依据。依据。第15页/共131页 绩效考核策略之二：绩效考核策略之二：绩效考核策略之二：绩效考核策略之二：绩效考核是绩效考核是绩效考核是绩效考核是企业人力资源管理企业人力资源管理企业人力资源管理企业人力资源管理各项工作的各项工作的各项工作的各项工作的管理基础管理基础管理基础管理基础

25、第16页/共131页三、绩效管理程序三、绩效管理程序三、绩效管理程序三、绩效管理程序确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导绩效形成绩效形成过程督导过程督导设计设计评价体系评价体系建立建立工作期望工作期望工作绩效工作绩效评价实施评价实施第17页/共131页考核的关键环节考核的关键环节考核的关键环节考核的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源、必须具有可靠的信息来源5、必须

26、具有调整偏差的手段、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果、必须公正地使用考核结果第18页/共131页 1 1、确定绩效评价的目标、确定绩效评价的目标、确定绩效评价的目标、确定绩效评价的目标 不同的目标决定评价的内容、标准和方不同的目标决定评价的内容、标准和方不同的目标决定评价的内容、标准和方不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。法的不同。法的不同。法的不同。例如：（日本企业）例如：（日本企业）例如：（日本企业）例如：（日本企业）奖金奖金奖金奖金 业绩业绩业绩业绩 调薪调薪调薪调薪 忠诚忠诚忠诚忠诚 晋升晋升晋升晋升 能力能力能力能力第19页/共131页绩效考核的目的绩效考核

27、的目的n n奖金的发放奖金的发放奖金的发放奖金的发放 关注于业绩关注于业绩关注于业绩关注于业绩n n薪薪薪薪金金金金的的的的晋晋晋晋级级级级、晋晋晋晋等等等等 关关关关注注注注于于于于员员员员工工工工的的的的工作能力程度和职业忠诚度工作能力程度和职业忠诚度工作能力程度和职业忠诚度工作能力程度和职业忠诚度 n n职务晋升职务晋升职务晋升职务晋升 关注于能力和素质关注于能力和素质关注于能力和素质关注于能力和素质 n n如何绩效改进如何绩效改进如何绩效改进如何绩效改进 关注于员工的培养关注于员工的培养关注于员工的培养关注于员工的培养n n员工的惩罚与解聘员工的惩罚与解聘员工的惩罚与解聘员工的惩罚与解

28、聘 第20页/共131页 绩效考核策略之三：绩效考核策略之三：绩效考核策略之三：绩效考核策略之三：绩效考核的目的绩效考核的目的是考核实施的原则是考核实施的原则第21页/共131页二、建立考核目标与工作期望二、建立考核目标与工作期望二、建立考核目标与工作期望二、建立考核目标与工作期望1 1、绩效目标的来源、绩效目标的来源、绩效目标的来源、绩效目标的来源n n绩绩效效考考核核的的业业绩绩指指标标来来自自于于企企业业的的经经营营与与管管理目标的分解理目标的分解n n绩绩效效考考核核的的业业绩绩指指标标来来自自于于主主要要工工作作职职责责领领域域n n绩效考核的业绩指标来自于日常工作的管理绩效考核的业

29、绩指标来自于日常工作的管理n n上一个考核周期未完成和需要改进的目标上一个考核周期未完成和需要改进的目标第22页/共131页目标确定的原则目标确定的原则SMARTSMARTSMARTSMART原则：原则：原则：原则：S S：Specific Specific 具体具体 M M：Measurable Measurable 可衡量可衡量 A A：Attainable Attainable 可达到可达到 R R：Relevant Relevant 相关性相关性 T T：Time Based Time Based 时间性时间性第23页/共131页目标管理的四个步骤目标管理的四个步骤n n目标设置目标设

30、置目标设置目标设置n n实现目标计划的制定实现目标计划的制定实现目标计划的制定实现目标计划的制定n n目标计划的实施目标计划的实施目标计划的实施目标计划的实施n n目标实现的评估与反馈目标实现的评估与反馈目标实现的评估与反馈目标实现的评估与反馈第24页/共131页 目标内容目标内容 评估标准评估标准 权权 重重 绩效目标绩效目标客户满意度 客户满意度比上季度提高5 0.3销售收入及增长率 销售收入完成*万元，比上季度增长10 0.2人均净利润 人均利润达到*万元 0.2产品销售成本率 产品销售成本率控制在*至*范围内 0.1 绩效改进目标绩效改进目标市场占有率 *产品市场占有率提高至*，跃居全

31、国第一 0.1营销队伍建设 提高*区营销人员技能，使人均销售额提高*万元 0.1第25页/共131页（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_ 批准者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标第26页/共131页 举例：考核专员举例：考核专员举例：考核专员举例：考核专员n n公司三年经营目标：实现利润公司三年经营目标：实现利润20002000万万n n公司年度经营目标：实现

32、利润公司年度经营目标：实现利润850850万万n n部门业绩目标：为保证实现公司年度经营利部门业绩目标：为保证实现公司年度经营利润指标，建立强化销售队伍管理的考核制度润指标，建立强化销售队伍管理的考核制度n n个人业绩指标：个人业绩指标：1 1、制定销售人员考核制度、制定销售人员考核制度 2 2、建立各级销售人员考核指标体系、建立各级销售人员考核指标体系第27页/共131页2 2、建立工作期望、建立工作期望、建立工作期望、建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达建立工作期望，就是企业要求工

33、作执行人员应该达 成和如何达成工作绩效标准。成和如何达成工作绩效标准。成和如何达成工作绩效标准。成和如何达成工作绩效标准。包括：包括：包括：包括：1 1）应该做什么：）应该做什么：）应该做什么：）应该做什么：工作执行人员应该工作执行人员应该工作执行人员应该工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责；完成什么工作和履行什么职责；完成什么工作和履行什么职责；完成什么工作和履行什么职责；2 2）应该遵循哪些规章制度、工作程）应该遵循哪些规章制度、工作程）应该遵循哪些规章制度、工作程）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程；序和操作规程；序和操作规程；序和操作规程；第28页/共131页 3 3）

34、应该达成什么工作结果。）应该达成什么工作结果。）应该达成什么工作结果。）应该达成什么工作结果。如：如：如：如：工作的质量，工作的质量，工作的质量，工作的质量，包括：包括：包括：包括：工作过程的正确性工作过程的正确性工作过程的正确性工作过程的正确性 工作结果的有效性工作结果的有效性工作结果的有效性工作结果的有效性 工作结果的时限性工作结果的时限性工作结果的时限性工作结果的时限性 工作方法选择的正确性工作方法选择的正确性工作方法选择的正确性工作方法选择的正确性 工作的数量，工作的数量，工作的数量，工作的数量，包括：包括：包括：包括：工作效率工作效率工作效率工作效率 工作总量工作总量工作总量工作总量

35、第29页/共131页 4 4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。例如：例如：例如：例如：工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和 经验的程度；经验的程度；经验的程度；经验的程度；工作执行人员应具备的技能或能力：工作执行人员应具备的技能或能力：工作执行人员应具备的技能或能力：工作执行人员应具备的技能或能力：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；

36、组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周计划决策：目标分解与资源分配、计划的周计划决策：目标分解与资源分配、计划的周计划决策：目标分解与资源分配、计划的周 密性与可行性等；密性与可行性等；密性与可行性等；密性与可行性等；第30页/共131页*执行有效：执行效率、执行监督、意外执行有效：执行效率、执行监督、意外执行有效：执行效率、执行监督、意外执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等；事件处理等；事件处理等；事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；人际交往

37、：有效沟通、合作友善、冲突处理等；人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；*问题解决：发现问题及时、判断准确、采取解决问题问题解决：发现问题及时、判断准确、采取解决问题问题解决：发现问题及时、判断准确、采取解决问题问题解决：发现问题及时、判断准确、采取解决问题 的方法得当等；的方法得当等；的方法得当等；的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队

38、意识建立、士气下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气 激发技巧等。激发技巧等。激发技巧等。激发技巧等。5 5）工作执行中的行为和态度。）工作执行中的行为和态度。）工作执行中的行为和态度。）工作执行中的行为和态度。第31页/共131页 评价要素的选择评价要素的选择用于奖励用于奖励考核项目考核项目现场人员现场人员职能人员职能人员管理人员管理人员业绩考核业绩考核40%60%80%态度考核态度考核60%40%20%能力考核能力考核000第32页/共131页用于提薪用于提薪用于提薪用于提薪考核项目考

39、核项目考核项目考核项目 现场人员现场人员现场人员现场人员 职能人员职能人员职能人员职能人员 管理人员管理人员管理人员管理人员业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核 0 30%50%0 30%50%态度考核态度考核态度考核态度考核 80%40%20%80%40%20%能力考核能力考核能力考核能力考核 20%30%30%20%30%30%用于晋升用于晋升用于晋升用于晋升考核项目考核项目考核项目考核项目 现场人员现场人员现场人员现场人员 职能人员职能人员职能人员职能人员 管理人员管理人员管理人员管理人员业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核 20%30%50%20%30%50%态度考核态度考核态度考核态度考核

40、60%20%10%60%20%10%能力考核能力考核能力考核能力考核 20%50%40%20%50%40%第33页/共131页 推销员的考核推销员的考核1 1、上架品种数（报表）、上架品种数（报表）、上架品种数（报表）、上架品种数（报表）*2 2、产品展示、宣传品张贴、发、产品展示、宣传品张贴、发、产品展示、宣传品张贴、发、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）送（巡查）送（巡查）送（巡查）*3 3、信息反馈（竞争对手、库存、信息反馈（竞争对手、库存、信息反馈（竞争对手、库存、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）作物、虫害）（报表、巡查）作物、虫害）（报表、巡查）作物、虫害）（报表

41、、巡查）*4 4、客户拜访次数（电话记录、客户拜访次数（电话记录、客户拜访次数（电话记录、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）拜访记录、巡查）拜访记录、巡查）拜访记录、巡查）*5 5、客户开发（报表）、客户开发（报表）、客户开发（报表）、客户开发（报表）6 6、发货准确性（统计）、发货准确性（统计）、发货准确性（统计）、发货准确性（统计）*7 7、发货及时性（统计）、发货及时性（统计）、发货及时性（统计）、发货及时性（统计）*8 8、零售回款率（统计）、零售回款率（统计）、零售回款率（统计）、零售回款率（统计）*9 9、费用控制（统计）、费用控制（统计）、费用控制（统计）、费用控制（统计）

42、*1010、协助销售（进货指导、销售、协助销售（进货指导、销售、协助销售（进货指导、销售、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）指导、销售商培训）指导、销售商培训）指导、销售商培训）*1111、客情关系、客情关系、客情关系、客情关系*1212、退货率（统计）、退货率（统计）、退货率（统计）、退货率（统计）1313、坏帐风险控制（报表、统计）、坏帐风险控制（报表、统计）、坏帐风险控制（报表、统计）、坏帐风险控制（报表、统计）1414、工作态度、工作态度、工作态度、工作态度1515、服从性、服从性、服从性、服从性1616、创意采纳率（统计）、创意采纳率（统计）、创意采纳率（统计）、创意采纳率（

43、统计）1717、规则遵守（规章制度、行为、规则遵守（规章制度、行为、规则遵守（规章制度、行为、规则遵守（规章制度、行为规范）规范）规范）规范）*第34页/共131页 区域经理的考核区域经理的考核1 1、销售额、销售额、销售额、销售额*2 2、回款率、回款率、回款率、回款率*3 3、市场预测、市场预测、市场预测、市场预测*4 4、合同管理、合同管理、合同管理、合同管理*5 5、市场策划、市场策划、市场策划、市场策划*6 6、业务风险控制、业务风险控制、业务风险控制、业务风险控制*7 7、社会关系维系、社会关系维系、社会关系维系、社会关系维系*8 8、费用控制、费用控制、费用控制、费用控制*9 9

44、、新产品推广、新产品推广、新产品推广、新产品推广*1010、财务制度执行、财务制度执行、财务制度执行、财务制度执行1111、人员管理、人员管理、人员管理、人员管理*1212、重点客户管理、重点客户管理、重点客户管理、重点客户管理*1313、信息反馈、信息反馈、信息反馈、信息反馈1414、发送及货物管理、发送及货物管理、发送及货物管理、发送及货物管理1515、大客户拜访、大客户拜访、大客户拜访、大客户拜访1616、退货率、退货率、退货率、退货率*第35页/共131页 绩效考核策略之四：绩效考核策略之四：绩效考核策略之四：绩效考核策略之四：没有工作标准没有工作标准就没有绩效考核就没有绩效考核第36

45、页/共131页 3、设计评价体系、设计评价体系 1 1）确定评价责任体系：）确定评价责任体系：）确定评价责任体系：）确定评价责任体系：自我评价自我评价自我评价自我评价 同事评价同事评价同事评价同事评价 上级评价上级评价上级评价上级评价 下级评价下级评价下级评价下级评价 服务对象评价服务对象评价服务对象评价服务对象评价 小组评价（有相关人员组成）小组评价（有相关人员组成）小组评价（有相关人员组成）小组评价（有相关人员组成）不同的评价目的，选取不同的评价责任人不同的评价目的，选取不同的评价责任人不同的评价目的，选取不同的评价责任人不同的评价目的，选取不同的评价责任人第37页/共131页 2 2）评

46、价方法选择）评价方法选择）评价方法选择）评价方法选择 相对评价法，相对评价法，相对评价法，相对评价法，包括：包括：包括：包括：A A、交替排列法、交替排列法、交替排列法、交替排列法 B B、因素排序法、因素排序法、因素排序法、因素排序法 C C、配对比较法、配对比较法、配对比较法、配对比较法 DD、强制分布法、强制分布法、强制分布法、强制分布法第38页/共131页A A、交替排序法（比较）、交替排序法（比较）、交替排序法（比较）、交替排序法（比较）第39页/共131页B B、因素排序法（分因素比较）、因素排序法（分因素比较）、因素排序法（分因素比较）、因素排序法（分因素比较）第40页/共131

47、页C C、配对比较法、配对比较法、配对比较法、配对比较法第41页/共131页DD、强制分布法、强制分布法、强制分布法、强制分布法第42页/共131页 绝对评价法，绝对评价法，绝对评价法，绝对评价法，包括：包括：包括：包括：A A、关键事件法、关键事件法、关键事件法、关键事件法 B B、叙述法、叙述法、叙述法、叙述法 C C、作业标准法、作业标准法、作业标准法、作业标准法 DD、图表尺度法、图表尺度法、图表尺度法、图表尺度法 E E、目标管理法、目标管理法、目标管理法、目标管理法 F F、强制选择法、强制选择法、强制选择法、强制选择法第43页/共131页A A、关键事件法、关键事件法、关键事件法

48、、关键事件法n n规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；类）；类）；类）；n n在日常工作中记录并保存限度事例；在日常工作中记录并保存限度事例；在日常工作中记录并保存限度事例；在日常工作中记录并保存限度事例；n n根据保存的记录，对员工进行评价。根据保存的记录，对

49、员工进行评价。根据保存的记录，对员工进行评价。根据保存的记录，对员工进行评价。第44页/共131页B B、叙述法、叙述法、叙述法、叙述法n n在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：包括：包括：包括：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么。工作上存在的不足和缺陷是什么。工作上存在的不足和缺陷是什么。

50、工作上存在的不足和缺陷是什么。第45页/共131页C C、作业标准法、作业标准法、作业标准法、作业标准法n n预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；础；础；础；n n建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；与衡量方法；与衡量方法；与衡量方法；n n根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。根据员工的工作情况和