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1、绩效管理与绩效目标分解现在学习的是第1页，共33页问题1 如果让你给人力资源经理画个像，会是？现在学习的是第2页，共33页鸭子：游水非常悠闲，但是水下的蹼却在不停的滑动。我们对员工要看上去非常镇定，但实际上我们在背后作了很多工作，别人看不见。现在学习的是第3页，共33页人力资源四大角色管理战略性人力资源业务的战略伙伴管理改革和变化变革发起人管理组织基础行政管理专家管理员工贡献员工利益的捍卫者关注日常运作程序人员关注战略决策/将来Value现在学习的是第4页，共33页绩效管理的三个层面绩效面谈，PIP，违纪处理，薪酬调整，计算机管理系统技术层面企业的追求和使命企业战略企业核心价值观人力资源战略与
2、机制社会与行业环境绩效理念与政策 法律环境绩效制度考核管理绩效结构薪酬体系培训体系招聘体系实现战略目标提升竞争能力促进组织成长制度层面战略层面现在学习的是第5页，共33页战略层面 绩效P技能S知识K态度A P=(K+S)*A现在学习的是第6页，共33页Herzberg 赫兹伯格因素不满意因素缺少这些因素导致不满意 工作环境、员工关系、安全保证、工资、必须的培训等满意因素带来正面的激励 成就感、奖励和认可、赋予责任、奖金、提升培训等现在学习的是第7页，共33页领导风格T-P领导风格评估高中低510155101520 专制型领导高效率，高产出 民主型领导高士气和高产出 放任型领导 高士气T：对工作
3、的关心P：对人的关心现在学习的是第8页，共33页8，12，17，18，19，30，34题，答S或N为1分其余的题目，答A或F的为1分得分为1的题目如果是3，4，8，10，15，18，19，22，24，26，28，30，32，34，35画个圈计算填在P栏剩下的得1分的题数填在T上现在学习的是第9页，共33页低510155101520外企：就事论事国企：对员工关心，关注员工意见，避免与员工发生冲突平衡性现在学习的是第10页，共33页领导行为四分图 低工作 高关心 低工作 低关心 高工作 高关心 高工作 低关心低 抓工作 高高 关心人现在学习的是第11页，共33页制度层面战略经营计划与管理目标绩效计
4、划和目标分解绩效辅导结果反馈绩效考核绩效考核现在学习的是第12页，共33页依据平衡记分卡和战略地图建立KPI体系示例指标类型指标侧重指标名称财务效益状况净资产收益率、总资产收益率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率、客户保持率、客户赢利率品牌状况产品上货率、动销率、投诉处理及时率、贷款回
5、笼率、销售收入完成率、信息反馈率、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率、返工率、退货率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本效率状况配送及时率、设备可靠性、产品供货周期、生产能力利用率、研发周期学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度、员工满意度、员工生产力、技能矩阵达标率发展指标技术与产品储备度、产品创新程度、员工改善提案数目、团队合作性、内部提升率现在学习的是第13页，共33页培训覆盖率：覆盖多少培训需求（实际/年初）核心人才流失率：绩效A的流失率；*级别以上的流失率人才适配度：试用期6个月内
6、因不胜任而淘汰的比例员工改善提案数目：人均数目与去年的对比团队合作性：采用问卷 Team Effectiveness（TE分数）内部提升率：内部提升人数/总人数；核心岗位内部提升率技能矩阵达标率：现在学习的是第14页，共33页需要Status%base团队/员工1团队/员工2团队/员工3团队/员工4通用模块10101045coreSafetyGMPAMPM基本领导能力中级领导能力.红色：不合格 黄色：尚在培训上岗绿色：合格：4自己操作 5 还可以培训别人现在学习的是第15页，共33页一些数据公司的平衡记分卡，公司层面 15个指标5每个指标权重30最重要的赋值30权重一般为5的倍数相同重要的具有
7、相同的权重现在学习的是第16页，共33页关于考核的等级A等 10-15B 50-60C 20-30D 5-10 跨国公司有足够多的样本，可以淘汰，但不公布名单当样本不够大时，可以根据部门绩效确定系数部门绩效ABCD5分4060不限不限4.5分206020不限.1.5/1分010如果小部门得4.5分，可以考虑享受5分的配额现在学习的是第17页，共33页部门绩效个人绩效ABCD5分 3倍月薪2.521.54.5分 2.521.514分 21.510.53.5分 1.510.503分 没有0.5002.5/2分 没有0001.5/1分 没有000 奖金比例（因为2个月工资作为奖金，所以B4.5分合格
8、）现在学习的是第18页，共33页P&G的变化19805级1234520%5%19924级123415%15%1999-20011233-17%现在12-22+经理们知道是2+，或2-，但公布都为2评估报告的第一句话：*在过去一年表现超过/达到/不能达到 公司对你的要求现在学习的是第19页，共33页薪酬曲线示意图 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101008040201:A 2:A1:A 2:B1:B 2:B1:B 2:A现在学习的是第20页，共33页5-8原则（A等员工5年达到薪酬定点；B等员工8年）快速消费品行业,非营销部门，如财务、人事3-5原则适用于销售和营销人员IT行业8-12
9、原则适合于研发人员每个行业在不同阶段原则也不一样，行业比较稳定时，5-8原则如果人员流失率比较大，3-5原则现在学习的是第21页，共33页绩效管理相关人员的责任人力资源部的责任人力资源部的责任我只是绩效管我只是绩效管理的协调者理的协调者我只是绩效管我只是绩效管理的组织者理的组织者我还是信息的我还是信息的传递着传递着绩效管理并不完绩效管理并不完全都是我的责任全都是我的责任现在学习的是第22页，共33页管理人员的职责：应该扮演积极角色，与员工共同创造双赢的结果绩效顾问绩效顾问绩效建议绩效建议绩效辅导绩效辅导计划：同下属员工一起共同确定绩效计划；在必要时同下属修改计划评估：评估员工绩效，进行员工绩效
10、面谈奖励：根据公司的新筹政策和绩效结果，决定员工奖励实际金额反馈：为员工提供正式和非正式的绩效反馈现在学习的是第23页，共33页高层管理者在绩效管理中的责任战略规划绩效目标结果用于分配和激励绩效监控绩效考核明确使命追求设定战略目标指导战略规划制订审批战略规划督导战略落实依靠绩效报告，关注绩效变动情况和动态，协调工作关系及时提供关键资源和支持制订OGSM制定年度计划主持年度计划会议主持经营研讨会，确定改进计划和部署明确结果与各种薪酬、福利、晋升挂钩评估中高层绩效审批考核制度签署业绩合同主持经营研讨会和述职会明确考核比例关系现在学习的是第24页，共33页技术层面绩效评估方法绩效面谈绩效面谈管理绩效
11、不良的员工员工违纪和劳动纠纷处理现在学习的是第25页，共33页绩效面谈录像：要面谈了，找档案，还在嘟噜为什么作评估，找到以前的评估看了看也觉得差不多，这是里面谈时间只剩15分钟面谈时员工很紧张的，MR.Green一个劲的自己说，说下属的不足，最后才带一点优点现在学习的是第26页，共33页正确的面谈步骤和方法准备阶段 让下属参与，包括整理自我评估报告 上级收集资料，来自同事、上级、客户、观察绩效面谈进行时 让员工放松 聆听 开放式问题 达成一个共同的目标跟进与反馈 现在学习的是第27页，共33页准备阶段1、熟悉评估的原则2、细心观察下属的表现并避免：偏见；不清晰的记忆；偏向某部分工作，未能全面兼
12、顾；因个人经验影响判断；侧重个人特制而忽略实际表现3、了解下属的各项资料技巧；工作经验；培训纪录4、分析下属的员工表现、其优点及缺点，并：积累具体、公正的资料与下属沟通；集中在一些重要和决定性的重点5、准备一些可实行的建议，于适当时向下属提供协助6、制订下一次表现评估的时间及工作表现的标准7、预先通知下属表现评估的日期以便她准备8、划出足够和不受干扰的时间比便能与下属做出全面的讨论现在学习的是第28页，共33页选择合适的时间：不宜在要下班的时候选择适宜的场地：相对封闭安静的环境准备面谈资料计划好面谈的程序准备阶段特别注意现在学习的是第29页，共33页现在学习的是第30页，共33页绩效面谈会议1
13、、在有山、诚恳的气氛下开始：指出此次讨论的目的；强调下属可自由发挥意见；尽量令下属放松2、尽量把讨论的焦点放在工作表现等问题上，包括：讨论工作要求下属的优点，将工作表现与制订的标准作比较；引用观察说明每个重点；鼓励下属对个人工作提出意见3、以开放、直接的发问方式去引发下属思考、理解和解决问题4、鼓励下属先提出改善个人表现的计划，然后才提出自己的意见5、与下属制订日后改善服务表现的细则及时间表，并给与支持6、与下属制订日后的工作安排，新工作目标、下一次的评估日起，并事前提醒下属准备以建议作商讨7、在讨论过程中记录重点，以便在讨论结束时作总结和日后跟进8、在积极友善和谐的气氛中结束。（A:win-win;C:win-lose;lose-lose;no deal;lose-win）Trivial review：有些改进计划的资源可以当场确定下来，也可以让上一级了解经理是如何管理员工的现在学习的是第31页，共33页跟进1、讨论完毕后，尽快整理讨论内容制订的计划、跟进的要点、对下属做出的承诺，并复印一份给该下属2、主管须对个人在该评估讨论中的表现做出反馈那方面处理得当那方面可以做得更好对下属及其工作有没有加深认识对自己及工作有没有加深认识现在学习的是第32页，共33页建立能力模型能力技能能力行为能力知识技能态度倾向性企业能力界定 职位能力界定 各个等级能力界定现在学习的是第33页，共33页