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1、优化供应商管理策略的核心要素01成本分析的思考方式什么是成本分析的思考方式？这是用一种比较宽阔、策略性的思考方式，来思考供应 商经济，是什么在影响供应商的材料成本、生产周期，以及 人事安排；究竟是什么在影响其库存，以及其他相关成本； 制造商的产品规格和供应商管理策略如何影响供应商的成本 等等。区别“控制价格”和“控制成本”的差异是重要的第一 步，然而成本分析则必须更加深入。成本分析不只是从会计上来看，而是从工厂的角度来 看，把重点放在制造和设计技术、生产计划、装卸货、产品 流程，以及从供应商厂房到顾客的货柜码头的各个环节中， 那些所有决定整体生产成本的因素。当制造商对“供应商一顾客系统”的总体
2、成本有相当的 了解，并据此拟定供应商管理策略时，制造商就可以开始将 供应商视为自己制造流程的延伸，从设计、生产数量规划， 到下单模式，各个环节都相互合作。这种方法可以省下的金 钱，远远大于传统采购方式每年所省下的2%-3%成本。成 本分析导向的供应商策略，可能引发整体系统重新设计，或 者产品再造，节省的幅度高达10%-30%。位于纽约的一家器材制造商决定要引进一种较强调分析 的方法，来管理供应链、目标降低率镜的采购成本。率镜是 一种既昂贵又极为重要的零组件。这家公司对于目前供应商 所提供的产品质量相当满意，但是总觉得似乎太贵了点。因此该公司由一组专家和经理人组成团队，拜访该供应 商，向对方说明
3、希望达成的因素有哪些，并且发掘可能降低 成本的方法。由于制造商承诺，会将这家供应商当作战略伙 伴，并且愿意分享所降低的成本，供应商因此同意合作。团队参观供应商的运作，追踪生产流程的每个步骤，包 括原材料成本、直接劳工成本、器材折旧、装置时间、订购 流程、生产规划以及营销成本。他们发现，直接制造成本不 过是产品总成本的30%,另外70%隐藏在其他非直接的支援 功能上，像营销、发展、工程、测试、包装和装运上。然而，究竟是哪些非直接功能造成成本提高？为什么？为了回答这个问题，该团队和供应商的许多人员进行访 谈，包括工程部门、生产经理人、质量管理人员，以及其他 服务于这家纽约公司的成员，甚至包括高阶主
4、管在内。他们 发现，非直接成本大多可归为两个因素：不规律和缺乏效率 的订购方式，以及为了品质检验与测试，所做的过多无谓的 后制作要求。该团队于是对此进行一些调整：承诺一定的长期数量， 改善预测，协调订单的规模，修改缺乏效率或重复的品质规 格，如此一来，总产品成本从7300美元降低为4000美元， 降幅达46%0正如这个案例所显示的，成本分析的思考方式可以降低 供应商管理的成本，但是却无法单独奏效。制造商必须将供 应商视为伙伴，双方都应对彼此的经济形态、成本因素非常 了解，并且均有意采用新的合作方式。高阶主管必须为这个 策略背书，并且在政治上和实务上推动所需的改革。对很多采购经理人来说，这种策略
5、的风险似乎很高，然 而，通过彼此承诺，以及采用成本分析为导向的协调策略， 事实上，企业反而可以从头到尾更了解、更能掌控供应链， 将风险降到最低。02有竞争力的供应商要降低整体成本，将采购数量最大化往往是最关键的因 素。当一家公司从经过挑选后的几家供应商那里取得物品或 服务，而非将订单分到多家供应商，分散了潜在的数量效 率，这样一来往往可以用更少的价格获得更多收益。和少数 几家供应商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非 常聪明。很多企业了解到这点，开始减少供应商的数量，以 寻求更有利的价格、更好的产品和更高的一致性。然而，过去向5、6家供应商采购，现在单是仰赖一家或 两家供应商，也增加了企
6、业的风险，特别是当公司做了差劲 的选择时。要评估供应商，必须像寻找一家合并的对象一样，用同 样的标准进行选择：这家供应商是否具有竞争力？在业界排名如何？该供应 商可否达到我们的要求？这个伙伴关系可以很容易情投意 合，还是要经过一阵冲撞？该供应商的成功率如何？管理团 队的品质如何？该供应商内部有无工程或技术专家，可以增 加公司的产品价值？且看以下案例：A公司是一家科学仪器的制造商，它将电 路板外包给一家具备低成本、高效率的制造装配协力厂。该 供应商虽然缺乏设计或工程资源，但A公司所寻求的并非工 程上的支援，它要的是用低成本制造出的电路板。电路板需 要有符合产业标准的容电器，供应商向另外3家供应商
7、采购 容电器，成本是每个5毛钱。然而，随着产业标准的改变，其中两家生产容电器的制 造商改做其他产品，只剩下一家供应商。一年之后，容电器 成本上涨为每个两美元，为了要交出A公司所下的订单，供 应商不得不付这个钱。在A公司注意到这个成本暴涨的问题 之前，容电器的价格更攀升到每个10美元，甚至完全缺货。 没有了电路板，6个月内没有办法交货。另一家竞争厂商B公司同样也把电路板外包给协力厂， 但是它选择的是一家具有附加价值的供应商。虽然一开始该 供应商的报价较高，但是它拥有一个具备设计和工程能力的 团队，成员多达十几人。B公司觉得，和训练有素、经验丰富 的团队合作，多付出一点价钱是值得的。它是对的。当容
8、电器的供应商数量从3家变为1家，B 公司的附加价值供应商预测到这类容电器恐怕即将被淘汰， 立刻重新设计电路板，改用新型的容电器，价格仍然是每个5 毛钱。整个设计的修改其实是很微不足道的，而且不花什么 钱，B公司因此能够以很有竞争力的价格，继续生产电路板， 即使原来的容电器已经无法持续供应。此案例说明了仔细选择供应商的重要性。正如这个例子 所显示的，如果价格仍然是选择供应商最重要的考虑，降低 供应商数量的好处就非常有限。特别是在快速变动、对科技 敏感的产业，供应商必须像伙伴一样，能够在设计和产品组 合上迅速认清环境变动，并且灵活应变。如果你找来大宗产 品类型的供应商，并对他们赋予高附加价值的责任
9、，他们往 往无法完成使命，最后却必须由制造商付出代价。03承诺要降低成本，最大的机会往往是在供应商的组织中。然而，要找出这些机会，并且充分运用，责任并不完全 在供应商身上，它同时也落在制造商身上。不论对供应商或 制造商来说，深入了解供应商的成本要素，再发展出供应商 管理策略，往往可以省下可观的成本。然而，要深入供应商 内部发掘成本因素，并让供应商同样了解制造商的状况，双 方必须建立基本的承诺。这点说来容易做来难，特别是过去这么多年来，供应商 和制造商的关系一直处在敌对状态。所谓的“承诺”可能表 示，让供应商知道你的专利科技以及其它敏感的资讯，以及 面对一些令许多公司如坐针毡的状况。同时，为了要
10、有长期 的回报，可能还需要进行一些短期的投资。然而，正如以下的案例所显示的，承诺往往可以带来很 高的回报。C公司是一家生产照明设备的制造商，它采购零组件银的 方式是，每年采取最低标准来选择供应商。过去4年来它年 年更换供应商。它信心饱满，相信每次转换，都让该公司用 最低的价格获得该产品。D制造商则采用不一样的做法。该公司选择一家他们认为 有竞争力的供应商，共同建立一种独特而长期的关系。这家 公司承诺该供应商百分之百的数量，同时签下一张有时间限 制、成本确定、品质和服务的保障担保合约。供应商投资 1900万美元建立一个现代化的设备，以供应D公司最好的锲 制程。新设备炼锲的过程更快，所生产出来的锲
11、片也更大， 生产成本大幅度降低。制造厂和供应商得以共同分享省下来 的成本。连续6年来，D公司都一直比C公司维持16%的成本优 势。当一家制造商对供应商做出真正的承诺，供应商也会投 桃报李，对制造商有所承诺，对制造商的事业和产品进行投 资。不论这种承诺是对人、机器、技术升级，或是其他的形 式，当供应商进行直接投资，提供更好产品服务给关键顾客 时，双方都可以因此获得持久的竞争优势。协调大多数成本分析的研究，结果都会建议制造商采用和供 应商充分协调的成本节省方案。但是，真正采用这种做法的 企业却出奇地少。很多公司仍然只管将订单传过去，不管订 单的大小、订单形式、产品的设计，以及不同的产品规格， 而不
12、管这将对供应商的运作、效率，甚至成本，带来多大的 影响。因此，成功的供应商管理策略最后的关键就是协调。团队应由供应商和制造商双方人员共同组成。当双方一 起面对节省成本或提升绩效的目标时，应把重点放在数量整 合、可靠的预测、产品设计、零组件标准化，以及其他节省 成本的整体策略。在合作初期，供应商和制造商的关系可以 通过这些团队，朝正确的方向迈进，也可以提高供应商管理 的效率，同时还能够达成制造商的产品要求，且看如下两个 案例：案例一：生产医疗系统的G公司向35家供应商购买价值 1320万美元的金属纤维片，它的做法是分别向最低价格的供 应商购买。这个做法可以说是因小失大，其竞争者H公司则 就设计方
13、面和一家供应商协调，结果新的设计所需要的零件 比原来的少。由于零件少，所需的金属自然也较少，也因此减少了零 碎的废材数量，同时降低了劳工成本，所需的装配时间更 少，并缩减了焊接的步骤。结果如何？ G公司为每个金属纤维片付出550美元而竞 争者H公司却只需付出430元，成本相差了 28%。H制造商和单一供应商就设计方面经协调之后，每年可以 省下的金额达240万美元。案例二：E公司是一家引擎制造厂，它向供应商订购泵的 方式几乎是以小时来计算，时常改变原定的订单，而又要求 迅速交货；由于这种不确定、小量的采购方式，供应商必须 以效率较低的方式生产泵。竞争者F公司也向同一家供应商采购泵。它比较了解供
14、应商的制造流程一一生产泵的经济规模是100个，在最后装 配之前，零组件都先库存。F公司会以一个较长的时间为单 位，预估较大量的订单。下订单之后，F公司也很少改变。结果呢：F公司为每个泵付出9500美元，E公司则付出 10700美元，前者省下13%。只要采用较大量、以90天的时 间为单位，来协调泵的订单，E公司原本一年可以省下260 万美元。就像这两个案例所显示的，发展更紧密、更合作的工作 关系，可以带来更好的协调，更高的制造效率，从而达到极 大的节省成本空间。关于实施策略在上述的供应商策略中，似乎每个步骤都非常直接：找到一个有竞争力的供应商，对这位供应商建立承诺， 以成本分析的思考方式，分析整
15、体的制造流程，和供应商充 分协调，这样一来，效益就可以达到最高。这些听起来很简单，其实，采用这样的策略往往意味着 企业必须调整做生意的方法：采购人员的购置、接触供应商的方式、跨部门的运作方 式，以及评估整体绩效的方法都必须重新调整。就像任何重 大的组织变革一样，成功的供应商管理策略需要高阶主管的 充分支持和引导；需要对采购人员实施新的训练以及推行新 的报酬方案；需要主管人员协助推动，并且引导整个变革。外界人士常能够帮忙找出需要改善的地方，而这点往往 是促使高阶主管投入这个新策略的起点。新政策和伙伴关系 刚开始可能不太正式，然而企业必须立刻清楚地写成书面文 字，当作训练工具以及企业承诺的新宣言。对于重新调整焦 距之后的采购团队来说，这样的宣言非常重要。毕竟，如果 他们一方面被告知要用不一样的方法看待供应商，另一方面 又被要求每年非得省下2%的成本不可，采购人员将发现其角 色充其量仍然不过是个杀价者，双方的伙伴关系就会很快瓦 解。