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1、人力资源管理师三级总复习人力资源管理师三级总复习第1页/共103页第2页/共103页助师考试卷册一：职业道德卷册一：职业道德 理论知识理论知识第一部分第一部分 职业道德职业道德 共计共计2525题题1-81-8题为单项选择题，题为单项选择题，9-169-16为多项选择题，为多项选择题，17-2517-25为职业道德个人表现部分为职业道德个人表现部分第二部分第二部分 理论知识理论知识 共计共计100100题题单选单选6060题，多选题，多选4040题题基础知识占基础知识占3030工作要求占工作要求占7070第3页/共103页助师考试卷册二：操作技能一、简答题二、计算题三、方案设计第4页/共103
2、页第一章 人力资源规划工作岗位分析和设计企业劳动定员管理 (计算）人力资源管理制度规划人力资源费用预算的审核与支出控制（可忽略）第5页/共103页人力资源规划孔子曰：“凡事预则立，不立则废。”我们的先人很早就已经意识到“预”（规划）的重要性了。规划是为了通过预见未来，提前为未来的变化做好准备。人力资源规划也是一个清楚认识自身人力资源管理现状的过程，找出内部人力资源的优势和劣势，外部环境的机会和威胁，不断化劣势为优势，持续提升企业的竞争力。第6页/共103页人力资源规划的基本概念内涵广义：企业所有人力资源计划的总称广义：企业所有人力资源计划的总称狭义：实施企业战略发展，完成生产经营目标，根据内外
3、环境和条件狭义：实施企业战略发展，完成生产经营目标，根据内外环境和条件变化，运用科学方法，对人力资源需求和供给进行预测，制定政变化，运用科学方法，对人力资源需求和供给进行预测，制定政策和措施，使其平衡，实现合理配置，有效激励员工的过程。策和措施，使其平衡，实现合理配置，有效激励员工的过程。内容战略规划战略规划(核心、关键性规划）、组织规划、制度规划（重要保证）、核心、关键性规划）、组织规划、制度规划（重要保证）、人员规划、费用规划人员规划、费用规划第7页/共103页工作岗位分析的作用工作岗位分析的作用为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础为员工的考评、晋升
4、提供了依据为员工的考评、晋升提供了依据企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件是制定有效的人力资源计划，进行各类人才供给和需求预测的重是制定有效的人力资源计划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提要前提是工作岗位评价的基础，是建立健全薪酬制度的重要步骤是工作岗位评价的基础，是建立健全薪酬制度的重要步骤第8页/共103页工作分析的程序准备阶段（简答）调查阶段分析总结阶段第9页/共103页工作岗位设计的基本方法 传统的方法研究技术传统的方法研究技术:l l程序分析程序分析l l动作研究动作研究现代工效学的方法：现代工效学的方法：“人人-机机-环境环境
5、”系统系统其他可以借鉴的方法其他可以借鉴的方法 ：工业工程（：工业工程（IE)IE)第10页/共103页企业定员管理的作用 合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转第11页/共103页核定用人数量的基本方法核定用人数量的基本方法按劳动效率定员按设备定员按岗位定员按比例定员按组织机构、职责范围和业务分工定员第12页/共103页能力要求人力资源管理制度规划的基本步骤l l提出人力资源管理制度草案提出人力资源管理制度草案l l广泛征
6、求意见，认真组织讨论广泛征求意见，认真组织讨论l l逐步修改调整、充实完善逐步修改调整、充实完善制定具体人力资源管理制度的程序第13页/共103页第二章 招聘与配置员工招聘活动的实施员工招聘活动的评估（计算）人力资源的有效配置 （计算）劳务外派与引进第14页/共103页内部招募的特点优点：优点：优点：优点：l l准确性高准确性高准确性高准确性高l l适应较快适应较快适应较快适应较快l l激励性强激励性强激励性强激励性强l l费用较低费用较低费用较低费用较低不足：不足：不足：不足：l l可能因操作不可能因操作不可能因操作不可能因操作不公或员工心理公或员工心理公或员工心理公或员工心理因素造成内部因
7、素造成内部因素造成内部因素造成内部矛盾矛盾矛盾矛盾l l容易抑制创新容易抑制创新容易抑制创新容易抑制创新第15页/共103页外部招募的特点优点：优点：优点：优点：l l带来新思想、带来新思想、带来新思想、带来新思想、新方法新方法新方法新方法l l有利于招到一有利于招到一有利于招到一有利于招到一流人才流人才流人才流人才l l树立企业形象树立企业形象树立企业形象树立企业形象 不足：不足：不足：不足：l l筛选难度大，筛选难度大，筛选难度大，筛选难度大，时间长时间长时间长时间长l l进入角色慢进入角色慢进入角色慢进入角色慢l l招募成本大招募成本大招募成本大招募成本大l l决策风险大决策风险大决策风
8、险大决策风险大l l影响内部员工影响内部员工影响内部员工影响内部员工的积极性的积极性的积极性的积极性第16页/共103页招聘渠道选择的主要步骤分析单位的招聘需求分析潜在应聘者的特点确定合适的招聘来源选择适合的招聘方法第17页/共103页招聘会主要程序：l l准备展位准备展位l l准备资料和设备准备资料和设备l l招聘人员准备招聘人员准备l l与协作方的沟通联系与协作方的沟通联系l l招聘会的宣传工作招聘会的宣传工作l l招聘会后的工作招聘会后的工作第18页/共103页校园上门招聘注意问题：了解国家大学生就业政策规定了解国家大学生就业政策规定大学生择业的不稳定性大学生择业的不稳定性大学生的自我期
9、望过高大学生的自我期望过高提前就学生关心问题作好准备提前就学生关心问题作好准备 第19页/共103页招聘会注意问题：了解招聘会档次了解招聘会的主要面向对象 了解招聘会的组织者了解招聘会的信息宣传第20页/共103页面试的实施与技巧面试的基本步骤面试的基本步骤l l准备阶段准备阶段开始阶段开始阶段正式面试正式面试结束阶段结束阶段 评价阶段评价阶段面试环境的布置面试环境的布置面试的方法（初步面试与诊断面试、结构化面试与非结构化面试）面试的方法（初步面试与诊断面试、结构化面试与非结构化面试）第21页/共103页面试的实施与技巧面试问题设计与准备面试提问技巧l l开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假
10、设开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问。问。第22页/共103页常用方法公文处理模拟法和无领导小组讨论法第23页/共103页招聘活动的评估方法成本效益评估l l招聘成本招聘成本l l成本效用评估成本效用评估l l招聘收益成本比招聘收益成本比数量与质量评估信度与效度评估第24页/共103页劳动分工的作用l l表现为工作简化和专门化；改革劳动工具，使劳动工表现为工作简化和专门化；改革劳动工具，使劳动工具专门化；有利于配备工人，发挥每个劳动者专长；具专门化；有利于配备工人，发挥每个劳动者专长；大大扩展了劳动空间，缩
11、短了生产周期，加快生产速大大扩展了劳动空间，缩短了生产周期，加快生产速度；防止因劳动者经常转换工作岗位造成的工时浪费。度；防止因劳动者经常转换工作岗位造成的工时浪费。第25页/共103页企业劳动分工的原则l l把直接生产工作和管理工作、服把直接生产工作和管理工作、服务工作分开务工作分开l l把不同的工艺阶段和工种分开把不同的工艺阶段和工种分开l l把准备性工作和执行性工作分开把准备性工作和执行性工作分开l l把基础工作和辅助工作分开把基础工作和辅助工作分开l l把技术高低不同的工作分开把技术高低不同的工作分开l l防止劳动分工过细带来的消极影防止劳动分工过细带来的消极影响响第26页/共103页
12、对过细的劳动分工进行改进扩大业务法充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法兼岗兼职个人包干负责第27页/共103页员工任务的指派方法匈牙利法的约束条件：l l员工数目与任务数目相等员工数目与任务数目相等l l求解的是最小化问题求解的是最小化问题匈牙利法的应用实例匈牙利法的推广应用第28页/共103页加强现场管理的“5s”活动5s活动具体介绍（整理、整顿、清扫、清洁、素养）（安全）前三个“s”直接针对现场，其要点分别是：整理将不用物品从现场清除；整顿将有用物品布置存放；清扫对现场清扫检查，保持清洁。后两个“s”则从规范化和人的素养高度巩固“5s”活动效果。第29页/共103页工作轮班组织应注意的
13、问题：l l应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。和节约人力。l l要平衡各个轮班人员的配备。要平衡各个轮班人员的配备。l l建立和健全交班制度。建立和健全交班制度。l l适当组织各班工人交叉上班。适当组织各班工人交叉上班。l l对人的生理、心理会产生一定的影响，夜班影对人的生理、心理会产生一定的影响，夜班影响最大。响最大。第30页/共103页四班三运转的优点提高设备利用率，挖掘设备潜力缩短了工人工作时间减少工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平有利于增加用工量，为社会提供了更
14、多的就业岗位。第31页/共103页工作轮班的组织形式两班制三班制四班制第32页/共103页劳务外派与引进外派劳务工作的基本程序外派劳务的管理劳务引进的管理第33页/共103页培训需求分析的含义及作用是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。进行深入探索研究的过程。有利于找出差距确立培训目标有利于找出差距确立培训目标有利于找出解决问题的方法有利于找出解决问题的方法有利于进行前瞻性预测分析有利于进行前瞻性预测分析有利于进行培训成本的预算有利于进行培训成本的预算有利于促进企业各方达成共识
15、有利于促进企业各方达成共识第34页/共103页培训需求分析的实施程序前期准备建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系向主管领导反映情况准备培训需求调查制定计划培训需求调查工作的行动计划确定培训需求调查工作的目标选择合适的培训需求调查方法确定培训需求调查的内容实施培训需求调查工作提出培训需求动意或愿望调查、申报、汇总需求动意分析培训需求汇总培训需求意见，确认培训需求分析与输出培训需求结果对调查信息进行归类、整理分析、总结撰写培训需求分析报告第35页/共103页撰写培训需求分析报告需求分析实施背景开展需求分析的目的性质需求分析实施的方法过程分析结果解释、评论分析结果、提供参考意见附录报告提要第36
16、页/共103页培训需求分析模型循环评估模型全面性任务分析模型绩效差距分析模型前瞻性培训需求分析模型第37页/共103页制定培训规划的步骤和方法1 1、培训需求分析、培训需求分析2 2、工作说明、工作说明3 3、工作分析、工作分析4 4、排序、排序5 5、陈述目标、陈述目标6 6、设计测试：可靠的测评工具、设计测试：可靠的测评工具7 7、培训策略：根据培训面临的环境，制定相应的措施、培训策略：根据培训面临的环境，制定相应的措施8 8、培训内容：将培训策略转化为具体内容、培训内容：将培训策略转化为具体内容9 9、实验：对培训规划进行实验，是否可行、实验：对培训规划进行实验，是否可行第38页/共10
17、3页方式类别方法直接传授培训方式知识类讲授法专题讲座法研讨法实践性培训方法技能类工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法参与式培训综合性能力自学、案例研究法、头脑风暴法模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练态度型培训方式行为调整心理训练角色扮演法、拓展训练科技时代培训方式综合类网上培训虚拟培训第39页/共103页起草培训制度的内容要求制定企业员工培训制度的依据制定企业员工培训制度的依据实施企业员工培训的目的或宗旨实施企业员工培训的目的或宗旨企业员工培训制度实施办法企业员工培训制度实施办法企业培训制度的核准与施行企业培训制度的核准与施行企业培训制度的解释与修订企业培训制度的解释与修订第40页/
18、共103页几种常见的培训制度培训服务制度；培训服务制度；入职培训制度；入职培训制度；培训激励制度；培训激励制度；培训考核评估制度；培训考核评估制度；培训奖惩制度；培训奖惩制度；培训风险管理制度。培训风险管理制度。第41页/共103页绩效管理绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理系统的设计、运行与开发l l绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计l l绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行l l绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发绩效管理的考评方法与应用绩效管理的考评方法与应用l l行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法l l行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法l l结果导向型考评方法结
19、果导向型考评方法第42页/共103页绩效管理准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理总流程绩效管理总流程绩效管理总流程的设计绩效管理总流程的设计 第43页/共103页绩效管理的准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需解决：l l明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；系；l l根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法；根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法；l l提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系；提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系；l l对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。求。第4
20、4页/共103页绩效管理面谈绩效面谈的准备工作绩效面谈的准备工作l l拟拟定定面面谈谈计计划划。明明确确面面谈谈的的主主题题，预预先先告告知知被被考考评评者者面面谈谈的的时时间间、地地点点，以以及及应应准准备备的的各各种种绩绩效效记记录录和和资资料料。在在绩绩效效面面谈谈之之前前，考考评评者者必必须须明明确确本本次次绩绩效效面面谈谈的的目目的的、内内容容和和要要求求。考考评评者者应应在在面面谈谈的的前前1 12 2周周，以以文文字字通通知知的的形形式式预预先先告告知知被被考考评评者者，具具体体绩绩效效面面谈谈的的内内容容、会会见见时时间间和和地地点点，以以及及应应准准备备好好的的各各种种原原始
21、始记记录录和和资资料料。同同时时，考考评评者者还还必必须须以以口口头头的的形形式式，将将上上述述要要求求亲亲自自通通知知的的每每个个被被评评估估者者，再再一一次次做做出出确确认认，以以使使绩绩效效面面谈的准备工作真正落到实处。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息。谈的准备工作真正落到实处。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息。l l收集各种与绩效相关的信息资料。收集各种与绩效相关的信息资料。第45页/共103页提高绩效面谈有效性的具体措施有效的信息反馈应具有针对性有效的信息反馈应具有真实性有效的信息反馈应具有及时性有效的信息反馈应具有主动性有效的信息反馈应具有适应性第4
22、6页/共103页绩效改进的方法分析绩效差距l l目标比较法（实际工作表现目标比较法（实际工作表现 目标）目标）l l水平比较法（自我过去水平比较法（自我过去 现在对比）现在对比）l l横向比较法（各部门、各成员之间对比）横向比较法（各部门、各成员之间对比）查明绩效差距产生原因第47页/共103页制定改进工作绩效的策略防御性策略与制止性策略防御性策略与制止性策略l l预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。l l制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。正向激励策略与负向激励策略
23、正向激励策略与负向激励策略 l l正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段 组织变革策略与人事调整策略组织变革策略与人事调整策略 l l针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。面进行调整。第48页/共103页绩效管理中的矛盾冲突员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面希望得到表扬主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突第49页/共103页绩效管理系统的开发 企业绩效管理系
24、统的检查与评估l l座谈法；问卷调查法；查看工作记录法；总体座谈法；问卷调查法；查看工作记录法；总体评价法。（总体功能分析；总体结构分析；总评价法。（总体功能分析；总体结构分析；总体方法分析；总体的信息分析；总体的结果分体方法分析；总体的信息分析；总体的结果分析）析）企业绩效管理系统的再开发第50页/共103页强制分布法 强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。第51页/共103页行为导向型客观考评方法关键事件法行为锚定等级评价法
25、行为观察法加权选择量表法第52页/共103页行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级别表示这一维度中的一种特定特定绩
26、效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。量化，可以使考评的结果更有效，更公平。第53页/共103页行为锚定等级评价法工作步骤进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述作出明确简洁的描述建立绩效管理评价的等级，一般分为建立绩效管理评价的等级，一般分为5 59 9级，将关键事级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义件归并为若干绩效指标，并给出确切定义由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位入最合
27、适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；置，并确定出绩效考评指标体系；审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列列建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。确。第54页/共103页行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是行为
28、观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（次数多少来对被评定者打分。如：从不（1 1分），偶尔（分），偶尔（2 2分），有时（分），有时（3 3分）
29、，分），经常（经常（4 4分），总是（分），总是（5 5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。后再相加得到总分。第55页/共103页加权选择量表法 这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认作为考评者的评定依据。在打分时，如
30、考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划就做上记号，如划“V V”或打或打“X X”。加权选择量表法的具体设计方法：加权选择量表法的具体设计方法：l l通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述l l对每一个行为项目进行多等级（对每一个行为项目进行多等级（9 91313级）评判，合并级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项l l求出各个保留项
31、目评判分的加权分的加权平均数，将求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。其作为该项目等级分值。第56页/共103页直接指标法 直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。第57页/共103页注意事项以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的主要意义和作用，制定出科学合理、
32、具体明确、切实可行的评价要素指标和标确绩效管理的主要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系准体系从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择适当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性员工的人员素质状况与结构特征，选择适当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性和综合性绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以
33、行为和成果为导向的考评体系系为了避免个人偏见等错误，可以采取为了避免个人偏见等错误，可以采取360360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，可以使度的考评方式，由多个考评者一起来参与，可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。绩效考评作出更准确可靠的判断。重视对考评者的培养训练重视对考评者的培养训练重视绩效考评过程中各个环节的管理。重视绩效考评过程中各个环节的管理。第58页/共103页薪酬管理薪酬制度的设计薪酬制度的设计l l薪酬管理制度的制定依据薪酬管理制度的制定依据l l薪酬管理制度的制定程序薪酬管理制度的制定程序l l工资奖金制度的调整工资奖金制度的调整工作岗位评价工作岗位评价l l工作岗位
34、评价的基本步骤工作岗位评价的基本步骤l l工作岗位评价指标与标准工作岗位评价指标与标准l l工作岗位评价方法与应用工作岗位评价方法与应用人工成本核算人工成本核算员工福利管理员工福利管理第59页/共103页薪酬管理的基本目标l l保保证证薪薪酬酬在在劳劳动动力力市市场场上上具具有有竞竞争性，吸引优秀人才争性，吸引优秀人才l l对对员员工工的的贡贡献献给给予予相相应应的的回回报报，激励保留员工激励保留员工l l合合理理控控制制人人工工成成本本，保保证证企企业业产产品竞争力品竞争力l l通通过过薪薪酬酬机机制制，将将短短、中中、长长期期经经济济利利益益结结合合，促促进进公公司司与与员员工工结成利益共
35、同体关系结成利益共同体关系第60页/共103页制定薪酬管理制度的基本依据l l薪酬调查薪酬调查 l l一般企业应注意中点薪酬水平一般企业应注意中点薪酬水平l l岗位分析与评价岗位分析与评价l l明确掌握企业劳动力供给与需求关系明确掌握企业劳动力供给与需求关系l l明确掌握竞争对手的人工成本状况明确掌握竞争对手的人工成本状况l l明确企业总体发展战略规划的目标和要求明确企业总体发展战略规划的目标和要求l l明确企业的使命、价值观和经营理念明确企业的使命、价值观和经营理念l l掌握企业财力状况掌握企业财力状况l l掌握企业生产经营特点和员工特点掌握企业生产经营特点和员工特点第61页/共103页单项
36、工资制度制定的基本程序l l准准确确标标明明制制度度的的名名称称，如如工工资资总总额额计计划划与与控控制制制制度度、工工资资构构成成制制度度、奖奖金金制制度度、劳劳动动分分红红制制度、长期激励制度等度、长期激励制度等l l明确界定单项工资制度的作用对象和范围明确界定单项工资制度的作用对象和范围l l明确工资支付与计算标准明确工资支付与计算标准l l涵涵盖盖该该项项工工资资管管理理的的所所有有工工作作内内容容。如如支支付付原原则、等级划分、过度办法等则、等级划分、过度办法等第62页/共103页岗位工资或能力工资的制定程序l l根根据据员员工工工工资资结结构构中中岗岗位位工工资资或或能能力力工工资
37、资所所占占比比例例，根根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；l l根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；l l岗位分析与评价或对员工进行能力评价；岗位分析与评价或对员工进行能力评价；l l根根据据岗岗位位(能能力力)评评价价结结果果确确定定工工资资等等级级数数量量以以及及划划分分等等级；级；l l工资调查与结果分析；工资调查与结果分析；l l了解该企业财务支付能力了解该企业财务支付能力；第63页/共103页岗位工资或能力工资的制定程序l l根根据据该该企企业业工工资资策策略略确确定
38、定各各工工资资等等级级的的等等中中点点，即即确确定定每每个个工工资资等等级级在在所所有有工工资资标标准准的的中中点点所所对对应的标准；应的标准；l l确定每个工资等级之间的工资差距；确定每个工资等级之间的工资差距；l l确确定定每每个个工工资资等等级级的的工工资资幅幅度度，即即每每个个工工资资等等级级对对应应多多个个工工资资标标准准，工工资资幅幅度度是是指指各各等等级级的的最最高高工资标准与最低工资标准之间的幅度；工资标准与最低工资标准之间的幅度；l l确定工资等级之间的重叠部分大小；确定工资等级之间的重叠部分大小；l l确定具体计算办法。确定具体计算办法。第64页/共103页工资奖金调整方案
39、测算的具体步骤工资奖金调整方案测算的具体步骤l l根根据据员员工工定定级级、入入级级规规定定，根根据据岗岗位位评评价价结结果果或或能能力评价结果或绩效考核结果给员工入级力评价结果或绩效考核结果给员工入级l l按按照照新新的的工工资资奖奖金金方方案案确确定定每每个个员员工工的的岗岗位位工工资资、能力工资、奖金能力工资、奖金l l如如果果出出现现某某员员工工薪薪酬酬等等级级降降低低，原原来来的的工工资资水水平平高高于于调调整整后后的的工工资资方方案案，根根据据过过渡渡办办法法中中的的有有关关规规定定，一一般般是是本本着着维维持持工工资资水水平平不不下下降降的的原原则则，维维持持原原有有的工资水平，
40、但薪酬等级按调整后的定的工资水平，但薪酬等级按调整后的定l l如如果果出出现现员员工工薪薪酬酬等等级级没没有有降降低低，但但调调整整后后的的薪薪酬酬水水平平比比原原有有的的低低，则则应应分分析析原原因因，以以便便重重新新调调整整方方案案l l汇汇集集测测算算中中出出现现的的问问题题，供供上上级级参参考考，以以便便对对调调整整方案进行完善方案进行完善第65页/共103页工作岗位评价的主要步骤 按按岗岗位位的的工工作作性性质质，先先将将企企事事业业单单位位的的全全部部岗岗位位划划分分为为若若干干个个大大类类，岗岗位位类类别别的的多多少少，应应根根据据企企事事业业单单位位的的生生产产规规模模或或工工
41、作作范范围围、产品或服务繁杂程度等具体情况来决定产品或服务繁杂程度等具体情况来决定收收集集有有关关岗岗位位的的各各种种信信息息，既既包包括括岗岗位位过过去去的的，也也要要包包括括现现今今的的各各种种相相关关数数据据资资料料；既既应应有有各各种种文文字字性性资资料料，也也应应当当有有其其他他种种类类的的信息。信息。建建立立由由岗岗位位分分析析评评价价专专家家组组成成的的工工作作岗岗位位评评价价小小组组，培培训训有有关关的的评评价价人人员员，使使他他们们系系统统地地掌掌握握工工作作岗岗位位评评价价的的基基本本理理论论和和方方法法，能能够够独独立立地地完完成成对对各各个个层层级级工工作作岗岗位位的的
42、综综合合评评价价第66页/共103页工作岗位评价的主要步骤 制制定定出出工工作作岗岗位位评评价价的的总总体体规规划划，并并提提出出具具体体的的行行动动方方案案或或实实施施细则细则在在广广泛泛收收集集资资料料的的基基础础上上，找找出出与与岗岗位位有有直直接接联联系系、密密切切相相关关的的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明通通过过评评价价专专家家小小组组的的集集体体讨讨论论，构构建建工工作作岗岗位位评评价价的的指指标标体体系系，规定统一的衡量标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表规定统一的衡量标准，设计有关调查问卷和测量
43、评比的量表先先抓抓几几个个重重要要岗岗位位进进行行试试点点，以以便便总总结结经经验验，发发现现问问题题，采采取取对对策，及时纠正策，及时纠正第67页/共103页工作岗位评价的主要步骤 全全面面落落实实工工作作岗岗位位评评价价计计划划，按按照照预预定定方方案案，逐逐步步组组织织实实施施。包包括括岗岗位位测测量量评评定定，资资料料整整理理汇汇总总，数数据据处处理理储储存存，信信息息集集成成分分析析等项具体工作的开展等项具体工作的开展最最后后撰撰写写出出企企事事业业单单位位各各个个层层级级岗岗位位的的评评价价报报告告书书，提提供供给给各各有有关部门关部门对对工工作作岗岗位位评评价价工工作作进进行行全
44、全面面总总结结，以以便便汲汲取取工工作作岗岗位位评评价价工工作作的的经经验验和和教教训训，为为以以后后岗岗位位分分类类分分级级等等项项工工作作的的顺顺利利开开展展奠奠定定基基础。础。第68页/共103页工作岗位评价指标的特点和构成 劳动责任要素 劳动技能要素 劳动强度要素 劳动环境要素 社会心理要素 第69页/共103页某公司采用某公司采用360360度绩效考评表，如表所示。度绩效考评表，如表所示。考评尺度与分数：杰出考评尺度与分数：杰出6分分 优秀优秀5分分 良好良好4分分 一般一般3分分 较差较差2分分 极差极差1分分考评项目考评项目权权重重考评得分考评得分上级考上级考评（评（70）同事考
45、评同事考评（10）下级考评下级考评（10）自我考评自我考评（10）本栏得本栏得分分个人个人素质素质事业心事业心104545主动性主动性103445工作工作能力能力创新能力创新能力104543合作能力合作能力104445工作工作成果成果产品质量产品质量303344工作任务工作任务304455合合 计计请您在空白栏处填写相关内容。第70页/共103页工作岗位评价方法与应用参见教材P242第71页/共103页企业人工成本企业人工成本是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。人工成本企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本 第72页/共
46、103页核算人工成本投入产出指标 包括销售收入（营业收入）与人工费用比率、劳动分配率 人工费用比率=人工费用/销售收入=人工费用/员工总数 销售收入（营业收入）/员工总数=薪酬水平 单位员工销售收入（营业收入）第73页/共103页劳动分配率 指在企业获得的增加值（纯收入）中用于员工薪酬分配的份额劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）第74页/共103页住房公积金的计算住房公积金的有关规定员工住房公积金的缴费单位为员工缴存的住房公积金，在预算或费用中列支l l机关在预算中列支机关在预算中列支l l事事业业单单位位由由财财政政部部门门核核定定收收支支后后，在在预预算算或或者者费用中列支费用中列支l
47、 l企业在成本中列支企业在成本中列支第75页/共103页第六章 劳动关系管理劳动关系的调整方式劳动关系的调整方式集体合同制度集体合同制度用人单位内部劳动制度用人单位内部劳动制度企业民主管理制度企业民主管理制度工作时间与最低工资标准工作时间与最低工资标准l l工作时间制度工作时间制度l l最低工作标准制度最低工作标准制度劳动安全卫生管理劳动安全卫生管理l l劳动安全卫生保护劳动安全卫生保护l l工伤管理工伤管理第76页/共103页劳动关系的调整方式劳动法律法规l l通常为调整劳动关系应遵循的原则通常为调整劳动关系应遵循的原则性规范和最低标准，其基本特点是性规范和最低标准，其基本特点是体现国家意志
48、。体现国家意志。劳动合同l l其基本特点是体现劳动关系当事人其基本特点是体现劳动关系当事人双方的意志。双方的意志。集体合同l l其基本特点是体现劳动关系当事人其基本特点是体现劳动关系当事人双方团体意志。双方团体意志。第77页/共103页劳动关系的调整方式民主管理制度l l我国职工参与管理的形式主要是我国职工参与管理的形式主要是职工代表大会制度和平等协商制职工代表大会制度和平等协商制度。其基本特点是劳动者意志对度。其基本特点是劳动者意志对企业意志的渗透和影响。企业意志的渗透和影响。l l雇员参与是以被管理者的身份对雇员参与是以被管理者的身份对企业管理的参与，而不是作为企企业管理的参与，而不是作为
49、企业管理人员执行管理职务。业管理人员执行管理职务。l l参与的对象是企业内部管理事务，参与的对象是企业内部管理事务，而不是其他社会事务。而不是其他社会事务。l l参与形式多种多样。参与形式多种多样。第78页/共103页劳动关系的调整方式企业内部的劳动规则l l企业内部劳动规则以企业为制定的主体，以企企业内部劳动规则以企业为制定的主体，以企业公开、正式的行政文件为表现形式，只在本业公开、正式的行政文件为表现形式，只在本单位范围内适用。是企业和劳动者共同的行为单位范围内适用。是企业和劳动者共同的行为规范。是企业经营权与所有权相结合的产物。规范。是企业经营权与所有权相结合的产物。l l其基本特点是企
50、业或者说雇主意志的体现。其基本特点是企业或者说雇主意志的体现。第79页/共103页劳动关系的调整方式劳动争议处理制度l l调解、仲裁和诉讼。调解、仲裁和诉讼。l l调解的特点：群众性；自治性；非强制性。调解的特点：群众性；自治性；非强制性。l l仲裁体现三方原则：劳动行政表明代表、同级仲裁体现三方原则：劳动行政表明代表、同级工会代表、用人单位代表工会代表、用人单位代表l l其基本特点是对劳动关系的社会性调整。其基本特点是对劳动关系的社会性调整。劳动监督检查制度第80页/共103页签订集体合同的程序集体合同的主体集体合同的协商政府劳动行政部门审核审核期限和生效集体合同的公布第81页/共103页劳