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1、第第3 3章章 内部环境分析内部环境分析1价值链的含义以及分析步骤；2价值活动的分类及其构成；3战略能力的构成及其分析指标；4核心竞争力的内涵、特征与识别；5环境分析技术 第第1 1节节 企业资源分析企业资源分析一、企业资源的分类与特性一、企业资源的分类与特性二、企业资源分析的常用工具：价值链二、企业资源分析的常用工具：价值链一、企业资源的分类与特性一、企业资源的分类与特性资源是能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。二、企业资源分析的常用工具：价值链二、企业资
2、源分析的常用工具：价值链1 1价值链的定义价值链的定义所谓价值链是一个企业用来进所谓价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活及对产品起辅助作用的各种活动的集合动的集合 就竞争角度而言，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。如果企业所得的价值超过创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。反之亦然。为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。价值链列示了价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。企业资源企业
3、资源价值活动价值活动竞争优势。所以，竞争优势。所以，价值链是企业资源的一个很好的分析工具。价值链是企业资源的一个很好的分析工具。2 2价值活动及其分类价值活动及其分类价值活动可以分为两大类：基本活动基本活动和辅辅助活动助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。点划线反映了辅助活动和基本活动相联系并支持整个价值链。因此，价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成，决定着一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。基本活动的类型 具体类型具体类型 基本含义基本含义进货后勤进货后勤
4、与与接接收收、存存储储和和分分配配相相关关联联的的各各种种活活动动，如如原原材材料料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货生产作业生产作业与与将将投投入入转转化化为为最最终终产产品品形形式式相相关关的的各各种种活活动动，如如机机械械加加工工、包包装装、组组装装、设设备备维维护护、检检测测、印印刷刷和和各种设施管理各种设施管理发货后勤发货后勤与与集集中中、存存储储和和将将产产品品发发送送给给买买方方有有关关的的各各种种活活动动，如如产产成成品品库库存存管管理理、原原材材料料搬搬运运、送送货货车车辆辆调调度度、定单处理和生产进度安排定单处理和生产进
5、度安排市场营销市场营销与与提提供供一一种种买买方方购购买买产产品品的的方方式式和和引引导导它它们们进进行行购购买买有有关关的的各各种种活活动动，如如广广告告、促促销销、销销售售队队伍伍、报报价、渠道选择、渠道管理价、渠道选择、渠道管理服务服务与与提提供供服服务务以以增增加加或或保保持持产产品品价价值值有有关关的的各各种种活活动动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整辅助活动的类型 具体类型具体类型基本含义基本含义采购采购购购买买企企业业所所需需资资源源的的全全部部活活动动，如如原原材材料料、机机器器设备、办公设备、房屋建筑等设备、办公设备、房屋建筑等
6、研究开发研究开发由由为为改改善善产产品品和和工工艺艺的的各各种种活活动动组组成成，在在企企业业的的多多个个部部门门、以以多多种种形形式式存存在在，从从基基础础研研究究和和产产业业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序人力资源管理人力资源管理包包括括各各种种设设计计所所有有类类型型人人员员的的招招聘聘、雇雇佣佣、培培训训、开发和报酬等各种活动开发和报酬等各种活动企业基础设施企业基础设施由由大大量量活活动动组组成成，包包括括总总体体管管理理、计计划划、财财务务、会计、法律、政府事务和质量管理会计、法律、政府事务和质量管理 课堂案例课堂案例 海尔的海尔的“市
7、场链市场链”第第3 3节节 核心竞争力分析核心竞争力分析 一、核心竞争力的含义一、核心竞争力的含义 二、核心竞争力的特征二、核心竞争力的特征 三、核心竞争力的识别三、核心竞争力的识别 一、核心竞争力的含义一、核心竞争力的含义1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在哈佛商业评论上发表了公司核心竞争力（The Core Competence of the Corporation）一文，提出了企业的核心竞争力概念。核心竞争力是“组织中的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。帕汉拉德和哈默曾打了一个形象的比喻来说明核心竞争
8、力、核心产品与最终产品的关系。“企业好比一棵大树，树干和大树枝是企业的核心产品，小树枝是各业务单位，树叶、花和果实则是最终产品，而提供营养的根系便是核心竞争力”。只有核心竞争力这个树根的发育完好和养分充足，才有核心产品这个树干的健壮和最终产品与服务这个树叶的繁茂；相反，树根的衰败虽然在短期内不一定引发树叶迅速枯萎，但从长远来看，此树必死无疑。二、核心竞争力的特征二、核心竞争力的特征1.用户价值性2.独特性3.延展性4.动态性 张维迎论企业核心竞争力的五个特征北京大学光华管理学院院长张维迎教授认为，一个企业的核心竞争力要满足这样几个条件：一是偷不去，二是买不来，三是拆不开，四是带不走，五是溜不掉
9、。三、核心竞争力的识别三、核心竞争力的识别 1对消费者福利贡献的能力。2市场和事业的开拓能力。3阻挡竞争者模仿的能力 第4节 环境分析技术 一、战略要素评价矩阵法二、SWOT分析法 一、战略要素评价矩阵法（1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。通常列出1015个为宜。（2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必须使各要素权重值之和为1.0；不论该要素是否优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最大的权重值。（3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业
10、经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般劣势、主要劣势。（4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。（5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。关键战略要素关键战略要素权重权重评价值评价值加权评价值加权评价值职工士气职工士气0.200.203 30.600.60产品质量产品质量0.200.204 40.800.80营运资金营运资金0.10.0.10.3 30.300.30利润增长水平利润增长水平0.150.152 20.300.30技术开发人才技术开发人才0.050.052 20.100.10组织结构组织结构0.300.30
11、1 10.300.30综合加权评价值综合加权评价值1.01.0 2.402.40 从中可以看出，该企业的主要优势在产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位处于行业平均水平（2.5）以下，应引起高度的重视。二、SWOT分析法 SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部环境的优势（S与劣势（W）同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT
12、分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。外部环境威胁机会 市场增长较慢竞争压力增长不利的政府政策新的竞争者进入行业替代品销售额正在逐步上升顾客讨价还价能力增强顾客需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的顾客群有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足顾客需要及其他 内部环境优势 劣势 产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发落后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金枯竭相对于竞争对手的高成本及其他