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1、目录1.生产与运营战略2.生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究 4.库存控制5.综合生产计划6.主生产计划7.物料需求计划8.作业排序与生产控制9.准时生产方式10.供应链管理11.项目管理12.质量管理第1页/共136页1.1 制造作业与服务作业生产与运营管理的定义 运营管理是设计、运行和不断改进生产系统、作业系统及供应链，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位 决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素服务作业的普遍性制造企业中的增值服务作业信息处理(Information
2、 processing)问题解决(Problem solving)销售支援(Sales support)技术支援(Field support)客户需要的是解决方案，而解决方案就是产品与服务的打包第2页/共136页服务的性质无形性(Intangibility)难以度量，难以想象不可分性(Inseparability)生产的同时即被消费，交互作用易变性(Variability)因人而异，操作的随意性时效性(Perishability)服务不能被储存服务作业的技术内核(Technology Core)第3页/共136页1.2 生产与运营模式按加工方式分类处理转换过程(Conversion proce
3、ss)加工装配过程(Fabrication and Assembly process)按满足顾客需求的方式分类备货生产(make-to-stock)-按“量”组织生产订单生产(build-to-order)-按“期”组织生产按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-order)按订单设计制造(engineering-to-order)第4页/共136页按过程的流动结构(Process flow structure)分类 加工车间(Job Shop)或称为单件生产过程批量流程(Batch)或称为成批生产过程装配线(Assembly Line)或称为流水生产过程连
4、续流程(Continuous Flow)或称为连续生产过程运营模式与竞争优势案例：Dell和Compaq的运营模式之争；Wal-Mart 的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。实现世界制造中心向中国的转移。提高生产率是社会发展的永恒主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”-杰克 韦尔奇第5页/共136页Dell的运营模式执著于删除不必要的步骤，消除中间人；没有人能独占所有的好创意，因此学习 与执行创意的速度才是关键；我们最大的优势
5、是顾客关系；“我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客”。直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；与较少的供应商建立更紧密的关系；降低成本和加速产品面世；细分市场，锁定大型公司；为了锁定大型公司的生意，必须提供电脑产业最佳的技术支援；“资金流通-获利性-成长”，依次发展；网络是直接模式的合理延伸。第6页/共136页Wal-Mart的运营模式顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，
6、公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。“十英尺法则”；对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。第7页/共136页1.3 生产与运营管理的演进1910s 科学管理运动和大量生产方式代表人物：Frederick W.
7、Taylor,Henry Ford动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产(Mass production)装配流水线1930s 统计质量检验与工业心理学代表人物：Walter Shewhart,Elton Mayo霍桑试验(Hawthorne studies)1940s 运筹学代表人物：George B.Dantzig,线性规划的单纯型方法 第8页/共136页1950s 项目计划技术计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT)1970s 物料需求计划与全面质量管理代表人物：Joseph Olicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计划(MRP)全面质量
8、管理(TQM)1980s 准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，Eliyahu M.Goldratt,McDonalds Co.准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式优化生产技术(OPT)，约束理论第9页/共136页1990s 供应链管理与电子商务因特网，EDI,电子商务供应链管理企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(Mass Customization)-B.Joseph Pine II敏捷制造(Agile Manufacturing)-1991年11月，里海大学(Lehigh Univers
9、ity)艾科卡研究所(Iacocca Institute)首次提出网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的问题有效地统一并购后的企业运营；提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；管理全球供应、生产和分销网络；服务工厂化。第10页/共136页生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setup time)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数第11页/共136页1.4
10、生产与运营的竞争焦点质量和可靠性(Product Quality and Reliability)赢得订单标准和取得订单资格成本(Cost)(P.19)质量好、成本最低者最终会垄断市场盈亏平衡分析交货速度和交货可靠性(Delivery Speed and Delivery Reliability)D/P比率柔性和引入新产品速度(Flexibility and New Product Introduction Speed)第12页/共136页顾客价值观念价格利益 时尚设计 质量可获得性 购物体验 对消费者来说，价值意味着以尽可能低的价格购买产品 最重要的属性。顾客价值观念顾客价值观念=产品属性产
11、品属性 +品牌形象品牌形象 +客户关系客户关系 运营管理要以顾客价值等式为中心展开，运营管理要以顾客价值等式为中心展开，价值等式的核 心是从顾客角度看待运营。第13页/共136页运营战略表格运营战略表格第14页/共136页市场运作能力分析图市场运作能力分析图运营战略表格运营战略表格第15页/共136页产品的市场运营能力（运营战略）这里以IBM软件服务的服务产品为例，来看产品的市场运作能力。IBM的软件服务产品是因顾客需要而定制的，只要客户有产品定制需求，IBM技术专家就可以为其服务。因此，在表格中，市场要求和实际运作能力都属于高水平、多特色。关于设计柔性。从一中的分析可知，IBM服务产品有很高
12、的设计柔性。IBM的服务产品，特别是技术咨询服务都是可以灵活定制的，因此，我们认为在产品柔性方面，市场要求应该与实际运作能力大致吻合，属于完全按客户要求。关于产品数量。因为现代信息技术飞速发展，客户对产品的需求变化莫测，为适应这一需求,服务团队的人员数量及相应技术储备有了较高的要求。因此，基本可以满足市场需求，偶有技术人员的资源冲突情况发生。关于交货时间。交货时间主要定义为项目的交付时间。中国客户的成熟度一般不高，对于进度的要求从技术角度看有时近乎不合情理，一般通过销售人员及项目经理的沟通予以解决。关于按时交货的可靠性。这里对于服务项目的可靠性主要界定为上线系统的可靠性，基本能够满足客户的要求
13、。关于产品质量。在考虑价格因素的条件下，市场要求情况是在一定的价格下，产品越可靠越好，即价格要与产品质量相匹配。由于软件服务的技术专家大部分从开发实验室转岗出来的，有着非常强的专业技能，基本可以满足客户对于技术人员的技术水平要求。关于价格成本。IBM定价策略是高质量、高价格。不是大部分的客户可以承受，主要集中在高端客户，包括银行、电信等大型企业。第16页/共136页目录1.生产与运营战略2.生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究 4.库存控制5.综合生产计划6.主生产计划7.物料需求计划8.作业排序与生产控制9.准时生产方式10.供应链管理11.项目管理12.质量管理第17页/共136页2.
14、1 生产能力决策生产能力的概念 生产能力是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量 实际生产能力取决于所生产的产品战略性能力计划企业资本密集型资源生产能力水平的选择，对企业的响应速度、成本结构、库存政策和管理方式产生关键影响按竞争力而不是规模规划生产能力第18页/共136页规模经济(Economies of Scale)随着工厂的规模和产量的增长，单位产出平均成本趋向下降“现代化的大量生产与现代化的大量分配以及现代化的运输和通讯一样，其经济性主要是来自速度，而非规模。生产率的提高和单位成本的降低（通常总是把它等同于规模的经济性），主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规
15、模上的扩大。”-小艾尔弗雷德 D 钱德勒：看得见的手规模经济与经验曲线(Experience Curve)产品符合顾客需要足够大的需求范围经济性(Economies of Scope)与战略柔性 以比单独生产成本更低的方式生产多种产品的组合。它可能是采取提高系统柔性的途径；也可能是采取延伸主导产品产业链的模式。大规模定制试图实现二者的结合第19页/共136页2.2 服务能力规划服务能力对时间和地点的依赖性时间-服务不能储存起来供以后之用地点-服务场所必须靠近顾客，单一场所的服务能力不可能很大经验表明，服务能力一般利用到最大能力的70%为宜通过多场所的方式扩张服务能力特许经营创业阶段特许经营阶段
16、大多数试图既增加新业务，又向外扩展的企业都归于失败服务成长矩阵 成长阶段成熟阶段第20页/共136页目录1.生产与运营战略2.生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究 4.库存控制5.综合生产计划6.主生产计划7.物料需求计划8.作业排序与生产控制9.准时生产方式10.供应链管理11.项目管理12.质量管理第21页/共136页3.1 过程选择 过程的定义过程(Process)是组织的动态组成部分，它将输入转化为输出，并试图创造出比输入更大的价值。(p.92)缓冲(Buffering)，是指过程中两个阶段之间的存储区，即前一阶段的产出在被其后的阶段使用之前暂时存放的位置。缓冲使过程各阶段可以独立
17、运作。以防止出现阻塞(Blocking)和闲置(Starving)。瓶颈(Bottleneck)，即负荷超过能力的过程环节。“瓶颈”环节的产能限定了整个过程或系统的产出。(p.96)增值活动和非增值活动(Value-added activity)第22页/共136页过程分类 加工车间(Job Shop)或称为单件生产过程批量流程(Batch Process)或称为成批生产过程装配线(Assembly Line)或称为流水生产过程连续流程(Continuous Flow)或称为连续生产过程说明：运营模式与过程结构概念的区分产品过程矩阵(Product-Process Matrix)当前的问题：如
18、何实现柔性和低成本的有效结合-FMS第23页/共136页Product-Process Matrix第24页/共136页设计服务组织需考虑的 4 个要素 1.确认目标市场 -谁是我们的顾客？2.确立独树一帜的服务理念-我们的服务如何与众不同？3.制定服务战 略 -我们的焦点和服务组合是什么？4.设计服务作业系统 -对于服务，过程就是产品服务运营焦点的选择服务战略开始于选择运营焦点著名服务企业的运营焦点 服务企业经理强调的最佳服务实践第25页/共136页三种典型的服务系统设计方法生产线方法McDonalds 的例子 自助服务方法个别照料方法服务管理的现代观点服务利润链 -The Service
19、Profit Chain James L.Heskett顾客销售支持人员部门主管商店经理董事会企业要把谁支企业要把谁支持谁，而不仅持谁，而不仅仅是谁管理谁仅是谁管理谁搞清楚搞清楚第26页/共136页服务利润链服务利润链 收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值员工忠诚员工生产率员工满意内部服务质量保持重复购买 依赖性满足目标按顾客需 要定制服务概念一切为了顾客工作场所设计职务设计端到端流程设计服务手段和设施员工甄选员工奖赏和承认 重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关商品和服务，形成终生收入流。第27页/共136页 过程绩效的度量过程绩效指标(Process per
20、formance metrics,P.100,Exhibit.4.3)利用率(Utilization)，资源实际使用时间与可用时间之比。生产率(Productivity)，输出与输入之比。全要素生产率(Total factor productivity)分要素生产率(Partial factor productivity)效率(Efficiency)，过程的实际产出与标准之比。（效率一般定义为产出与投入之比，故上述定义又称为效果(Effectiveness)）加工时间(Run time)，实际加工一批零件所需的时间。转换时间(Setup time)，或称为设置时间，是在不同的作业之间进行转换时
21、调整设备和准备工作所消耗的时间。主要包括准备时间，设备调整时间，首件检验时间等。过程在进行作业转换时不创造产出，故转换时间是一种固定成本。作业时间(Operation time)或称为运行时间，等于转换时间与加工时间之和。第28页/共136页 过程绩效指标循环时间(Cycle time)，又称为节拍或周期时间，是一个重复生产过程完成相继的两个单位产品的间隔时间。产出时间(Throughput time)或称为通过时间，是一批零件通过整个生产过程的全部时间，包括加工时间和等候时间等。产出率(Throughput rate)，是生产过程在单位时间内的产出数量，它等于循环时间的倒数。产出比率(Thr
22、oughput ratio)，或称为过程效率，它等于附加价值时间与产出时间的比率。附加价值时间(Value-added time)，通常为实际加工时间。Littles Law第29页/共136页3.2 工作研究概述1.方法研究与工作测定的概念 方法研究是通过对工作过程和每个细节的系统分析，制定出最可取的工作方法，并使之成为标准的一种科学管理方法。工作测定，又进一步分为时间研究(Time study)和工作抽样(Work Sampling)，是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动的所需时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管理方法。方法研究和工作测定既有区别又有联系。2.方法研究的基本假定
23、1.执行任何工作任务通常都有很多方法，但就任何一个时期所掌握的知识而论，总有一种方法是优于其他方法的。2.解决问题的科学方法与未经训练的独创方法相比，一般是更有效的工作方法。3.任何一项作业的实施标准，或者任何一项工作的时间标准都是可以确定的。第30页/共136页3.3 方法研究的图表分析技术流程图 流程图-Flow process chart作业流程图-Operation process chart作业流程图分析步骤：区分增值活动与非增值活动对非增值活动进行ECRS分析人机操作图 人机操作图(workermachine chart)，又称为多项活动图(multiple activity ch
24、art)，是一种描述多个工人之间，或是一个工人与一台机器或多台机器的工作系统中，联动的同步活动的图表方法。问题：谁的利用率更重要？第31页/共136页例：例：风衣衬里的加工过程风衣衬里的加工过程第32页/共136页12345678910111213141516现行方法：建议方法：过程描述：日期：图号：拟制：页码：作业流程图作业流程图Burrito 制备过程 将生面饼放入蒸锅中蒸烘等待面饼蒸熟编号编号 作业符号作业符号 过程描述过程描述时间时间距离距离铃响后，将面饼从蒸锅中取出将熟面饼摊在包装纸上将一勺肉倒在面饼上检查订单上是否注明要加奶酪将一勺奶酪倒在肉上将Burrito移到放调味品的地方将酸
25、奶油加在Burrito上将Burrito叠成通常的形状用包装纸将Burrito包起来拿着Burrito到订单收集处找到那份订单将Burrito放入正确的纸袋核对订单确认物品是否制备齐全将订单送往收款台总计总计作业运输检验延迟存储总步数移动距离93311615快餐制备过程快餐制备过程的作业流程分析的作业流程分析第33页/共136页第34页/共136页第35页/共136页目录1.生产与运营战略2.生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究 4.库存控制5.综合生产计划6.主生产计划7.物料需求计划8.作业排序与生产控制9.准时生产方式10.供应链管理11.项目管理12.质量管理第36页/共136页4
26、.1 控制库存的重要性库存的作用 周转库存(cycle stock)由于批量生产或订货而周期性地形成的库存安全库存(safety stock,or buffer stock)为了应付需求的不确定性和供应的不确定性，防止缺货损失而设置的库存运输库存(pipeline inventory)处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取决于运输时间和运输批量预期库存(anticipation inventory)为满足需求和供给的季节性波动而事先储备的库存库存可能掩盖的问题 制造质量问题，缺勤，操作不规范，现场混乱，供应商交货不及时，作业计划安排不当，设计或工程改动，等第37页/共136页库存可能掩盖的
27、问题库存可能掩盖的问题第38页/共136页库存控制的常用术语存货单元(Stock Keeping Unit,S.K.U.)需要加以区分和单独控制的品目(Item)库存水平(Inventory Position)库存水平=现有存货+在途订货-积存订单 (On hand)(On order)(Backlog)净库存净库存=现有存货-积存订单安全库存 恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平三种主要的库存成本保存成本 CI,，与存货单元的价格成正比订货成本 CT，处理一笔订货业务的平均成本缺货成本 CB，由于缺货造成的损失第39页/共136页4.5 多级分销系统的库存控制分销库存管理的基本问题储存在哪
28、？储存什么？怎么补货？多级分销库存系统多级分销库存系统第40页/共136页目录1.生产与运营战略2.生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究 4.库存控制5.综合生产计划6.主生产计划7.物料需求计划8.作业排序与生产控制9.准时生产方式10.供应链管理11.项目管理12.质量管理第41页/共136页5.1 生产计划系统生产计划系统框架综合生产计划需求管理需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式主生产计划主生产计划是生产计划系统的核心物料需求计划能力计划只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的生产控制生产计划系统必须形成一个“闭环”第42页/共136页1.综合生产计划(S&OP)5.
29、主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划11.生产控制及反馈8.能力计划10.能力控制6.成品装配计划4.订货合同2.需求管理3.分销计划长期资源计划长期资源计划长期长期中期中期短期短期预预测测生产计划生产计划系统框架系统框架MRP第43页/共136页目录1.生产与运营战略2.生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究 4.库存控制5.综合生产计划6.主生产计划7.物料需求计划8.作业排序与生产控制9.准时生产方式10.供应链管理11.项目管理12.质量管理第44页/共136页6.1 主生产计划MRP的宗旨向顾客合理承诺，确保按期交货下达正确的订单，在正确的时间，订购和生产恰当数量的零件分派品
30、目(items)的作业优先级平衡生产能力与负荷控制库存水平MRP系统框架物料清单文件库存纪录文件最终品目(end items)需求主生产计划第45页/共136页1.中期生产计划(S&OP)4.主生产计划7.物料需求计划9.详细作业计划10.生产控制及反馈5.粗能力计划成品装配计划2.订货合同需求管理长期资源计划长期资源计划长期长期中期中期短期短期6.库存控制库存控制MRP系统框架系统框架预预测测 8.物料清单物料清单 BOM工程设计更改工程设计更改生产活动报告生产活动报告 生产进度报告 例外事件报告 生产绩效报告3.第46页/共136页 主生产计划的作用为什么要编制主生产计划MPS主生产计划的
31、对象 end items的定位：对最少品目数（或BOM最窄处）排产原则备货生产方式：对最终产品排产按订单制造：对最终产品和通用模块排产按订单装配方式：对标准分装件和通用模块排产MPS与MRPMPS与MRP的三种界面MPS与 FAS(Final Assembly Schedule)计划时间跨度需求性质工艺阶段第47页/共136页MPS销售预测客户订单地区仓库内部协作订单顾客定制需求需求库存供应状况设备能力劳动力生产周期资金占用供给供给MPS的作用的作用冲击吸收器库存制造柔性促销折扣第48页/共136页6.2 物料清单物料清单(BOM)的概念 BOM是对产品构造的完整描述，它不仅包括材料、零件和部
32、件，还包括产品构建的顺序。BOM文件是MRP程序三个主要输入之一。最终品目(end item)，父项品目（或父件）和子项品目（或子件）(parent and son item)唯一标识码低层编码原则 BOM的唯一性物料清单的类型为什么需要对BOM采用不同的构成和表达形式？为了使预测和计划尽可能准确Modular BOM,Planning BOM,Common Bill,Option Bill(or Pseudo BOM)为了给那些很难预测准确的专用零部件编制临时计划(Contingency Planning)为了满足产品设计、销售订货、制造和计划采购的要求EBOM,SBOM,MBOM,PBOM
33、第49页/共136页BOM的类型工程物料清单(Engineering BOM,E-BOM)缩排 BOM(Indented BOM)单层 BOM(Single-level BOM)以及连接链 模块物料清单(Modular BOM)可构建的分装件或部件模块，它们是标准的，可用于不同的最终品目，在模块内不存在可选择的零件尤其适用于 Assembly-to-order生产方式通用件清单(Common Bill)和专用件清单(Unique Bill)将每个模块的通用件与专用件分离，单独构成通用件清单和专用件清单，以简化主生产计划工作。计划物料清单(Planning BOM)区分通用件清单和专用件清单，并
34、标明和及时更新专用件清单的需求概率，按计划要求重新组合的BOM。该BOM又称为虚拟清单(Pseudo Bill)。适用于销售预测和编制主生产计划EBOM,MBOM,SBOM,PBOM时间坐标物料清单(Time-phased BOM)作为计划订单下达依据和粗能力计划编制依据第50页/共136页电动机（3种）绞盘（3种）齿轮箱（1种）控制器（1种）吊钩（标准）关于关于BOM的例子：起重机结构和模块的例子：起重机结构和模块BOM行车（1种）缆索（3种）第51页/共136页WA01起重机A100(1)行车C100(1)缆索D100(1)绞盘G102(1)齿轮箱M100(1)5HP电动机P100(1)控
35、制器S100(1)传动轴1000(4)轴1100(4)轮1200(1)行车箱R100(.33)圆钢1200C(1)铸件1300(50)钢丝绳1400(1)吊钩D100C(1)绞盘铸件1500(15)导线1600(1)控制盒R100(2)圆钢WA01起重机的多层起重机的多层BOM第52页/共136页层次层次LVL品目品目#Item#描述描述Description来源来源Source数量数量/单单位位QUP度量单位度量单位U/M扩展数量扩展数量/单位单位Ext.QUP提前期提前期LeadTime累积提前期累积提前期Cumul.Lead Time0WA01起重机,1000#4FPMASSM1EA12
36、18.1A100行车组装SUB1EA1216.21000轴MCH4EA4193R100硬质钢RAW.33FT1.3288.211006”轮PUR4EA488.21200箱体加工MCH1EA121431200C箱体铸造RAW1EA11212.1C100200#缆索装配SUB1EA1111.213001/4”钢丝绳PUR50FT5088.214004000#吊钩PUR1EA11010.1D100绞盘50,1/4”MCH1EA1315.2D100C绞盘铸造RAW1EA11212.1G102齿轮箱PUR1EA11212.1M1005HP 电动机PUR1EA11212.1P100控制器组装SUB1EA1
37、17.215003-股导线PUR15FT1544.21600控制盒PUR1EA166.1S1001”传动轴MCH1EA119.2R100硬质钢RAW2FT288第53页/共136页模块模块BOM起重机电动机3种之一3种之一绞盘2种齿轮箱1种控制器3种之一缆索行车箱1种第54页/共136页目录1.生产与运营战略2.生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究 4.库存控制5.综合生产计划6.主生产计划7.物料需求计划8.作业排序与生产控制9.准时生产方式10.供应链管理11.项目管理12.质量管理第55页/共136页7.1 MRP的编制逻辑MRP编制逻辑需求的展开一层接一层处理(Level-by-l
38、evel processing)MRP的处理逻辑是绕不过去的例 假设要生产 100 辆卡车 X，每辆卡车装有 1 个变速器 A，每个变速器装有1 个齿轮箱 B，每个齿轮箱装有 1 个主齿轮 C，每个主齿轮由 1 件锻坯 D制造。现有库存数据如下：变速器A：2，齿轮箱B：15主齿轮C：7，锻坯D：46净需求=毛需求-计划订单接收-现有库存计划订单下达=净需求第56页/共136页7.3 从 MRP 到 MRP II什么时候能够不再依赖缺件单？传统生产作业计划机制：“任务令驱动与缺件加急处理”(Order launching and expediting)根本问题出在作业计划不完善，以及手工计划方法
39、无法在情况发生变化时对作业计划进行修改、重排程。MRP开始改变这种状况。从这个意义上说：MRP不仅是一种更好的作业计划方法，而且是一种更好的修改计划的方法。但仅有MRP的重排程机制，没有覆盖影响主生产计划的各种功能领域的作业计划体系，MRP的优势仍然发挥不出来。因此，MRP计划机制必须覆盖采购、库存、BOM、销售预测、能力计划和生产控制，这就构成了闭环MRP。第57页/共136页 闭环MRP制造企业现金流计划主要是围绕营运资本安排的，主要包括：库存、制造费用、直接人工、应收账款与应付账款等。因此，作业计划的实现是现金流计划实现的基础，也是产品销售成本预算的基础。所以，闭环MRP的进一步发展，必
40、然要将财务会计模块包括进来，这就是MRP II。中期生产计划主生产计划物料需求计划执行能力计划执行物料计划能力需求计划可行吗？可行吗？第58页/共136页 MRP II更有效地管理制造企业的资源制造资源计划(Manufacturing Resources Planning,MRP II)市场营销与MRP II销售预测是MPS的主要输入，销售订单是编制MPS的保证。如果市场营销使MPS无法掌握需求和订单，或者制造系统不响应任何销售偏离预测的情况，这个企业已病入膏肓。应当建立主生产计划主管、人员与市场主管、人员正式沟通制度。第59页/共136页 MRP II更有效地管理制造企业的资源采购与MRP
41、II设立和维持安全库存，通常使物料的供应日期与实际需要日期脱节。应当按物料需要日期及时补货，而不是补充安全库存。从而，原材料库存大部分可以按从属需求进行控制。MRP II使度量和改进供应商绩效成为可能，为合并采购订单以降低采购成本成为可能。传统生产管理关注经济订货批量和安全库存的确定，从经营预算实现的角度来看，真正的问题不在于如何确定批量和安全库存，而在于：MPS是否可行？采购能否按日程计划到货？制造能否按日程计划完成？成品能否按日程计划发出？第60页/共136页 MRP II更有效地管理制造企业的资源财务会计与MRP II许多企业在实施MRP II之前，其运营数据与会计数据总是对不上，其实二
42、者的核算逻辑是一样的，只不过一个以实物为计量单位，一个以货币为计量单位。运营系统运作的一个重要结果是库存，而后者的估值是产品成本核算的基础。没有MRP，标准成本系统是很难运行的。而没有标准成本系统，产品和合同报价就很难合理确定。第61页/共136页 MRP II更有效地管理制造企业的资源工程与MRP II工程更改要被管理得像新产品投产一样严格。控制计划期内工程更改的三种常用方法：合理规定工程更改周期；先建立虚拟BOM，待原有物料用完时再切换。批号控制，工程更改与特定批号相连。相对于库存记录误差来说，MRP更不能容忍BOM的误差。工艺路线文件是MRP运行的前提，是能力需求计划编制的依据。新产品引
43、入（量产），以及按订单设计制造(Engineering-to-order)，恰恰是最需要应用MRP的，即使是不完整的BOM也比没有强。第62页/共136页 MRP II更有效地管理制造企业的资源MRP II与 DRP(Distribution Resources Planning)传统分销机制的弊端：将分销库存与制造库存分离；采用“拉”式分销机制，想什么时候订货就什么时候订，想订什么就订什么，缺乏预见性和计划性；订货点库存控制系统的绩效并不如人意，其关注的是什么时候订货，而不是什么时候顾客真正需要。DRP的机制：明确分销中心的存在只有一个目的：以更低的库存和分销成本提供更好的顾客服务；按分销中
44、心的顾客需求而不是库存订货点，对分销中心的补货进行管理；实现分销中心补货与制造工厂库存，以及制造和采购计划的集成，把分销中心的顾客需求纳入主生产计划；采用中央库存系统的“推”式运作方式，按分销中心顾客需求（出货量）日期、品目和数量确定补货日程计划；对分销中心顾客需求日期进行动态维护；控制提前期的波动，比设立大量的安全库存防止提前期的波动更有效；度量分销中心的库存记录准确性、预测准确性和顾客服务水平。第63页/共136页7.4 ERP系统简介先进的MRP系统功能基于客户/服务器架构；基于关系数据库的访问和报告生成功能；符合Windows图形标准的用户界面；支持分布式数据库；前置的决策支持系统；自
45、动的电子数据（EDI）交换功能；多平台的（Windows NT和Unix）交互式运作能力；标准化的应用程序界面。著名的咨询公司将这种新型的MRP系统称为企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP)系统。ERP系统是在整个企业范围内运行的，以企业资源的最佳配置和运营为目的的。第64页/共136页目录1.生产与运营战略2.生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究 4.库存控制5.综合生产计划6.主生产计划7.物料需求计划8.作业排序与生产控制9.准时生产方式10.供应链管理11.项目管理12.质量管理第65页/共136页8.1 作业优先次序安排工作中心排程的目标
46、按期交货尽量缩短提前期最小化作业更换时间或成本尽量降低在制品库存(Work-in-process inventory)最大化机器和人力的利用率基本的工作排序(Job sequencing)规则先到先服务规则 FCFS(First-come,first-served)最短作业时间规则 SOT(shortest operating time)超限最短加工时间规则 TSPT(transcended shortest processing time)最早到期规则 EDD(Earliest due date)最短松弛时间规则 LST(Least slack time)第66页/共136页8.2 面向产能
47、瓶颈的生产控制（约束理论）作业计划的倒排与顺排方式无限能力计划与有限能力计划第67页/共136页8.2 面向产能瓶颈的生产控制（约束理论）企业的目标是什么？企业的目标是赚钱。(The goal of a firm is to make money.)度量企业目标的财务指标：1.净利润2.投资报酬率3.现金流度量工厂目标的运营指标：1.有效产出(Throughput)2.库存(Inventory)3.运营费用(Operating expenses)工厂的运营目标是：在增加有效产出（销售额）的同时，降低库存和运营费用。第68页/共136页 优化生产技术（OPT）的原则1.平衡工作流，而不是产能；2
48、.非瓶颈资源的利用率不取决于其自身的潜能，而是取决于系统的其他约束条件；3.资源的利用与资源的激活资源是不同的概念；4.在瓶颈环节上损失一个工时，就等于整个系统损失一个产出工时；5.在非瓶颈环节上节省一个工时无关紧要；6.瓶颈控制着系统的产出和库存；7.运输批量往往不等于、且不应当等于加工批量；8.加工批量应当随工艺路线和时间变化；9.加工的优先次序仅应当根据系统的约束来确定，提前期是由作业计划排程决定的。最大限度利用瓶颈环节产能原则第69页/共136页8.3 生产管理的事务制度生产管理事务制度的系统化单件传票制度连记传票制度大量流水生产的传票制度第70页/共136页目录1.生产与运营战略2.
49、生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究 4.库存控制5.综合生产计划6.主生产计划7.物料需求计划8.作业排序与生产控制9.准时生产方式10.供应链管理11.项目管理12.质量管理第71页/共136页9.1 JIT生产哲学（JIT Logic）JIT的概念将必要的材料，以必要的数量，在必要的时间，送往必要的地点无情地消除浪费浪费的含义包括：（1）多余的生产要素；（2）制造过剩；（3）库存；（4）长距离搬运；（5）作业转换时间；（6）不良品；（7）任何只增加成本，而不增加产品或服务价值的活动。第72页/共136页大野耐一 企业现有生产能力企业现有生产能力 =产出产出 +浪费浪费消除浪费降低成本
50、的过程生产生产周期周期运输运输时间时间停放停放时间时间等候等候时间时间作业转作业转换时间换时间检验检验时间时间附加价值时间非附加价值时间=加工时间加工时间+第73页/共136页 准时生产将必要的材料、以必要的数量、在必要的时间、送达必要的地点 大野耐一从美国超级市场得到的启示：如果生产线上作为“顾客”的后工序只在需要的时候，到相当于“超市”的前工序去“购买”（领取）所需数量的“商品”（零部件），准时生产就可以实现，从而就会最大限度地减少原材料、在制品、半成品和产成品的库存，“零库存”的理想就会最大限度地接近实现。这样成本必然会大幅度下降。节约库存的作用决不仅仅在于节省库存管理费用，其更大的意义