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1、集成产品开发（IPD）初探一、 IPD背景集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的方式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的产品及生命周期优化法（简称PACEProduct And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描绘了这种新的产品开发方式所包含的各个方面。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在剧烈的市场竞争下，遭遇到了严峻的财政困难，公司销售收入停顿增长，利润急剧下降。通过分析，IBM发觉他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最正确。为了重
2、新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不妨碍产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目的。为了到达这个目的，IBM公司领先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最正确实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来到达缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进展产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目的。IBM公司施行IPD的效果不管在财务指标依然质量指标上得到验证，最明显的改良在于：1、 产品研发周期明显缩短；2、 产品本钱降低；3、 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、 产质量量普遍提高；5、 花费在中途废止工程上的费用明现减少；在IBM
3、成功经历的妨碍下，国内外许多高科技公司采纳了集成产品开发（IPD）方式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都获得了较大的成功。实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种杰出的产品开发方式。二、IPD核心思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下： a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进展有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定工程是接着、暂停、种植依然改变方向。 b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开场就把事情做正确。 c) 跨部门、跨系统的
4、协同。采纳跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，到达尽快将产品推向市场的目的。 d) 异步开发方式，也称并行工程。确实是通过紧密的计划、精确的接口设计，把原来的许多后续活动提早进展，如此能够缩短产品上市时间。 e) 重用性。采纳公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。 f) 构造化的流程。产品开发工程的相对不确定性，要求开发流程在非构造化与过于构造化之间找到平衡。IPD框架是IPD的精华，它集成了代表业界最正确实践的诸多要素。详细包括异步开发与共用根底模块、跨部门团队、工程和
5、管道治理、构造化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下列图所示。 下面分别介绍IPD框架中的几个方面。三、市场治理市场治理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因从来妨碍产品的特性和生命。包括：1、客户需求分析能够说，没有需求就没有软件，缺乏好的、及时的市场需求是工程方向偏离和产品失败的最主要缘故。IPD使用一种用于理解客户需求、确定产品市场定位的工具$APPEALS进展需求分析。 $APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格（Price）；A-可获得性（Ava
6、ilability）；P-包装（Packaging）；P-功能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保证程度（Assurances）；L-生命周期本钱（Life cycle of cost）；S-社会接受程度（Social acceptance）。2、投资组合分析IPD强调对产品开发进展有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定要素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的推断和决策，进而确定产品开发的投资。 2000年我进入华为的时
7、候，耳边就满是IPD的名词，从新员工培训到治理干部会议还有华为公司的各项内部宣传材料，几乎都能够看到这个字眼。那个时候，各个产品的研发从组织架构上已经根本构成了PDT的雏形，各种计划，文档，研发活动也是套IPD里的方式。但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，能够毫不夸大地说，除了华为公司成立的IPD工程组（和IBM配合，制定符合华为公司情况的IPD详细流程以及相关模版）里的人，几乎没有人能说清晰IPD到底是如何回事。那个时候研发流程用的是所谓的IPD1.0，但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。大家只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上是按照PDT1.0流程规定照葫芦画瓢。而IPD的
8、核心组决策，IPMT的审议监控等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，探究实际推行IPD的经历和征询题。这个过程持续到了2001年，从2001年开场，华为公司规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其他产品线接着以葫芦画瓢按照这个流程走。到了2002年，华为公司规定，到2002年底，所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。如今，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。更关键的是，这个时候，华为公司从高层领导到基层产品研发治理者都对PDT的思想和流程有了比拟明晰深化的认识，因而已经具备全面推行PDT的客观条件。我所在的四条产品线既
9、有早起模拟PDT方式运作的，也有正式按照PDT方式运作的。 PDT方式的意义 我个人认为PDT方式的意义有以下几点：a. 有效整合产品研发相关环节的资源，构成统一团队。b. 建立严格的产品研发审议监控机制，防止盲目立项，盲目开发。c. 打通了产品线上个环节，构成产品研发过程中的音讯传递通道和机制，构成产品需求以及征询题的高效反应和跟踪机制。d. 真正构成了市场驱动，产品效益考核的机制。e. 使得公司能够精确把握本钱投入与效益产出。 5 PDT的弊端 到目前为止我所能看到的PDT的弊端只有一条，确实是纵横制治理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至互相矛
10、盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。我本人就深深体会到了这点。但是我认为这个征询题的根源不是在于PDT方式本身，而是执行这一方式的基层治理者还没有完全认识到PDT的精华和价值，或者是为了维护小集体利益造成的。 6 为推行PDT中所遇到的主要征询题 我感到，华为决心推行PDT并不难，难在精确把握在推行PDT中可能遇到的各类征询题，并能够正确处理。PDT方式在IBM已经证明是成功的方式，华为的产品构造以及运作特点和IBM极为类似，因而理想地看，按照PDT方式运作，没有理由不提升公司效益。但是有相当一部分人认为，华为毕竟是中国的企业，中美两国文化差异宏大，PDT合适IBM未必合适华为。对此
11、，任正非首先自上而下地统一思想，在要求30%产品线推行PDT的时候，他强调，基层员工不理解PDT不要紧，但是公司治理层，以及产品线领导必须深化领会PDT思想。他一再强调，华为要作的是国际企业，要作国际企业就不能总是强调中国特色。华为最终要面对的是在国际领域内的与国际通讯厂商巨头竞争，必需要削足适履，学穿美国鞋，五年不变，到真正领会时再考虑改造PDT的征询题。为此，华为在中高层治理干部中作了大量的培训。能够说，推行的PDT的前提是对人的思想的改造，而这个改造过程是从上至下的。第二个征询题，是服从制度和提高效率的矛盾。几乎每个IPT在刚刚按照PDT流程运作的时候，都感到，按照PDT流程，使研发治理
12、变得特别复杂，效率低下。而那个时候，华为的市场竞争压力特别大，每个产品线首先关注的都是如何快速习惯市场需求，纷纷表示不愿意按照PDT流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。为此，任正非强调，在2001年，关于按照PDT流程运作的产品线能够适当降低对它们在市场绩效方面的考核，但是强调他们推行PDT的质量，同时建立起严格的QA制度，对研发过程作严格监控。第三个征询题，确实是产品线人员的绩效考核。前面谈到，按照传统思维，员工的考核主要在部门，工作也是部门布置和评估的。但是施行PDT后，员工和部门的关系越来越松散，特别多员工长时间在产品线上工作，从办公地点以及工作计划都和部门没有什么关系。而部门领
13、导并不习惯如此治理本部门员工，而且有些部门本身也背有考核指标，依赖所有员工共同完成，因而会用手中掌握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线有利而对部门无益的工作。为此，华为调整了对员工的考核制度，起初是引入产品线相关考评，但是相关考评只能是部门最终考评的一个参考要素，部门完全能够不理睬这个考评，因而仍然出现某个员工在产品线上考评特别出色，但是部门考评却比拟差。到我离开华为时，这个情况仍然没有改变，但是，华为不断强调，员工考评迟早会和产品线利益保持一致，这个阶段也许如今已经实现了。 我对华为PDT的简要理解确实是这些，限于篇幅，特别多体会不好在此全部写出来。PDT的思想远非我这个一般基层员工
14、能够全部体会的，借这个时机谈出来就当是工作之余的一个兴趣交流。至于我们公司是否合适IPD方式或者如何推行IPD，我不敢妄自评论。 产品研发需要系统性的处理方案 一、国内企业产品研发的现状和征询题 2004年国内厂商由于缺乏核心技术，产品缺乏持续竞争力，导致业绩集体下滑，库存积压严峻。据CCID统计，国产2004年上半市场占有率仍有50，但统计6月份销售量时，市场占有率只剩下38。2004年11月份，TCL在中国市场的销量较去年同月下跌约58。波导2004年上半年底的库存为20.3亿，几乎占总资产42亿元的一半。国产产业的风光不再，再一次引起人们对核心技术和核心竞争力的深思。 汽车产业最近几年开
15、展迅猛，但国内为数不多的自主品牌汽车企业难成气候，尤其是缺乏具有自主知识产权、支撑汽车产品开发的产品平台。在汽车零部件行业，中国有1400多家零部件商分散在全国各地，但年销售总额仅为500亿元人民币左右，而德国博世公司的年销售总额将近2500亿元人民币。谈到中国汽车零部件行业主要存在的征询题，博世（中国）总裁包善恒先生分析道：国产零部件整体开展滞后于整车开展，数量庞大的消费商构成了各自独立的配套体系。尤其是对高新技术与产品的开发与国外同行相比还有特别大缺乏，尚未构成与主机厂同步的研发才能。由于缺乏核心产品平台和零部件配套才能，中国汽车产业受制于人的场面还将长期存在。汽车产业的现状足以让我们对以
16、市场换技术的思路进展反思。 机电产业是传统工业的支柱，据统计，全球有五万亿美元的机电产业。但国内机电企业普遍存在着产品档次不高、技术含量不高、质量不高的征询题。在彩电、空调等消费电子行业，国内企业的低价搏杀实在是无奈的选择。机械行业的情况也许更糟。原机械工业部副部长项南在澳大利亚的内燃机展览会上看到：美国卡特彼勒公司的柴油机放在台子上，底下铺着红色的地毯。参观时，他们开起来，什么征询题也没有，声音也特别柔和。而我们的柴油机，放在展厅的水泥地上，四周还要铺上木屑，那是由于漏油太多，会把地上弄脏。同样马力柴油机，我们的卖价不到他们的十分之一。当我们津津乐道于中国成为世界工厂时，也不得不堕入对低附加
17、值式的中国制造的沉思。以上现象代表了国内各行业和企业的普遍情况，产品研发的薄弱是造成这些征询题的根本缘故。而且，国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，所以越是到底层（如核心技术）越薄弱。 假如把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发确实是马车的两个轮子。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销（Marketing Sales）的重要性，给企业这架马车装上了一个不错的营销轮子。但研发轮子仍然是那么的微小，导致企业开展缺乏后劲，业绩停滞不前，甚至下滑或堕入窘境。详细表达为以下
18、几个方面： 无法及时推出具有竞争力的产品，产品更新换代慢。随着客户需求的变化和竞争的加剧，产品生命周期越来越短。以为例，生命周期只有4个月左右，假如不能及时上市或者上市后没有竞争力，那确信赔本。国产2003年依托渠道和终端比国外品牌面向更多的消费者，加之款式的不断更新，获得了宏大的成功。但到2004年，国外厂商也实现了渠道的延伸和浸透，国产缺乏核心技术和研发才能的短板就暴露了出来。随着国外厂商在产品开发上的发力，国内厂商明显跟不上。 推出的产质量量不过关，可靠性差，功能不高。国产产品功能方面根本没有什么征询题，有的方面甚至更习惯本土化的需要，但产质量量实在不敢让人恭维，老出毛病，外观质量差，不
19、可靠，稳定性差。假如说研发是国内企业的软肋，那产质量量确实是软肋之中的软肋。 产品档次不高。这一表现与产质量量不高有直截了当的关系，但更多的情况是由于缺乏核心技术和研发才能，致使绝大多数行业国产产品确实是中低档产品的代名词。 产品本钱居高不下。竞争导致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的现实。如通讯设备的毛利率就从过去的60%左右下降到如今的40%左右。难怪华为任总也曾向21世纪经济报道记者就大倒苦水：假如我们是做餐饮的就好了，毛利率更高！面对毛利率下降的挑战，关键要在产品研发方面做文章，在研发中构建产品本钱优势。国内大多数企业的运营现实说明，国内企业在操纵和降低产品设计本钱方面也不擅长。 难
20、道是国内企业不注重产品研发吗？过去，中国企业确实对研发注重不够。正如中国运营报总编指出：在前几年中头版报道的企业曾经特别风光，如今几乎全部销声匿迹了。中国企业有一种急功近利的赌徒心理，通常大肆投放广告，甚至是一段时间搞运动搞销量，但明年如何办？10年后如何办？中国企业是踏踏实实搞产品的时候了。 如今，应该说国内绝大多数技术型和制外型企业已经越来越注重研发了。但注重研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发治理体系的建立。 曾经以、扩机、商务通，一个也不能少而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，如今已经特别难唤起人们的经历了。局外人
21、认为没有新产品，确信是企业不注重研发，研发投入不够，但是事实上刚刚相反，相关于企业本身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入特别大，2001年光北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发治理和研发才能。同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发治理上困难重重： （1） 缺乏明确和前瞻性的研发规划 研发战略和规划是公司战略在市场和产品领域的详细表达，是公司对产品机遇的战略性认识，包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、详细产品的开发计划四个层次。 国内企业一般会有一个远大的产品开展目的，也
22、制定详细的产品开发计划，但特别少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。缺乏明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划，产品开发就失去了道路图，产品开发人员就会无章可循，他们会在不知该产品在公司将来规划中所处位置的情况下，定义和开发产品。其结果是，各个产品互相拼凑，不能构成一条一体化的产品线。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，因而企图样样都一下子做出来，结果摊子铺得太大，而发觉本人不具备充足的资源。 一位专业人士认为：恒基伟业没有一个相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的幸运心理。该公司一度希望掌上电脑、智能、记易宝、行业应用等方面都获得成功，结果是哪个方面都未做
23、好。 （2） 跨部门协作困难 产品开发是一项综合性的活动，几乎需要企业所有的职能都参与进去。也正是在各职能参与到产品开发过程中，带来了部门协作和协调困难的种种征询题，这些征询题几乎出如今所有的国内企业，不管他们在组织方式上是采纳工程构造、职能构造依然矩阵构造。 首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的认识。比方技术部门认为只要产品顺利转入中试就成功了，制造部门理解的成功则是产品制造流程和工艺的稳定，而市场部门则关注的产品何时上市、销量如何。各部门在产品开发过程中缺乏一致的目的是带来跨部门协作困难的根源之一。更有甚者，产品开发被认为只是研发部门的事，其它部门只是义务配合一下，这与产品开发活动的
24、本质就相差太远了。 其次，在工程运作层面没有有效的运作原则和机制。绝大多数的企业都会采纳工程组的方式来负责产品开发。但是，真正有责有权、运作高效的工程组少之又少。更多的情况是，工程经理的角色更象是一个行政治理人员、记录人员和协调人员，而不是领导者，工程组并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，责任的划分模糊，工程成员对职能部门的忠诚远远超过对公司或工程的忠心程度，造成决策的狭窄性和低效。一旦出了征询题，部门之间就互相抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现如此的字眼：市场部认为， 工程部的看法是，消费部觉得。 另外，跨部门协作的障碍也来自于文化的不支持。特别多公司习惯于做事情各自
25、为政，本位主义和官僚主义较严峻，属于跨部门协作的土壤不良。 （3） 缺乏有效构造化的产品开发流程和工程治理，产质量量治理尤其薄弱 特别多公司制定了产品开发流程，但它们的流程只是一些功能流程（如硬件开发流程、测试流程）的集合，而缺乏一个结合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的作战地图和作战方案，导致工程组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。流程层次不清、不够标准、不详细、不细化、操作性不强等构造化缺乏的征询题在国内企业中也特别突出，加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在部门墙林立的情景下运转困难、接口不畅、破绽百出。 国
26、内企业研发流程的另外一个典型征询题是，在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门特别少参与，导致产品开发侧重从技术的角度来考虑征询题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑特别少，导致产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修正前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。 尽管，工程治理的方法和工具在国内企业已经开场普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评鼓励措施欠缺，工程治理的有效性也是比拟差的。比方：总体进度计划缺乏完好性，也得不到及时修正。进展情况得不到及时汇报，由于职能部门各自制定进度表。计划衔接性差，造成工作衔接性也特别差。 产质量量
27、治理尤其薄弱。在源头上，产品需求的定义不精确、不明晰（如客户需求）、不完好（如可靠性需求、可维护性需求）；在保证质量的过程操纵上，流程本身不标准、不科学，执行不力；在质量操纵活动上，缺乏完好的、明确的测试计划和技术评审计划，测试方法和手段落后，测试走过场，技术评审流于方式。 （4） 不注重技术积累及平台建立 谈到技术，我们首先想到的是国内企业缺乏核心技术。确实，绝大多数国内企业在技术研发上由于没有长期持续的投入和努力，普遍没有核心技术。但更为突出的征询题是对支持产品开发的技术体系缺乏积累和系统性的建立。国内一家通讯设备制造商开发通讯系统已经十多年时间，但每一代产品开发都是对前一代产品的否认，没
28、有继承性，缺乏技术积累，直截了当妨碍了新一代通讯系统的稳定和推向市场的时间。 不仅在技术上需要积累和共享，元器件、部件、组件也需要通过标准化、通用化来共享。在这方面，国内企业的表现显然也是特别差的。国内一家高科技企业在进展器件归一化工作时，发如今公司各种型号的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多。通过分析，最后归并为4种。 （5） 缺乏有效的研发人员的考评和鼓励措施 如何对研发人员进展合理的考核和鼓励是困扰着企业的难题。一家精细化工企业的人力资源部在推行绩效治理方案是，研发部经理就提出：做起来是能够，但考得不好，反而起反作用，谁来负责？由于研发工作的制造性和不确定性，对研发工作和研发人员的评
29、价确实是比拟困难。比方说要考产品的市场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我？再如考计划完成率和错误率，往往越难的工程计划完成率越低、错误也越多，而工程组人员越是辛苦，假如他们的考核却越低，这不是鞭打快牛吗？那谁还愿意去做高难度而重要的工程。因而，企业对研发人员的考核在定量和定性之间、在结果和过程之间、在短期和长期之间摇摆，找不到一个行之有效的考核方法。 在矩阵构造下如何对研发人员考评也是一个难点。研发人员面对两个或以上的上级，考核关系如何界定，工程考核和部门考核如何结合，权重如何定，如何对技术部门以外的职能部门参与产品开发的人员进展考核这些征询题让人难以理出眉目。 绩效考核的不科学也带
30、来了酬劳鼓励缺乏依照，带来不公平感，妨碍研发人员的积极性。假如再加上岗位价值不明确、任职资历划分及评定模糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，因而薪酬机制引起更多的不满。在这种情况下，工程奖被一些企业看作是灵丹妙药，惋惜工程奖在带来短期的鼓励的同时，也带来了诸如降低研发人员对企业的凝聚力、妨碍团队精神、短期行为、不利于人员流淌和培养等长期的危害。关于研发人员来说，开展时机、认可、沟通、荣誉等非经济性的鼓励措施的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被大量企业无视了。一个企业主抱怨研发人员不愿意加班，但他本人极少与研发人员沟通，研发人员按时下班有班车，晚上加班后回家要本人想方法，更不用说免费的夜宵。试
31、想，在如此的环境下，有哪个研发人员愿意加班？ 与以上企业的研发觉状和征询题构成鲜明比照的是，华为、中兴、海尔、联想、方太等企业却通过在研发治理上的持续努力，建立了有效的研发治理体系，实现了产品的不断开展。尤其是华为，通过长期的研发治理努力和集成产品开发（IPD）的施行，构成了世界级的研发才能。美国3COM公司CEO Brucel Claflin对华为如此评价道：在同意成立合资企业前，3COM公司已经花了数月同华为的工程师会面洽谈并测试产品。在此过程中，本人亲眼目睹了华为世界级的研发才能正是依托世界级的研发才能，华为的通讯产品频频在国际市场获得打破。 那么华为、中兴等企业在研发治理方面有哪些经历
32、值得借鉴？换言之，应该建立如何样的研发治理体系？ 二、IPD-系统性的研发治理处理方案 在国内企业中，在研发治理方面作出努力的所以不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。事实上，特别多企业在研发治理上都在进展积极的探究。 一家电力自动化设备的公司理解到产品开发应该按照产品线和资源线相穿插来运转，因而依照教科书上的说明建立了矩阵组织构造，并据此进展了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建立。但运转半年后，产品线和资源线矛盾重重，工程治理更加混乱，研发人员无所适从，只好有回复到原来的组织方式。 一家通讯设备制造商在同西门子公司合作时引
33、进了西门子的全套产品开发流程，如获至宝，然后在公司推行。两年下来，开发活动确实标准了不少，但产品开发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源缺乏、产质量量失控等征询题并没有好转。一家消费类电子产品制造商在第一代产品开发过程中，创业者直截了当面向市场，花了大量的时间和精力进展市场调研，摸清了客户需求和竞争产品的征询题，然后协调各方面资源迅速开发和推出产品，结果后来居上，获得了宏大的成功。随着公司规模扩大和产品增加，该公司决定划分部门，加强职能建立，划分了工业设计部、构造部、电气部、燃气部、工艺部、模具部等部门，并实行主设计师制，有主设计师负责产品的开发工作。两三年后，各项研发职能是加强了
34、，但产品的创新机制反而下降了，产品开发离市场远了，产品开发速度慢了，产品开发质量差了。 在以上案例中，并不是矩阵构造不好、西门子的产品开发流程不好，也不是企业不应该强化职能治理。治理是一项系统工程，研发治理所以也不例外。上面三家企业的错误在于没有采取配套的措施，施行系统化的处理方案。 在西方，治理界和企业界从上个世纪90年代初开场就在寻求系统性的研发治理处理方案。1992年，IBM公司遭受了宏大的运营挫折，年亏损额高达近80亿美元。为了摆脱运营窘境，IBM施行了以系统性研发治理处理方案为核心的企业再造方案。在研发治理方面，IBM系统引进了PACE（Product And Cycle Excel
35、lence，产品及周期优化法，是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发治理思想和方法），并获得了宏大的成功，从1993年到1998年总共节约了120亿美元的费用，硬件开发时间从4年下降到16个月，并总结出了一套行之有效的产品开发方式-集成产品开发（IPD：Integrated Product Development）。 IPD是一套领先的、成熟的产品开发的治理思想、方式和方法。系统化的治理体系应该包括思想、方式和方法三个层次，对IPD的理解也应从这三个层次来看。 一、IPD是一套产品开发治理的思想。它的核心思想表达在6个方面： 1) 产品开发是一项投资决策：IPD强调对产品开发进展有效的投资组
36、合分析和治理，优化投资组合，将资源用于最有前途的市场时机和产品组合上；并在产品开发中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉无前途的工程。 2) 基于市场的开发：IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD强调产品开发流程与市场治理流程有机集成，产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，开场就把事情做正确。 3) 跨部门、跨系统的协同：产品开发是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的小组对最终结果负责，协同各项活动，确保沟通、协调和决策的高效。 4) 异步开发方式：将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。通过对每个层次的关注和
37、面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。 5) CBB（Common Building Block）：即重用，在不牺牲差异性的情况下尽可能重用。CBB是实现异步开发的根底和手段。当产品是基于许多成熟的共享的CBB和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和本钱会得到更好的操纵和保证。 6) 在非构造化和过于构造化当中找到平衡：产品开发是复杂的，由于产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能治理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为构造合理、定义清晰的过程。 但产品开发流程不同于消费流程，具有相对
38、的不确定性，理想的消费是拷贝，产品开发是有限度的创新，IPD流程也应该是有限度的构造化。不能规定得太死、太细。 二、IPD是一个完好的、可操作的产品开发方式。 所谓方式，确实是系统要素的有机组合方式。产品开发治理系统包括了特别多要素或组成部分，IPD按照如下框架对这些要素进展组合。IPD的框架能够概括为两个跨部门团队（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成组合治理团队和PDT，Product Development Team，产品开发团队）、两大流程（即市场治理流程和IPD流程）和一系列的要素。这些要素能够归纳为跨部门团队、构造化流程、一流的子
39、流程、考评、IPD工具几个方面。依照这一框架，IPD提供了一整套运作机制（如IPMT决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。因而，IPD作为一种产品开发方式是特别完好和具有特别强的可操作性的。三、IPD集成了多个最正确实践（Best Practice）的方法，是一套方法集。主要包括7个方面的方法论： （1） 客户需求分析：$APPEALS，从8个方面对产品进展客户需求定义和产品定位 （2） 投资组合分析：如SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析） （3） 衡量标准：一套从商业（市场）角度来看的衡量指标，如：投资效率，新产品收入比率，被废弃的工程数
40、，TTM，TTP（产品盈利时间），CBB等 （4） 跨部门团队：如核心小组法（PDT） （5） 构造化流程：IPD流程是分层的、分阶段的、并由子流程支撑的构造化流程 （6） 工程和管道治理：对单个工程的治理以跨部门的团队和构造化的流程为根底，并通过制定一个全面的计划来施行、协调和监控；管道治理是依照公司业务策略对工程及其所需资源进展优先排序及动态平衡的过程 （7） 异步开发及CBB：产品开发的各种方法集成到异步开发方式中，在CBB的根底上实现产品开发的快速和高效 在美国，IPD作为业界最正确的产品开发方式已经得到广泛的认同。SEI（软件工程研究院，Software Engineering In
41、stitute）对IPD作了标准的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进展及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包涵的思想、方式和方法是理论与实践相结合的产物，必将具有宏大的生命力。 三、IPD在中国企业的实践 IPD自1998年登陆国内，至今已经走过了6个年头。与特别多流行一时的治理概念或方式不同，IPD没有华美的外表，也缺乏哗众取宠的噱头，但正默默地改变着国内企业的研发治理现状。 华为公司是第一家引进和施行IPD，也是受益最大的国内企业。笔者有幸在华为参与了IPD的引进工作。记得在99年初IPD工程的启动会议上，征询方-IBM的工程经理
42、说：IPD将优化华为公司的整体运作！当时我将信将疑，但几年下来，IPD确实协助华为建立了世界级的研发治理体系，并优化了华为公司的整体运转。 事实上，从98年初，华为就开场本人探究施行IPD，获得了一定的经历，但走了特别多弯路。当时，华为组织了工程组（主要由一批MBA构成），要求他们设计出行之有效的处理方案。为了防止被打搅，专门为他们在一间酒店装备了办公室。最后，工程组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进展了推行施行，期望公司研发从此按照IPD方式来运转。 华为按照新的方案调整了组织构造，基于IPD的研发流程和工程治理体系也在各产品线推行。看起来各工程组开场按照IPD方式运作了，也积累了
43、一定的经历，然而，效果并不象人们预期的那样。该次变革遭到特别多人的抱怨，有人认为，此次变革，不仅没有特别好的处理原有征询题，同时又产生了不少新的征询题，也有人认为，新的流程占去了他们过多的时间而没有效率，还有人由于新的工作方式难以习惯而不满。其中以下征询题尤为突出： 首先，变革后的PDT从构造上看并不是一个真正的PDT，并没有贯穿产品开发的全过程，PDT经理也没有充分受权。PDT成员大部分来自研发，消费和效劳方面还正在逐步参与，市场方面目前只有一个接口人，而且这个接口人本身又可能忙于其他事情，关于PDT的市场牵引指导作用特别少或者信息不明确，有时甚至误导。该公司的PDT根本上依然处于以技术为导
44、向的状态，离市场、用户需求为导向的目的还有较大差距。 其次，新转变过来的各个部门、各个职位的职责没有特别好的定义清晰，同时也缺乏合理有效的绩效考评指标。实际运作中有时候不但没有提高效率，反而使效率降低。最突出的一点确实是产品线与资源线之间的关系没有特别好地定义清晰和理顺。PDT并没有获得真正的工程预算，PDT经理无法通过经济杠杆来调动资源，而是通过协调或行政手段从资源部门去争取资源。 另外，大多数PDT经理来自研发部门，技术比拟好，但在治理方面缺乏相应的培训或缺乏治理方面的技能。同时由于个人业务经历方面的局限性，他们在处理征询题时习惯于以技术为导向，不太留意站在市场、用户角度去考虑产品开发。包
45、括一些PDT经理在内的PDT成员都比拟年轻，缺乏全流程开发经历，在参与PDT工作之前缺乏全面深化的培训，普遍缺少正规PDT运作所需的技能，尤其是工程治理、跨部门沟通方面的技能。 在研发流程方面，对研发全过程考虑得不是特别全面，流程在实际运作中存在特别多不合理的地点，如流程的整体架构和层次不明晰，主流程和子流程之间脱节，流程之间的关系不顺畅。在流程的实际运作中，职能部门扮演的角色比产品线要重要得多，造成人为割裂流程，如研发流程，中试流程，消费流程等等，这种随组织构造而制定的各种流程之间的接口松散，出现有些征询题没人管，有些征询题多方管的现象，在这些接口上PDT要做大量的协调、沟通工作，浪费大量的
46、人力、物力。 后来，华为通过分析认为，不能再闭门造车，需要请教师来协助。因而华为决定请IBM作为征询方来协助处理征询题。 依照IBM征询的方法论，华为IPD工程划分为关注、制造和推行三个阶段。在关注阶段，进展了大量的松土工作，即在调研诊断的根底上，进展反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。制造阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进展运作。推行阶段是逐步推进的，先在50%的工程中推行，然后扩大到80%的工程，最后推行到所有的工程。 IPD在华为的施行是困难的，不仅由于IPD牵涉的面特别大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。但华为总裁任正非先生高瞻远瞩：IPD关系到公司将来的生存与开展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。通过削足适履来穿好美国鞋的痛苦，换来的是系统顺畅运转的喜悦。而华为总结出来的先僵化，后优化，再固化的经历，也成为了企业纷纷效仿的系统施行原则。 除了华为以外，中兴、康佳集团、方太、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、成功股份等国内企业都施行了完好的IPD处理方案，这些企业绝大部分是在思