2022年目标管理(1).doc

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1、质量目的大多数也是可考核的，尽管人们公认质量目的不可能像数量目的那样精确。有时候，人们认为质量目的是用“多好”的标准来衡量的，而数量目的则是用“多少”的标准来衡量的。这种说法在某种程度上是正确的。但德鲁克的体会是，任何质量目的都能够用详细说明规划或其他详细目的的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。例如，假如说，目的是“使人事招聘部门的工作更有效”，那么，也就所以能够说：“为使人事招聘工作更有效，能够通过以下方法：（1） 要求把治理构造某一等级下的所有空缺职位都报到人事部门；（2） 人事部门拟订一个方案（要具有一定特点），并在月日之前在公司内部分开；（3） 要求人事部门在月日之前对推荐给直

2、线主管的候选人员订出一个定期调查的方案，并加以执行。1、预算目的和其他一些目的预算的数字是各种计划的综合效果，也反映了计划的预期执行情况。因而，预算只有以所要施行的计划和规划编制出来，才是有意义的。每个计划的终点都必须是行动所要到达的目的。组织的各个组成部分都应该制订有助于实现这些规划的计划和目的。此外，销售部门的计划和目的一般还需要另外一些部门的计划来互相补充和支持，如新产品开发计划、采购、消费、运输、仓储、本钱核算和定价等方面的计划。2、衡量目的的标准在目的治理的详细施行过程中，起决定性的工作是确定适宜的组织整体目的以及正确确定下属人员的工作目的。表2-1概括了衡量目的是否有效的一些标准。

3、 表2-1 目的治理中衡量目的是否有效的标准1 目的是否概括了该项职务的主要特点？2 所订目的的数目是否太多？假如如此，能否把有些目的合并起来？3 目的能否考核？即人们能否在计划期末明白他们是否实现了目的？4 目的是否明确，包括数量（多少）？质量（多好，或详细的规格要求）？时间（何时）？费用（耗用多少）？假如是属于定性目的，它们是否仍然能够考核？5 目的是否能鼓舞人们去争取完成，是否实在可行？6 是否规定了各个目的的主次轻重（顺序、重要程度等）？7 这套目的是否还包括：改良工作的目的 个人开展的目的。8 这些目的是否与别的经理和组织所订的目的相协调？是否与上级主管人员的、部门的、公司的目的相吻

4、合？9 这些目的是否已向需要明白的所有的人传达了？10 短期目的是否与长期目的相吻合？11 据已拟订目的的一些设想是否都已清晰指明了？12 这些目的是否清晰地或以文字说明了？13 目的是否适时地提供反响信息，从而能够采取一切必要的纠正措施？14 现有的资源和职权是早得以去实现这些目的？15 是否提供了时机，期望人们去实现这些目的，让他们提出本人的目的来？16 人们是否掌握了委派给他们负责的那些方面的工作？3、目的治理的作用（1） 提升组织整体的及时反响才能；（2） 减少内部创新和改善的阻力；（3） 指导资源分配，顺应情势高速运营策略；（4） 激发员工应有的潜力和追求更好的动力；（5） 制造崇高

5、的意境，将理想逐步变成现实。目的治理强调“凡事皆应有目的”。对各级主管人员，其作用在于告诉大家如何指导下属、操纵下属，又不致使本人太累，并让下属有被“尊重”的感受。通过使成员亲身参与工作目的确实定，实行“自我操纵”，努力完成目的，辅之以对工作成果的客观合理的考评标准，激发出成员更大的自主性和潜力。正是由于这些优点，目的治理被广泛应用，尤其适用于从公司老总到一线班组长等各级治理人员，也称“治理中的治理”。目的治理(Management By Objective,MBO.)，也称成果治理，20世纪50年代出如今美国，是在科学治理理论和行为科学理论根底上构成的一套治理方法。目的治理吸收了科学治理理论

6、中“专门化”的精华，讲究科学的分工协作、强调工作效率；同时交融了行为科学中“人性论”的思想，强调参与式治理，发挥成员的积极性，激发动机以激发实现目的的努力。由于这种治理制度在美国应用得特别广泛，一般认为，目的治理的思想，是德鲁克在1954年发表的治理实践一书中最早提出来的。他在书中强调：“但凡工作和成果直截了当地、严峻地妨碍着企业的生存和繁荣开展的部分，目的治理确实是必需的”；同时“期望于一个经理所能获得的成就，必须来自企业目的的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多大奉献来衡量”。这就需要实行“目的治理”和“自我操纵”。1 什么是目的 目的治理是参与治理的一种方式。目的的实现者同时也是目的的

7、制定者，即由上级与下级在一起共同确定目的。首先确定出总目的，然后对总目的进展分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直到每个员工的目的；用总目的指导分目的，用分目的保证总目的，构成一个“目的手段”链。 强调“自我操纵”。大力倡导目的治理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥本人的聪明才智和制造性的；假如人们操纵的对象是一个社会组织中的“人”，则人们应“操纵”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也确实是说必须以对动机的操纵到达对行为的操纵。目的治理的主旨在于，用“自我操纵的治理”代替“压制性的治理”，它使治理人员能够操纵他们本人的成绩。这种自我操纵能够成为更强烈的动

8、力，推进他们尽本人最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的根本矛盾之一，唯恐失去操纵是阻碍大胆受权的主要缘故之一。推行目的治理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效操纵的前提下，把场面搞得更有生气一些。 注重成果第一的方针。采纳传统的治理方法，评价员工的表现，往往容易依照印象、本人的思想和对某些咨询题的态度等定性因从来评价。实行目的治理后，由于有了一套完善的目的考核体系，从而能够按员工的实际奉献大小如实地评价一个人。目的治理还力求组织与个人目的更亲密地结合在一起，以加强员工在工作中的满足感。这对调发动工的积极性，加强组织的凝聚力起

9、到了特别好的作用。2 目的治理的内容如前所述，目的治理确实是指在组织内上下级治理人员之间定期地在详细的和可考核的目的上达成协议并写成书面文件，并定期（如季度、半年或一年）以共同制定的目的为论据来共同检查和评价实际工作成效的一种治理方法。它通常被看作是施行计划的理想技术。目的治理的过程，是由以下方面内容组成：（1） 确立组织的整体目的组织的目的体系是由组织内各个部门和单位、各个治理层次的子目的构成的一个目的网。组织内各个目的是组织整体目的的详细方式，它受组织整体目的的指导。因而，施行目的治理需首先确立组织的整体目的。组织内最高治理层应负责确立组织的整体目的。组织的整体目的在时间方式上既能够是长期

10、目的、中期目的也能够是短期或年度目的。在目的治理方式的实践中，尤以年度目的为最多，但也已出现了将组织的长远开展的战略目的纳入目的治理中去的趋势。目的一旦明确，治理人员就必须完成两项工作； 一是通过计划工作将目的分解，将大目的分解成众多的小目的，构成一个目的系统，提供任务分解的前提。二是协调统一，使企业组织的各种愿望尽可能地与所明确的目的统一起来。组织的领导人要领先做到将个人的愿望与组织的目的统一起来，带着全体成员去实现组织的目的。3目的的类别：依照目的确定的水平，目的可分为打破性目的和操纵性目的。所谓打破性目的是指使组织完成任务到达史无前例的水平的目的，操纵性目的则指使组织完成的任务操纵在现有

11、水平的目的。依照目的的性质，可分为经济目的、社会目的。任何一个组织都要讲求经济效益，企业这一类经济组织自不待说，非企业性的经济组织也由于在开展活动中有消耗，要计算本钱，要考虑投入产出比，同样有经济目的，社会目的在每一个组织中也都存在。依照目的的范围，可分为总体目的、部门目的和个人目的。总体目的确实是组织要完成的任务，要到达的水平；部门目的是部门要完成的任务。个人目的是组织中的个人要完成的任务，在这三重目的中，总体目的起决定性的作用，部门目的和个人目的要保证总体目的的实现。依照目的的时间牲，可分为远期目的和近斯目的，远期目的与近期目的的划分是相对的，远期目的由近期目的组成，要分解为近期目的。二者

12、应尽可能地统一起来。依照目的的量化程度，可分为定量目的与定性目的。定量目的的操纵性特征较好，容易把握，目的应尽可能定量化，但定性目的又是必不可少的，由于并非所有的目的都是能够量化的。也可将目的作以下划分：数量目的目的要有意义，就必须是可考核的。使目的具有可考核性的最简单的方法确实是使目的量化。在企业从上到下的各级岗位上，都应该制订类似数量目的。例如；他在某个月内的消费率规定为每小时包装500箱产品，劳动费用每箱不超过5分钱，耗损率不得超过1%。质量目的遗憾得特别，许多目的是不适宜用数量表示的。事实上试图使用过多的数量目的是危险的，由于在许多治理领域中，似是而非的那些精确数字可能会把主管人员引入

13、歧途。用数字或数学来取代治理工作的倾向是特别危险的。更况且，还有许多具有重要价值的目的是不能用数字表示的；一个人在治理机构中所处位置越高，为他规定的质量目的就可能越多。目的治理的过程1 目的治理的开展步骤：（1） 开掘组织使命；（2） 构成根本运营方针；（3） 确立长期目的；（4） 制定中期整体目的；（5） 制定层别主要治理工程；（6） 共同设定部门详细目的；（7） 全员参与设定本人的详细目的；（8） 商讨目的实现的方案及措施；（9） 施行与进度反响；（10） 基于绩效的评价与反省。2 目的治理六大要素。（见表1） 表1目的治理过程对照表目的治理架构六大要素目的治理的开展步骤运营理念达成标准运

14、营理念为了什么1开掘组织使命2构成根本运营方针层别目的层别目的目的是什么3确立长期目的4制定中期整体目的5层别主要治理工程到达了什么程度6共同设定本人的详细目的7全员参与设定本人的详细目的实现手段如何办8商讨目的实现的方案及措施进度状态进度如何9施行与进度反响达成评价是否特别好地完成10基于绩效的评价与反省3 目的治理的架构 架 构 示 例1 为了成为国际化大公司，成为世界名牌；2 进入欧美市场（目的之一）；（如A产品在美国的制造销售）达成标准3 制造才能30万台/年；销售额5亿美元/年；4 华南消费基地建成投产；实现手段开辟覆盖20个省的销售效劳网点200个；5 前三个月试产完成，开场稳步增

15、产；进度状态前三个月已开发网点75个；6 年底消费才能到达32万台/年；当年销售额53000万美元；达成评价反省 表2 目的治理的常见障碍障碍描绘缘故对策有始无终虽有计划，却没有最终的施行和结果，最后不了了之，俗称“虎头蛇尾”。间接部门较常见没有进展跟踪评价，或评价标准不明确制定评价标准，并与人事考核结合空头支票仅仅把制定目的、自主施行和达成评价当作一种方式，缺乏实际内容治理者使命淡薄，缺乏咨询题认识部属关系不融洽通过培训加强治理者的认识和才能，使上司和部属齐心协力，处理本质咨询题悲观目的部属提出的目的，总比上司所要求和期望的水准要低部属担忧能否完成目的，治理者缺乏调动成员动机和信任的才能确保

16、部属的才能有报答，积极提供有效方案的建议和施行过程指导与支持向后看齐所有的目的完成时期，都无一例外地排在期末依照目的考评的周期设定目的进度依照事情的紧急程度安排目的进度一劳永逸目的工程确定后，就不再作任何变更，即便环境条件改变了也不变；同时目的达成后，任务也就终止了。缺乏弹性和灵敏变动的思维，以及不断追求完满的事业感依照需要，能够修正目的和追加工作，目的达成后，应进展反省，考虑下一步的目的安排作业把目的任务派下去后，就不闻不咨询，只等结果了与员工沟通认识不够，也没有考虑到目的施行过程可能面临的复杂场面经常与员工沟通，交流目的施行的意见，提供有益的协助和指导年年如此尽管制定了新的目的值，但采纳时

17、措施、手段却是老模样，结果目的难以达成缺乏咨询题认识和对目的达成的深化讨论在设定目的时，就把措施、手段充实进去，而且这些手段是有研究分析的依照的画地为牢目的仅局限于本身的圈子，不考虑同相关部门的妨碍缺乏全局观和整体认识在制定目的时，考虑相关部门的意见，确认其整体中的必要性各部门如何界定目的部门目的的任务，一方面是配合公司战略方针的落实，另一方面是依照部门根本机能，未雨绸缪，寻求部门业务才能和人员才能的提高。业务才能和人员才能的提高，正是公司实力加强的表达。这反过来，又增大了公司战略调整的筹码。【 确定长远目的的方法 】（1） 请写出3年后，本公司应具备的规模？（2） 您在一时期的目的是什么？（

18、辅助：写出你的部门机能范围内，能发外加工的工作？）写出发外加工所期待的QCDS（Q为提高质量、C降低本钱、D为确保交货期、S为确保平安。）诸方面最苛刻的要求？假如有不能发外加工的工作，理由是什么？也确实是，即便与外部剧烈竞争，仍能坚持其存在价值的依照是什么？依照以上推断，明确提升部门存在价值的目的。 在此根底上，通过明确“我们如今能够做什么？”来界定目的。 以以下出界定部门目的的重点：l 消费部门：提高质量（Q） 降低本钱（C） 确保交货期（D） 确保平安（S）l 业务部门：增加销售额 减少销售费用l 采购部门：确保原材料质量 降低采购本钱l 研发部门：研究课题的效率化l 辅助部门：节约经费开

19、支 提高效劳寻找咨询题以界定目的，最重要的是人的咨询题认识。经常细心观察，研讨自已部门的工作和岗位存在着哪些浪费，有哪些过失，有没有抱怨等，通过认真分析缘故，寻找处理咨询题的手段，从而提出目的。目的衡量的SMART原则l Specific: 目的要明晰明确l Mesureable: 目的要可量化l Attainable: 目的具挑战性和可达性l Relevant: 组织目的要与个人结合l Time-table: 目的要有时效性目的拟订时，应留意各方面的要求，既要防止目的模糊空洞，又要确保有可能实现。实际中经常运用目的衡量的SMART原则，用以衡量目的的质量。如以下图：目的细化的程序目的细化是指

20、公司、部门目的初步界定后，通过部属的参与，对各方提出的方案、措施和意见进展研讨，最终达成一致，确定细节目的的过程。在目的细化时，对公司大的目的、战略方针只作宣导说明，不再调整，调整主要在部门目的方案和部属目的方案中进展。可参照下程序：公司方针目的下达：部门会议传达部门目的方案提出：部门内研讨调整部门目的计划确定：部门内会议分派部门目的计划落实：岗位实行计划制造目的细化的过程，应在“会谈”的根底上达成共识。所谓“会谈”不是简单地会面发布音讯，而是深化开展多方沟通，统一看法、办法和思路的过程。目的会谈的前提：（1） 有共同的大目的，如运营目的、方针战略等；（2） 上级目的与下属职能有直截了当联络；

21、（3） 上级目的工程中包含下属目的；（4） 设定目的之期限与衡量标准。在这些前提下，依照事先预备的程序和材料开展会谈工作。会谈的方式有直截了当面谈、间接发文报告、集体会议等。目的制定中常见咨询题与处理方法目的细化的过程最直截了当表达了目的治理的参与精神，但是也容易出现一些难以协调的咨询题。下面列举了目的制定过程中常见的咨询题，并从企业治理实践出发，给出了一些参考答案。【 咨询题之一 】设立低水平目的，缺乏决心。【 处理方法 】将留意力从讨论目的可能有多难，转向分析目的与现状的差异，在什么条件下能够消除；（或）先可能乐观值（最好的计划），再可能悲观值（最差的计划），最后协商确定其间的目的值。【

22、咨询题之二 】通过目的研讨会来增进决心沟通，主参与者明白整体关系，并使组织的每个成员的目的获得公认；（或）以小组的方式，在部门内制造一种好心的竞争气氛。【 咨询题之三 】强压目的，缺乏耐心。【 处理方法 】以“现场现物现实”的方式，提出充足理由（数据、事实）；（或）强调上级对下属目的的共享原则。【 咨询题之四 】目的大而复杂，缺乏恒心。【 处理方法 】把大目的分成几个不同阶段，分别确立每个阶段的目的。目的确定与施行的3种开展方式1. 任务目的卡（见表3）特点：采纳目的设定和评价一体的方式，注重施行的可操作性，不过分强调量化，简单易用。2. 目的记分卡（见表4）特点：按量化的重要性比例严格划分目

23、的，注重分值，忽略过程，与分值化的评价结合使用。3. 方针目的计划施行结果报告书（见表5）特点：将上下级方针目的严密结合，注重以治理工程的方式展开目的，强调过程。表3任务目的卡1999年3月8月 任务目的卡单位生管部 重要度目的施行工程担当自我批判上司评价ABC小组成员分工协作时，各担当责任者工程明确。评价用17#新机种导入，计划100%达成11消费计划维持 12导入体制确定13导入材料跟踪王王为达成每个目的计划采取的措施、手段。2成品在库量低减30%21物流改造 22 23 王李张*填写目的工程和施行标准，如原料在库量低减30%；*对难以量化的目的，能够用计划达成度、完成期、施行回数表达，如

24、5S活动推行2001年4月完成，改善成果交流会每月2回施行。依照重要度对目的加以区分，表示重点施行的目的，表示次重要的目的，（空）表示一般目的。（空）331 表4 目的记分卡1999年3月8月 目的记分卡部门业务担当类别目的工程达成标准重要性比例*分开填写目的工程和施行标准：*达成标准尽可能量化，难以量化的目的可用计划达成度、完成期、施行回数等达成状态表达根本职务目的1 ESI接收断定2 出货对周订购3 境外物统计 1精确性100% 8% 8% 4%根本职务目的指工作中遵照标准执行，简单重复的任务，是一种维持现状的目的。目的治理是为了做到更好，因而根本职务目的的比例通常较低，如合计20%业绩改

25、善目的的比例通常较高，如合计80%。也可视详细情况调整业绩改善目的指工作中打破原有要求或惯例，寻求更高水准的任务，是一种打破现状的目的。业 绩 改 善 目 标1 进报关效率提升2 建立进货变反响系3 低减量1 报关处理 4 30%30%10%10%表5 方针目的计划书1999年事业部方针目的计划书公司方针：部门根本职能：公司重点工程部门目的部门施行工程担当者时 程治理工程1月2月3月 扩大本地部件调达率 导入柔性消费方式 改善公司内外物流体制 推进TPM改善活动*月人均提案2件以上*参与率45%以上1 员工提案活动 评价标准的改订 施行改善指导会 施行技能交流会刘提案件数参与率*2000年6月

26、完成*5个现场部门施行2 目视治理活动 建立样板区 优秀事例教育 活动手法展开计划达成率*提升数效率30%以上3效率改善活动 目的达成率施行操纵的有产效方法1 依照日程计划施行目的进度的操纵。目的对象所面对的情况变化特别大，不应过分强调日程。由于日程是依照计划制定时的情况可能，在计划施行时情况已经不同。也有治理专家认为：“所有的计划都是猜想，猜得再好，也难以把计划做得十全十美。因而，在运用日程计划表、定期汇报、提示板等进度操纵手段时，出现偏向几乎是必定的。这里，应该关注的咨询题不应是“是否有了偏向”，而是“进展中的偏向可接受吗？”在施行过程中，为确保效果作出适当调整是必要的，不应为了赶时间给效

27、果“打折”。2 及时反响、总结和调整。 一月一汇报， 三月一小报， 半年一中报， 一年一大报。运用类似的方式，有时反响措施的落实情况和目的的进展情况，从而对施行的方法与力度进展调整。没有及时的反响，可能到了最终期限，才发觉还停留在原地。笔者指导一家厨具厂时，有一位治理者每次安排工作，都打印书面的文件，让文员送到车间了事。为了明白车间有什么意见，他的做法是在文件上加一句：“如有咨询题，请与我联络。”话虽没错，咨询题是他从未理解过为什么没有人与他联络。平常上班，他根本上呆在办公室，几乎不去车间。最后，由于工作推行不力，这位治理者离开了这家公司。在反响信息时，必须留意方法，不能脱离现场，脱离实际，做

28、一些外表的工作和报告。假如如此，目的治理给予你的只会是教训。为了及时理解情况，防止疏漏，使用年历和笔记本是有效的方法。3 把目的明确提示出来。一个需要大家关怀、参与和共同努力的目的，让每个人铭刻于心，并及时理解努力的成果，是特别重要的。否则，一段时间之后，你可能会发觉只有你本人还记得这个目的。一个 好的方法确实是运用看板治理，把重要目的提示出来。一般使用的目的卡或方针计划书，都不合适张贴出来。比拟好的工具是提示板（即推移图、进度表、主要活动的张贴板）。见图64 制定应变的第二套方案。为了应对特别的情况，制定紧急应变方案是避开风险的一种方法。尤其对那些第一次尝试的革新目的，不妨制定第二套方案，作

29、为备用。 应该记住，不管目的定得多美丽，计划得多精确，操纵得多缜密，没有踏踏实实地行动，一切依然等于零！ 部门现场改善活动年表达式 实绩 计划工程/ 年分1999年2000年2001年活动的办法阶段1阶段2阶段3*活动的内容推移、进度成张贴板工程1工程2工程3目的考评的目的的与程序目的考评的主要目的，是调查是否已到达目的，并为下一步的工作做预备。这包括： 评定表现：l 工作质量l 工作数量或额度l 完成时间l 实际花费反省l 收获、心得l 缺乏之处l 下一步的计划 部 门 自 我 评 价目的考评的程序如下： *目的完成程度 *施行过程的反省上 下 级 共 同 商 讨 *客观评价 *实际表现如何

30、 *评价表现上 级 客 观 评 价 *客观评价 *建议寄语 *得失 人 事 考 核 激 励 *个人成果 *整体表现 *部门间平衡目的考评强调下属参与评价，即“自我评价 + 上级评价”。它的好处是更容易对客观结果获得共识，积极消除误解或矛盾。评价中应留意，断定某人表现如何及进展奖罚都不是目的，重要的是反省经历，寻求新的打破。特别多人遗漏了这一点。好的治理者应时刻记住这一点，假如下属的评价忘了反省，应该提示他：“通过这个过程，学到了什么？遭到了什么启发？碰到过什么疑难？这些困难还存在吗？接下来计划如何做？”通过这种方式，把目的考评持续地推进下去，同时进展人才的引导和培养。三种目的方式的详细评价方法

31、:1 任务目的卡（ABC三层评价法）（见表a）。特点：用简单的ABC三层评价取代复杂的评分制，强调上下级间的沟通，以及目的达成过程中的收获。2 方针目的分卡（量化评分法）（见表b）。特点：注重量化分值的计算，通常与人事考核评价直截了当挂钩，相对烦琐。3方针目的计划施行结果报告书（灵敏评价法）（见表C）。特点：构造灵敏，不拘泥于原计划的工程，可依照实际情况调整，强调反省和持续改良。各种评价方法各有特点，目前以业绩为中心的评价正在逐步取代以才能为中心的评价，由于看上去前者更接近客观标准，更方便执行。表a 任务目的卡99年38月 任务目的卡单位生管部重要度目的施行工程担当自我批判ABC上司评价ABC

32、比照目的的达成情况，评价本期本人工作的得失。A：特别好的达成 B：根本达成，部分欠佳C：多数未达成依照部属表现及商谈确认的结果评价期间表现。17#新机种导入，计划100%达成14消费计划维持15导入体制确定王王张BAABA 王 李 张假如工作的独立性特别强，也可采纳一人一卡的方式（空）目的达成的整体情况，完成的成果、鼓舞和寄语。综合评价：突出事迹、额外的收获、特别的任命、上下级共享共辱。特别事项：图 b 目的记分卡99年3月8月 目的记分卡（评价）部门业务担当类别目的工程完成程度自评上司人事依照目的达成情况填写“完成程度”栏 。根本职务目的1 ESI接收断定2 出货对应及每周订购单配合3 境外

33、物统计1 精确性100%2 100%达成555555885自我评价和上司评采纳5分制，按达成的百分比例计算。人事评价由人事部门依照上司评价分值，乘以重要性比例，算出最终得分。业绩改善目的1 进出口报送效率提升2 建立出货变反响系3 低减事务量4 1效率提升20%335231830410如有特别事项加分，可在分值下注明。最终得分： 82分上司评语：图c 方针结果报告书1999年（下）事业部方针结果报告书部门施行工程部门目的施行内容结果评价反省及今后后的推进填写实际的施行措施1 员工提案活动 评价标准的改订 施行改善指导会 施行技能交流会*月人均提案2件以上*参与率45%以上*月人均提案2.5件*提案参与率30%AB提案数量和质量进一步提升参与率需加强从过程中得到经历和不断改良评价本身更重要。2 目视治理活动 建立样板区 优秀事例教育 活动手法展开*2000/6完成*现场部门施行*2000/6完成，施行改善4312处A优秀改善方法的横向展开必要时添加3 效率改善活动*提升效率30%上*提升效率35%A改善体系的建立