2022年目标管理1.doc

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1、目的治理法目的治理的由来 目的治理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学治理和行为科学理论(特别是其中的参与治理)为根底构成的一套治理制度。凭借这种制度，能够使组织的成员亲身参加工作目的的制定，实现“自我操纵”，并努力完成工作目的。而关于员工的工作成果，由于有明确的目的作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发员工为完成组织目的而努力。由于这种治理制度在美国应用得特别广泛，而且特别适用于对主管人员的治理，因而被称为“治理中的治理”。要想精确地指明终究谁是目的治理的创始人并不容易，但公认为彼得

2、F德鲁克对目的治理的开展和使之成为一个体系作出了严重奉献。1954年，德鲁克在治理的实践一书中，首先提出了“目的治理和自我操纵”的主张。之后，他又在此根底上开展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目的，企业的各级主管必须通过这些目的对下级进展领导，以此来到达企业的总目的。假如一个范围没有特定的目的，则这个范围必定被无视，假如没有方向一致的分目的来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和治理学界产生了极大的妨碍，对构成和推行目的治理起了宏大的推进作用。目的治理的概念与特点目的治理的概念能够从以下几方面的特点来理解：1、目的

3、治理是参与治理的一种方式。目的的实现者同时也是目的的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目的。首先确定出总目的，然后对总目的进展分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目的；用总目的指导分目的，用分目的保证总目的，构成一个“目的手段”链。2、强调“自我操纵”。大力倡导目的治理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥本人的聪明才智和制造性的；假如我们操纵的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“操纵”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也确实是说必须以对动机的操纵到达对行为的操纵。目的治理的主旨在于，用“自我操纵的治理”代替“压制性的治理”，它使治理人员

4、能够操纵他们本人的成绩。这种自我操纵能够成为更强烈的动力，推进他们尽本人最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。3、促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的根本矛盾之一，唯恐失去操纵是阻碍大胆受权的主要缘故之一。推行目的治理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效操纵的前提下，把场面搞得更有生气一些。4、注重成果第一的方针。采纳传统的治理方法，评价员工的表现，往往容易依照印象、本人的思想和对某些征询题的态度等定性因从来评价。实行目的治理后，由于有了一套完善的目的考核体系，从而能够按员工的实际奉献大小如实地评价一个人。目的治理还力求组织目的与个人目的更亲密地结合在一起，以加强

5、员工在工作中的满足感。这关于调发动工的积极性，加强组织的凝聚力起到了特别好的作用。目的治理的根本过程由于各个组织活动的性质不同，目的治理的步骤能够不完全一样，但一般来说，能够分为以下四步。1、建立一套完好的目的体系实行目的治理，首先要建立一套完好的目的体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开场的，然后由上而下地逐级确定目的。上下级的目的之间通常是一种“目的手段”的关系；某一级的目的，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目的，按级顺推下去，直到作业层的作业目的，从而构成一种锁链式的目的体系。2、制定目的制定目的的工作好像所有其他计划工作一样，特别需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指

6、导方针，假如指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目的来。此外，制定目的应当采取协商的方式，应当鼓舞下级主管人员依照根本方针拟定本人的目的，然后由上级批准。3、组织施行目的既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而本人去抓重点的综合性治理。完成目的主要靠执行者的自我操纵。假如在明确了目的之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违犯了目的治理的主旨，不能获得目的治理的效果。所以，这并不是说，上级在确定目的后就能够撒手不管了。上级的治理应主要表如今指导、协助、提出征询题，提供情报以及制造良好的工作环境方面。4、检查和评价对各级目的的完成情况，要事先规定出期限，定期进展检查，

7、检查的方法可灵敏地采纳自检、互检和责成专门的部门进展检查。检查的依照确实是事先确定的目的。关于最终结果，应当依照目的进展评价，并依照评价结果进展奖罚。通过评价，使得目的治理进入下一轮循环过程。目的治理的局限性尽管目的治理方法有特别多优点，但它也有假设干弱点和缺点。有的缺点是方法本身存在的，另外一些则是在运用中引起的。1、对目的治理的原理和方法宣讲得不够目的治理看起来简单，但要把它有效地付诸施行，则尚需各级主管人员对它有详尽的理解和认识。这就需要对目的治理的整个体系做耐心的解释工作，说明目的治理是什么；它怎么样发挥作用；为什么要如此做；它在评价治理工作成效时起些什么作用；以及参与目的治理的人能得

8、到什么好处等。2、没有把指导方针向拟定目的的各级主管人员讲清目的治理和其他各种计划工作一样，假如那些拟订目的的各级主管人员得不到必要的指导方针，不理解计划工作的前提条件和企业的根本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目的，也就无法发挥目的治理的作用。3、目的难以确定一方面可考核的目的是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目的都具有正常的“紧张”和“费劲”程度更是困难的，而这两个征询题恰是使目的治理获得成效的关键。4、目的一般是短期的几乎在所有实行目的治理的组织中，所确定的目的一般都是短期的，特别少超过一年，常常是一季度或更短些。强调短期目的的弊病是显而易见的，因而，为防止短期目的所导致的短

9、期行为，上级主管人员必须从长期目的的角度提出总目的和制定目的的指导方针。5、不灵敏的危险目的治理要获得成效，就必须保持其明确性和确信性，假如目的经常改变，就难以说明它是通过深思熟虑和缜密计划的结果，如此的目的是没有意义的。但是，计划是面向将来的，而将来存在许多不确信要素，这又使得必须依照已经变化了的计划工作前提对目的进展修正。然而修订一个目的体系与制定一个目的体系所花费的精力相差无几，结果可能迫使主管人员不得不中途停顿目的治理的过程。理解目的治理的局限性，关于有效地施行目的治理是特别重要的。目的治理在我国的治理开展中依然一种新的趋势，各类组织的主管人员还需不断探究，使之不断完善。目的治理目的是

10、在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的详细化。是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机叠加，因而只有各个员工，各个部门的工作对组织活动作出期望的奉献，组织目的才可能实现。因而，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法赤组织的总目的努力工作是治理活动有效性的关键。目的治理正是处理这一征询题的详细方法。 一、目的治理的含义 目的治理的概念是治理专家德鲁克1954年在著名治理实践中最先提出的，其后他又提出目的治理和自我操纵的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目的，而是相反，有了目的才能确定每个人的工作。因而企业的使命和任务，必须转化为目的，假如一个领

11、域没有目的，这个领域的工作必定被无视。因而治理者应该通过目的对下级进展治理，当即组织最高层治理者确定了组织目的后，必须对其进展有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目的，治理者依照分目的的完成情况对下级进展考核、评价和奖惩。 目的治理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速开展的时期，企业急采纳新的方法调发动工积极性以提高竞争才能，目的治理的出现可谓应运而生逐被广泛应用，并特别快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界治理界大行其道。 目的治理的详细方式各种各样，但其根本内容是一样的。所谓目的治理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，依照使命确定一定时期

12、内组织的总目的，由此决定上、下级的责任和分目的，并把这些目的运营、评估和奖励每个单位和个人奉献的标准。 目的治理指导思想上是以Y理论为根底的，即认为在目的明确的条件下，人们能够对本人负责，详细方法上是泰勒科学治理的进一步开展，它与传统治理方式相比有鲜明的特点，可概括为： 1、注重人的要素目的治理是一种参与的、民主的、自我操纵的治理制度，也是一种把个人需求与组织目的结合起来的治理制度，在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目的和被受权之后是自觉、自主和自治的。 2、建立目的锁链与目的体系目的治理通过专门设计的过程，疳组织的整体目的逐级分解，转换为各单位、各员工的分目的

13、。从组织目的到运营单位目的，再到部门目的、最后到个人目的。在目的分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且互相对称。这些目的方向一致，环环相扣，互相配合，构成协调统一的目的体系。只明每个人员完成了本人的分目的，整个企业的总目的才有完成的希望。 3、注重成果目的治理以制定目的为起点，以目的完成情况的考核为终结。工作成果是评定目的完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依照，成为评价治理工作绩效的唯一樗。至于完成目的的详细过程，途径和方法，上级并过多干涉。因而，在目的治理制度下，监视的成分特别少，而操纵目的实现的才能却特别强。 二、目的治理的根本程序 目的治理的详细做法分三个阶段：第一阶段为目的的设置；

14、第二阶段为实现目的过程的治理；第三阶段为测定与评价所获得的成果。 1、目的的设置 这是目的治理最重要的阶段，第一阶段能够组分为四个步骤： A、高层治理预定目的这是一个临时的能够改变的目的预案。即能够上级提出，再同下级讨论；也能够由下级提出，上级批准。不管哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须依照企业的使命和长远战略，可能客观环境带来的时机和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目的心中有数。 B、重新审议组织构造和职责分工目的治理要求每一个分目的都有确定的责任主体。因而预定目的之后，需要重新审查现有组织构造，依照新的目的分解要求进展调整，明确目的责任者和协调关系。 C、确

15、立下级的目的首先下级明确组织的规划和目的，然后商下级的分目的。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，协助下级开展一致性和支持性目的。分目的要详细量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目的要和其他的分目的协调一致，支持本单位和组织目的的实现。 D、上级和下级就实现各工程标所需的条件以及实现目的后的奖惩事宜达成协议分目的制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目的记录卡片，整个组织汇总所有材料后，绘制出目的图。 2、实现目的过程的治理 目的治理注重结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导能

16、够放手不管，相反由于构成了目的体系，一环失误，就会牵动全局。因而领导城目的施行过程中的治理是不可缺少的。首先进展定期检查，利用双方经常接触的时机和信息反应渠道自然地进展；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要协助下级处理工作中出现的困难征询题，当出现意外、不可测事件严峻妨碍组织目的实现时，也能够通过一鼓吹手续，修正原定的目的。 3、总结和评估 到达预定的期限后，下级首先进展自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目的完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目的，开场新循环。假如目的没有完成，就分析缘故总结教训、切忌互相指责，以保持互相信任的气氛。 三、对目的治理体制的分析 目的治理在全世界产

17、生特别大妨碍，但施行中也出现许多征询题。因而必须客观分析其优势，才能扬长避短，收到实效。 1、目的治理的优点 A、目的治理对组织内易于度量和分解的目的会带来良好的绩效关于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目的治理常常会起到立竿见影的效果。而关于技术不可分的团队工作（TNE）则难以施行目的治理。 B、目的治理有助于改良组织构造的职责分工，由于组织目的的成果和责任力图划的一个职位或部门，容易发觉受权缺乏与职责不清等缺陷。 C、目的治理启发了自觉，调动了员工的主动性、积极性、制造性。由于强调自我操纵，自我调理，将个人利益和组织利益严密联络起来，因而提高了士气。 D、目的治理促进了意见交

18、流和互相理解，改善了人际关系。 2、目的治理的缺点 在实际操作中，目的治理也存在许多明显的缺点，主要表如今： A、目的难以制定组织内的许多目的难以定量化、详细化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可就要素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目的是特别困难的。 B、目的治理的哲学假设不一定都存在。Y理论关于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有时机主义本性的，尤其在监视不力的情况下。因而许多情况下，目的治理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以构成。 C、目的商定可能增加治理本钱。目的商定相下沟通、统一思想是特别费

19、时间的；每个单位、个人都关注本身目的的完成，特别可能忽略了互相协作和组织目的的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 D、有时奖惩不一定都能和目的成果相配合，也特别难保证公正性，从而减弱了目的治理的效果。 鉴于上述分析，在实际中推行目的治理时，除了掌握详细的方法以外，还要特别留意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，留意改良领导作风和工作方法，使目的治理的推行建立在一定的思想根底和科学治理根底上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目的治理发挥预期的作用。目的治理的应用特别广泛，特别多人将它作业务种计划和操纵的手段，还有人将

20、它当成一种鼓舞员工或评价绩效的工具。确实，目的治理是一种根本的治理技能，它通过划分组织目的与个人目的的方法，将许多关键的治理活动结合起来，实现全面、有效的治理。目的治理的主要作法是：由组织中上级和下级治理人员一起制定共同的目的；同每一个人的应有成果相联络，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的奉献情况 。由于这种作法特别合适于对各级治理人员的治理，故被称为“治理中的治理”。目的治理的特点在于它既纠正了古典治理学派侧重以工作为中心、无视人的一面，又纠正了行为科学学派侧重以人为中心，无视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发觉工作的兴趣和价值，在工作中实

21、行自我操纵，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目的也因之实现。目的治理应用最为广泛的是在企业治理领域。企业目的可分为战略性目的、策略性目的以及方案、任务等。一般来说，运营战略目的和高级策略目的由高级治理者制订；中级目的由中层治理者制订；初级目的由基层治理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联络。自上而下的目的分解和自下而上的目的期望相结合，使运营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的根底上，把企业职工吸引到企业运营活动中来。目的治理可分为以下3个阶段：1、制定目的共有五个步骤：预备；由组织的高层以领导制定战略性目的；在各级治理阶层制定试探性的策略目的；各级治理

22、人员提出各种建议，互相进展讨论并修正；就各工程标和评价标准达成协议。2、实现目的。在一般监视下为实现目的乾地过程治理。这主要是职工的自我治理和自我操纵，上级只对例外发生的严重征询题进展指导和操纵。（3）对成果进展检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目的相比拟。通过3个阶段的循环往复，不断提高治理工作的质量。要使目的治理方法成功，还必须留意下述一些条件：（1）要由高层治理人员参加制定高级策略目的；（2）下级人员人积极参加目的的制定和实现过程；（3）情报材料要充分；（4）治理者对实现目的的手段要有相应的操纵权力；（5）对实行目的治理而带来的风险应予以鼓舞；（6）对职工要有决心。同时，在运用目的治

23、理方法时，也要防止一些偏向出现，比方：不宜过份强调定量指标，无视定性的内容，要依照多变的环境及时调整目的等世界上几乎所有的领袖都在运用目的治理方法。这种方法能够简单概括为一句话，即依照“我如今做的，使我更接近目的”的原则，推断工作的轻重缓急，合理安排时间。它包括以下内容：(1)制定目的。假如你想把工作安排得更好，首先最重要的是先征询征询本人:“我的目的是什么？”由于你是一个组织的决策者，你首先应当想到目的必须是这个组织的目的。(2)制定计划。一个领袖和一个随从的最大不同是：领袖会细心地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。一个人假如没有制定工作计划的才能，他就没有资历当一个决策者。

24、计划，应该有长远计划和短期详细的计划。(3)五层行动。行动可分为五个层次：a.重要又紧急。这些事情比任何事情都要优先，是必须立即去做或在近期内要做好的工作。b.重要但不紧急。我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，能够如今或稍后再做。实际上我们却往往把这些事情无休止地拖延下去。对这类工作的留意程度，能够分辨出一个人办事有没有效率。因而我们要留意把这类工作列入优先的行列之中。c.紧急但不重要。这一类是外表上看起来需要立即采取行动的事情，但客观而平复地分析一下，我们就能够把它们列入次优先工作中去。d.繁忙。特别多工作只有一点用，既不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这是本末

25、倒置。由于这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感受，使你有借口把重要的工作向后拖延。这是许多才能不够而又身居高位的人的最大弱点。e.浪费时间。是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但工作效率低确信是浪费时间。(4)巴莱多定律(也叫二八定律)。巴莱多定律是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多制造的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因而又称二八定律。以这条定律分析，在讨论会中，20%的人通常发表80%的谈话；在销售公司里，20%的推销员带回80%的新生意等等。我们在面对一大堆纷繁复杂的工作时，难免心存畏惧。有的人工作

26、还没开场就气馁了，也有的人先做容易的，结果永远也完成不了最困难的。这时，你运用二八定律，从中找出两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成。那么，就在你选择的两三项事情完成之后，你将获得成功。(5)定下期限。帕金森有一条定律:“工作会展延到填满所有的时间。”因而，派给本人或别人的任务，必需要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，能够给本人施加压力，尽快把工作完成。尊重本人制定的期限，不能养成拖延的缺点。定期限是在实践中最有效的方法之一。(6)追踪查询。当你把工作布置给别人做，他们却没有做好时，你不要说:“这些人是如何回事?”而是征询本人:“我是如何回事?我做了什么使这些人对我失信了?”缘故是

27、你没有建立一套追踪查询的制度。假如有，你布置的工作就一定会得到优先处理。 - 假设企业家们能坚持运用上述目的治理的原则来处理工作，那么他必将超脱于琐碎事务性工作之外，运筹帷幄、游刃有余。目的的层级构造MBO通过一种专门设计的过程使目的具有可操作性，这种过程一级接一级地将目的分解到组织的各个单位。组织的整体目的被转换为每一级组织的详细目的，即从整体组织目的到运营单位目的，再到部门目的，最后到个人目的。由于较低层单位的治理者参与设定它们自已的目的，因而，MBO的目的转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目的的层级构造，在此构造中，某一层的目的与下一级目的连接在一起，而且对每

28、一位雇员，MBO都提供了详细的个人绩效目的。因而，每个人对他所在单位成果的奉献都特别明确，假如所有的人都实现了他们各自的目的，则他们所在单位的目的也将到达，而组织整体目的的实现也将成为现实。组织的整体目的 事业部目的 部门目的 个人目的 MBO的典型步骤1、制定组织的整体目的和战略；2、在运营单位和部门之间分配主要的目的；3、各单位的治理者和他们的上级一起设定本部门的详细目的；4、部门的所有成员参与设定自已的详细目的；5、治理者与下级共同商定如何实现目的和行动计划；6、施行行动计划；7、定期检查实现目的的进展情况，并向有关单位和个人反应；8、基于绩效的奖励将促进目的的成功实现目的治理目的治理把

29、经理人的工作由操纵下属变成与下属一起设定客观标准和目的让他们靠本人的积极性去完成。 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念-目的治理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所制造的最重要、最有妨碍的概念，并已成为当代治理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图如此做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须施行目的治理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目的治理把经理人的工作由操纵下属变成与下属一起设定客观标准和目的，让他们靠本人的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被治理的经理人用目的和自我操纵来治理，也确实是说，自我评

30、估，而不是由外人来评估和操纵。 南方卫理工会大学商学院的理查德巴斯柯克指出，目的治理这一概念具有哥白尼“日心说”般的打破性效应：“德鲁克注重治理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个严重的奉献。由于它把治理的整个重点从工作努力-即输入，转移到消费率-即输出上来。”德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目的治理，确实是治理目的，也是依照目的进展的治理。”德鲁克认为，任何企业必须构成一个真正的整体。企业每个成员所作的奉献各不一样，但是，他们都必须为着一个共同的目的作奉献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的奉献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩-没有隔膜，没有冲突，没有不必要的重复劳动。因而，

31、企业的运作要求各项工作都必须以整个企业的目的为导向；尤其是每个治理人员必须注重企业整体的成果，他个人的成果是由他对企业成就所作出的奉献来衡量的。经理人必须明白企业要求和期望于他的是些什么奉献。否则，经理人可能会搞错方向，浪费精力。 有一个陈旧的故事说，有人征询三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光芒仰望天空说：“我在建造一所大教堂。” 自然，只有第三个石匠才是真正的经理人。第一个石匠明白他要从工作中得到什么并设法得到它。他特别可能会“正当地工作，以便得到公平的酬劳”，但他不是而且永远不会是一位经理人

32、。成征询题的是第二个石匠。事实上，技艺是极为重要的。假如一个组织不要求其成员奉献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但一直存在着如此一种危险，一个有真本领的工人或专业人员在雕琢石块或聚拢了特别多下脚料时，认为这本身确实是成就了。在企业中应该鼓舞人发挥技艺，但技艺一直应该同整体的需要相联络。 任何一个企业中绝大多数的经理人和专业人员，正像第二个石匠那样，关怀的只是专业工作。它可能使一个人的眼界和努力从企业的目的转移开来，而把职能性工作本身作为一种目的。在特别多情况下，职能经理不再以他对企业作出的奉献而以他的专业技艺标准来衡量本人的成就。当为了企业的成就而对他提出要求时，他感到恼怒，认为这阻碍

33、了“优质的工程”或“平衡的消费”。职能经理的这种技艺要求，假如不予以调理，就会成为一种离心力，把企业搞得支离破裂，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关怀本人的专业，保守本人的“机密”，热衷于扩大本人的领域而不是热心于建立整个企业。 上级必须明白对下级的期待是什么；而下级必须明白本人对什么结果负责。每一位经理人，上至大老总，下至消费工长或主管办事员，都必须明确其目的。否则一定会产生混乱这些目的必须规定该人所治理的单位应到达的成就，必须规定他和他的单位在协助其他单位实现其目的时应作出什么奉献，还应规定他在实现本人的目的时能期望其他单位给予什么奉献。换言之，从一开场就应把重点放

34、在团队配合和团队成果上。这些目的应该一直以企业的总目的为依照。即便对装配线上的工长，也应该要求他以公司的总目的和制造部门的目的为依照来制定本人的目的。公司可能特别之大，以致个别工长的消费工作同公司的总产出之间大概有着天文数字般的间隔。但工长依然应该把本人的留意力放在公司的总目的上，并用他的单位对整体作出的奉献来表述本单位的成果。假如一位经理人及其单位不能对明显妨碍企业的繁荣和存在的任何一个领域作出奉献，那就应该把这一事实明确地指出来。这关于促使每一个职能部门和专业充分发挥技能，以及防止各不同职能部门和专业建立独立王国并互相妒忌，都是必需的。这关于防止过分强调某一关键领域也是必需的。 为了获得平

35、衡的工作，各个阶层和各个领域中所有经理人的目的还应该兼顾短期的考虑和长期的计划。而且，所有的目的应该既包括各项有形的目的，又包括经理人的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目的。否则，确实是短视和不实在际。每一位经理人的工作目的，应该用他对本人所属的更高一级单位的成功作出的奉献来规定。高一级的治理当局所以必须保存是否批准下级制定的目的的权力。但是，制定本人的目的，却是每一个经理人的责任，同时是其首要责任。它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目的的制定工作。做一个经理人就意味着承担责任。正由于他的目的应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的办法，他必须以积极

36、的行动承担起对企业目的的责任。他必须明白企业的最终目的，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进展衡量的标准是什么，为什么是如此的标准。在每一单位的整个治理当局中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个经理人就必须细心考虑本单位的目的是什么，并积极而负责地参与制定目的的工作。只有下一级的经理人用这种方式来参与，上一级的经理人才能明白应该对他们提出什么要求。 目的治理的最大优点也许是它使得一位经理人能操纵本人的成就。自我操纵意味着更强的鼓舞：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目的和更宽阔的眼界。目的治理的主要奉献之一确实是它使得我们能用自我操纵的治理来代替由别人统治的治理。一

37、个经理人为了能操纵本人的成就，除了理解本人的目的以外，还必须理解其他一些情况。他必须能够对照目的来衡量本人的成果。在企业的所有重要领域中，应该提出一些明确而共同的衡量标准。这些衡量标准不一定是定量的，也不一定要十分精确，但必须清晰、简单合理。它们必须与业务有关并把人们的留意力和努力指引向正确的方向。它们必须是可靠的-至少其误差界限是大家所公认并为人所理解的。 每一个经理人都应该能得到他衡量本人的成就所必需的信息。而且要及时得到，以便能作出必要的修正，获得所需的成果。而且这种信息应该送交经理人本人而不是其上级。它应该是自我操纵的工具，而不是由上级来操纵的工具。 通用电气公司的例子说明信息能够有效

38、地用于自我操纵。 通用电气公司有一种专门的操纵机制-流淌审计员。这些审计员至少每年对公司的各个治理部门作一次全面的分析。但是，他们的报告送往被分析的部门的经理。无疑，正是源于这种将信息用于自我操纵而不是用于上级对下级的操纵的做法，才使通用电气公司的经理人产生对公司的决心和信任的感受。 但是，通用电气公司的做法并未被普遍采纳或得到广泛的理解。典型的治理思想特别接近于一家大的化学公司所代表的做法。在这家公司中，一个审计科负责对公司的每一个治理部门进展审计，但是，审计的结果不是送往被审计的经理人，而是送给总经理。然后，这位总经理将经理人召来，向他们展示对他们运营的审计结果。这种做法对经理人士气的妨碍

39、可从公司经理人给予这个审计部门的外号上表现出来：“总经理的盖世太保。”确实，如今越来越多的经理人治理他们的部门不是为了获得最正确的绩效，而是为了在审计部门审计时得到最正确的评价。 目的治理和自我操纵要求自律。它迫使经理人对本人提出高要求。它绝不是放任自流。它特别可能导致要求过高而不是要求过低。 目的治理和自我操纵假设人们是愿意承担责任的，愿意做出奉献的，愿意有所成就的。这是一个大胆的假设。假如一个经理人从一开场就假设人们是软弱的、不愿承担责任的、懒惰的，那他就会得到一些软弱的、不愿承担责任的、懒惰的人。他败坏了人。假如一个经理人假设人们是坚强的、愿意承担责任的、愿意作出奉献的，他可能会遇到一些

40、令他绝望的事情。但是，经理人的职责就在于从一开场就假设人们-特别是治理人员和专业人员-是想有所成就的。 企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、能协调员工目的和公共利益目的的治理原则。目的治理和自我操纵使得公共利益成为每一个经理人的目的。它把外部操纵代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部操纵。它鼓舞经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他本人决定他必须采取行动-换句话说，他是作为自由人而行动的。 德鲁克并不轻易应用“哲学”这个词，这个词太大了。但目的治理和自

41、我操纵却能够恰当地叫做一种哲学。它适用于各种层次和职能的经理人，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目的，通过自我操纵获得成就。这是真正的自由。 德鲁克注重治理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个严重的奉献，由于它把治理的整个重点从工作努力-即输入，转移到消费率-即输出上来。 每一位经理人，都必须明确其目的。这些目的应该一直以企业的总目的为依照。制定本人的目的，是每一个经理人的责任，同时是其首要责任。 目的治理的主要奉献之一确实是它使得我们能用自我操纵的治理来代替由别人统治的治理。 目的治理把客观的需要转化成为个人的目的，通过自我操纵获得成就。这是真正的自由 目的治理过程

42、目的治理的步骤能够不完全一样，但一般来说能够分为以下四步：1. 建立一套完好的目的体系。这项工作是从企业的最高主管部门开场的，然后由上而下的逐级确定目的。上下级的目的之间通常是一种“目的-手段”的关系，某一级的目的需要用一定的手段来实现，而这个实现的履行者往往就属于这级人员的下属部门之中。目的体系应与组织构造相吻合，从而使每个部门都由明确的目的，每个目的都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，特别有可能导致对组织构造的调整。从这个意义上说，目的治理还有搞清组织构造的作用。2. 组织施行。目的既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而本人去抓重点的综合性治理。完成目的主要靠执行者的自我操纵。上

43、级的治理应主要表达在指导、协助、提出征询题，提供情报以及制造良好的工作环境方面。3. 检查和评价。对各级目的的完成情况，要事先规定出期限，定期进展检查。检查的方法可灵敏地采纳自检、互检和责成转么的部门进展检查。检查的依照确实是事先确定的目的。关于最终结果，应当依照目的进展评价，并依照评价结果进展奖罚。4. 确定新的目的，重新开场循环。目的治理和评价的工作系统图本方法是博通经纬治理参谋公司总经理邱文琰先生专门针对中国企业提升治理质量的需要，结合多年企业治理及征询实践经历开发的。已经在几家企业中得到推行应用，获得了良好的效果 。具有特别强的有用性和可操作性。 一、Wizard目的治理法与传统治理方

44、式的区别 1、强调结果导向的治理方式，但同时也注重过程操纵，克服了传统治理由于缺乏科学的绩效 评估方法而过于注重过程无视结果的弊端。 2、使传统治理方式中的企业目的更加明晰、详细、可操作。传统的治理方式往往只有目的， 缺乏科学的目的制定治理、目的达成过程治理、目的成果治理方法、技术和程序。 3、强调以员工自我治理为主，强调目的操纵，而不是日常行为操纵。充分发挥员工的个人才 智，实现自我价值。 4、将企业目的同预算治理进展有机地结合，克服企业只有预算治理缺乏目的治理的弊端。如有的企业只是依照现有资源确定预算，而本方法却认为应该依照目的确定预算。 5、强调面谈双向沟通、指导、培训在日常治理中的作用

45、，弱化单向下达任务式的治理方式。 6、将员工个人才能的提高作为治理的主要目的之一。 二、Wizard目的治理法同其它类型目的治理方式的区别 1、坚持结果导向，注重过程的原则，既主张员工自我设立目的、达成、评估目的，又对目的设定、目的执行过程采纳操纵手段防止个人工作目的与组织目的脱节以及防止目的执行出现偏向，确保目的达成。2、在个人目的如何转化为组织目的的征询题上提出了详细、可操作的程序、方法与步骤。 3、建立了以综合目的达成率为核心指标的目的成果评价指标体系，使企业目的成果（运营业 绩）、部门目的成果（部门业绩）、员工个人目的成果（个人工作业绩）评价变得易于操作。 4、将目的成果同员工选拔、薪

46、酬等鼓舞措施进展有效结合。 本方法选用了目的达成率及目的认同感作为用人的两大指标，使用目的达成率指标使薪酬同目的成果同薪酬量化相关。 5、针对目的制订、目的达成过程、目的评估等不同阶段设计了不同面谈策略，促使目的有效 达成。6、更具可操作性。本方法开发出了大量的诊断技术、治理表格、操作手册，使治理变成一种 简单易学的东西，减少了企业的推行本钱。 三、Wizard目的治理法模块 本方法包括三大模块：目的制订治理模块，目的达成（执行）过程治理模块，目的成果（业绩）治理模块。1、目的制订治理模块 目的制订科学与否决定了目的治理能否成功。本模块内容包括目的制订总程序，公司、部门、个人目的制订的程序、方

47、法与步骤、目的制订面谈方法等。 2、目的达成过程治理模块 本模块集中表达本方法的注重过程的原则，内容包括目的受权、目的操纵跟踪、目的修订的方法、程序与步骤，中期面谈的方法等。 3、目的成果治理模块 本模块规定了对目的是否达成的各项衡量指标以及评估方法、程序。内容包括目的评估方法、步骤、程序，评估面谈方法、步骤、程序，目的评估结果在绩效评估、薪酬、人员选拔中的应用方法等。 四、Wizard目的治理原则 1、结果导向，注重过程。2、自下而上制订目的，自上而下分解目的；上下一致共同确定目的。 3、企业业绩增长与员工才能提高并重。 4、目的指标化，治理程序化。 5、评估结果与奖惩相结合。 五、推行本法

48、能够使企业获得以下好处： 1、企业效率大大提高，企业综合目的达成率明显提高； 2、降低本钱。由于将预算融入目的中，使部门及员工养成良好的节约本钱的习惯。 3、挖掘员工潜能，调动各级员工的主观能动性。 4、构成积极向上的企业文化；自觉、自愿、认同、公平竞争观念深化人心。 5、使公司的奖惩建立在公平、客观的目的评估根底之上。 5、减轻治理层的常规性事务处理的负担，集中精力考虑公司开展的大事。 六、适用范围 本方法具有广泛的适用性。适用于除小规模制造企业外的其它任何类型企业，尤其适用于智力密集型（如资本金融类、高科技、征询、治理类）企业、集团公司、商贸公司、制造业治理层等。 營業目標治理運作實務 一、培訓效益 1.建立完好目標治理在營業中運作之概念 2.協助學員規劃與推動目標治理制度 3.培訓學員目標設定與上下目標溝通協調 4.強化學員建立總體、單位及個人目標才能 5.使學員熟悉完成目標卡建設撰寫程序 6.促使學員確保目標被執行與追蹤 7.以實例介紹目標評估過程及績效獎懲