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1、 超竞争时代的中小企业打破之道 - “忙，太忙；累，真累！”每每和一些中小企业的老总聚会，总是听到如此的抱怨。确实，中国的中小企业老总们是太累了，这真实地反映了当前许多特别多中小企业老总的生活。 当前中小企业面临的残酷的事实：竞争剧烈，市场难做。在区域市场，竞争趋于白热化。从市场外表的广告战、公关战、促销战、价格战 、通路战到隐蔽的经销商资源争夺战、品牌文化战以及五花八门见不得人的打击竞争对手策略，竞争简直确实是白刃战，招招见血，极端残酷。大批的企业主感到今非昔比，力不从心。 明白市场的人都明白，所有这些难题事实上都源于整个市场大环境的改变，产业晋级不断提速、同质化竞争日趋加剧、经销商精明而理
2、性、渠道常反客为主、消费者成熟挑剔这使得特别多投机取巧行为成功的概率越来越低。而这一切使得数年来历尽价格战、广告战、炒作战、渠道战、终端战、效劳战等不胜枚举之战斗洗礼后的企业再一次面对市场的时候，发出了“下一个市场战是什么、如何打？”的困惑。 中小企业在众多竞争对手中如何脱颖而出？中小企业如何跟大企业竞争？它们怎么样才能成为大企业？国内一些中小企业的年销售不断彷徨在四、五千万左右，让我们强烈感受到这些企业寻求打破特别困难。 以下三家企业销售都多年彷徨在四、五千万左右，在中小企业中具有典型性，让我们先来看这几个案例： 案例一、 台州的一家液压机械制造企业，早在1972年就成立了，企业的主营产品是
3、液压机、柱塞泵等，从行业上来说特别具有开展空间，从这个企业的产品、技术、质量等方面来讲，优势也是十清楚显，甚至有部分客户远从山东等地慕名而来。这家企业的产品在同行业中系列最全、品种最多，按理说销售上到达二、三个亿是完全没什么咨询题的，但实际情况却是连续几年都只有近四、五千万的年销售额，而原来实力差不多的同行却已经开展到三、四亿的销售了。目前企业曾经建立了一个较大数量的销售队伍，老经历与老利益关系根底上构成的企业团队，尽管曾经制造了无数辉煌，但是却往往在新咨询题面前束手无策，更无法实现新策略的制定与高效执行。 案例二、 上海的一家糖果消费厂家，主导产品有各类糖果近千个品种。这家企业成立于90年代
4、初，企业是由原来的家族企业开展而来，历史较长，沉淀也较多，治理上较多的带有“人治”的特点，企业会特别明显地感受到开展过程中的瓶颈。顶峰期年销售曾到达八、九千万，但近六、七年来，整个国内销售通道产生了特别大变化，类似于联华、家乐福等全国性大型连锁超市迅速崛起，但企业进入这些超市渠道的本钱特别大，而批发市场不断以来又没有被作为一种主流渠道去开发。因而，企业面对中国商超市场的特征是一筹莫展，而国内流通市场的情况也是。最近几年销售开场滑落，但企业在产品开发、口味上面的优势依然十清楚显。 案例三、 位于杭州的一家主要专业消费沥青瓦、玻纤瓦等产品的建材企业，企业成立四年了，产品在行业中具有特别明显的优势，
5、部分功能超过这一领域世界500强欧文思科宁和法国圣戈班的产品，面对同行业其它企业的恶性价格竞争和原料价格的疯涨，企业感受销售压力特别大。从这家公司2005年的销售来看，绍兴和杭州两个楼盘的工程销售额就到达了700万，但是整个公司的销售也只有4000万。我们觉得十分惋惜！这家企业核心营销才能缺乏，品牌治理认识淡泊，作为销售体系的支撑体系，内部治理方面也不成熟，对市场开发的各个环节重要性认识不清，同时治理方法也跟不上、导致市场开发效率不高，而且面临宏大的治理风险。 特别多人可能会直觉地认为，彷徨在四、五千万左右的企业可能本身存在一些咨询题。事实上，特别多销售额四、五千万左右的企业特别有上进心，产质
6、量量比拟稳定、技术也较好，企业文化也做得比拟好，但企业的销售确实是上不去。为什么呢？ 上述三家企业现有的产品完全能够承载数亿的销售规模！年销售额四、五千万左右的企业如何打破，阻碍公司打破的最大困难是什么？寻求打破的关键性的决策是什么？关键要做好哪几方面的事情？详细施行过程中最大的困难是什么？ 年销售额彷徨在四、五千万左右的中小民营企业的根本情况 要分析年销售额四、五千万左右企业销售停滞的缘故就必须理解这些企业的运作方式。在中国，年销售多年彷徨在四、五千万左右的企业，尽管每家中小企业在所从事的行业、产业竞争情况、企业本身情况等差异极大。但是，这些企业一般来说也都具备许多共同的特征： 1、销售额在
7、四、五千万左右的中小型公司往往由一至两名创业者或高层人员治理和操纵。浅显的来说，这些企业的老总通常既做销售又负责消费和技术，企业老总的主要时间根本上忙于应付日常运营中的咨询题； 2、企业销售部门的人数通常都维持在30人以下，销售组织架构及运营部门、人员装备一般都不太完善，销售的运作特别多是比拟原始和粗放的； 3、企业通过数年的运营，尽管仍处在苦于如何将企业做大做强做久的开展层面，但通常来说这些企业一般具备了一定的积累； 4、企业通过市场上多年的运作，在产质量量和技术上已经具备一定的根底，产品根本上能够具备扩张的质量保障和满足特定群体的需求； 5、企业人员流淌现象特别少，企业的人力资源运作通常特
8、别封闭，企业开展特别难获得优秀的人才。 除了上述情况以外，当前相当一部分中小企业是由家族企业开展过来，过去促使企业内部拧成一股绳开展的亲缘、血缘、朋友缘，如今已成了掣肘企业明确产权关系、进展法制治理、加强竞争力、步入可持续开展的阻碍。在这些利益矛盾的冲突中，企业几乎所有的人员都深受其害，派别、推委等现象日重日多，士气日渐低落。 以上三家企业尽管行业截然不同，在运作方式上有特别大区别，但进一步分析之后，事实上，这些企业之因而特别难增长，其根本的咨询题依然一致的。这些企业关于业绩的增长在主观上是注重的，也尝试过各种方法，希望能够提升销售，但通常特别少会通过体系化营销来提升企业的销售。企业多年下来，
9、销售人员依然那么十几个人。因而，这些企业想在销售上寻求大的打破，结果是可想而知的。能够说观念上的落后是根本的缘故。进一步对这些企业的销售部门进展诊断，比拟突出的是以下的七个咨询题： 在这种错误的观念下，单纯地追求销售业绩、轻体系建立的做法，使的企业运作停滞不前，这些企业的销售运作上通常比拟原始和粗放： 1、企业营销与消费重重矛盾，公司运转效率低下。 企业营销与消费缺乏合理的流程契合治理，使得消费与营销的矛盾扩大，产销没有构成合力，公司运转效率低下，同时市场竞争环境下又需要团队更加努力，构成了重重矛盾。 2、 缺乏做市场的观念，缺乏健全的营销职能部门，根底营销才能不健全。 作为销售体系的支撑体系
10、，缺乏系统的营销知识与对营销咨询题与处理方案的系统性的认知。 3、 企业缺乏系统渠道开发计划和配套的营销政策 企业的销售通路开发也没通过计划和深思熟虑，主要依然以全国行业订货会为销售通道，或者是行业内朋友介绍客户或代理商。这些企业的渠道策略特别原始，整体的营销操作也特别粗放，没有健全的渠道职能功能，没有系统的营销政策，根底营销才能不健全。 4、销售人员缺乏定期的业务培训、政策培训 企业的销售人员根本上都是非技术和非营销出生，缺乏必要的产品技术知识与营销技能，而企业也没有对销售人员进展专业知识的培训，根本都是依托自然成长。 5、销售人员缺乏定期的考核、选拔、竞争和淘汰 企业没有针对销售人员的市场
11、调查与市场开发才能、客户档案与客户信誉等级治理才能、销售回款率与回款操纵才能、销售目的完成情况等制定相关业绩考核，特别难构成优胜劣汰的竞争气氛，导致销售人员思想的僵化。 6、缺少严谨和可执行的目的明确的年度、季度、月份市场开发和营销计划 企业没有明确的营销计划，各种营销策略、方案、措施不配套，预算不确定、人员不落实、营销活动无空间和时间概念。如公司原有市场广告、公关及促销活动没有详细计划，想到哪里做到哪里，没有活动方案和总结文本，即便失败了也不明白失败在哪里。 7、对企业营销过程缺乏特别好的监控与反应 由于缺乏以上必要的机制，公司不能及时发觉企业营销活动各个环节中发生的咨询题，不能在治理上作出
12、及时反应，不能使这些咨询题得以迅速处理。这将会成为阻碍企业开展的严重的隐患。 中小企业打破的四个关键策略 在关于产业集中度低的行业中的中小企业来说，只要策略得当，在一两年内迅速寻求打破，实现销售业绩的大幅提升是完全能够的。事实上只要把目光往前看，特别多已走过中小企业历程的知名企业例如蒙牛牛奶、雅客糖果、TCL彩电、奥克斯空调给我们上了一堂堂特别生动的课。中小企业如何实现快速成长呢？我们认为，对中小企业来说关键是要把握好以下四点？ 一、 构筑企业高质素运营治理平台 当企业要实现3000万到2、3亿的成长时，营业规模超过1到2亿的企业就不能如此随意运作了，就必须首先跨越一次系统的治理变革，企业的治
13、理者必须带动整个团队实现从简单的创业者主导企业到标准和复杂的大型舰队的转变。 这一过程最大的困难是两点：第一，企业老总如何从根本上改变本人的观念，第二，如何重新激活公司的高级治理人员，一旦这两点施行成功，将在详细的施行过程中到达“事半功倍”的效果。关于年销售彷徨在四、五千万的企业来说，这些企业现有的运营理念和构造框架已经成为寻求打破的最大障碍（最大制约要素并不是资金或者人才）。这些企业要开展，首先要做的是使本人的市场拓展方式、理念和是非观念有一个根本性的改变。 特别多销售额多年彷徨在四、五千万的公司，企业的企业老总层面可能会不断施压，谋求公司的开展，但在详细的企业治理层面和企业销售部门层面，已
14、经习惯了原来的运作方式，这些企业的详细运作层面可能会认为目前的运作也没有什么不妥。确实，现有的队伍一方面既是必须改革的对象，另一方面又是改革所必须依赖的对象。因而必须让这些人员充分的认识到企业完全能够打破性的开展，同时实在把这些人员的工作激情充分的燃烧起来。 中小企业成长从四、五千万要开展到几个亿这一变革中最困难，也是最重要的一环，确实是企业的老总或核心决策层的角色变换是否能满足新情况的要求。当业务复杂程度较低时，企业的老总通常能够理解业务运作的各个细节，同时他（她）的绝大多数时间都在亲身承担企业的各个主要职能，如开发和维护重要客户，融资，考虑新产品的开发，招募和培训新人等。 当企业复杂程度上
15、升，越来越多的决策和活动占据了企业的老总的时间，他（她）不得不越来越多地依托别人来履行这些主要职能。企业的老总的角色开场变换： 企业的老总必须花更多时间去选择、鼓励、协调和考评重要治理人才。 企业的老总必须花更多时间去考虑战略性咨询题并进展规划，如新产品在恰当的时间推出，不赢利，或赢利情况不佳却花费治理层太多精力的老产品和市场进展减缩。 企业的老总必须花相当一部分时间在各种公关活动上，如与政府、投资商及其他重要关系打交道，效劳于各种董事会，协会组织等。 其次，是关于核心决策层的改造，企业成长给企业和治理者们带来的新时机。许多中高层治理者都有时机扩展本身才能和权力，获得更好的酬劳。然而，创业时凭
16、借血缘、亲情、哥们义气严密团结起来的创业合伙人，不是知识水平跟不上市场开展、竞争开展的步伐，或者是满足现状的惰性缘故，也总有一部分人将面临淘汰。几乎没有例外的是，在门槛企业上升过程中，企业不得不面对交换或设法弥补某些不再能满足企业开展要求的“老人”。 企业的老总们几乎一致认为，交换一个不称职的下属一度是门槛企业的老总最困难，同时也是最英明的一种做法。这个人在组织中的职位越高，这种决定越难。但是，假如为了企业的利益，也为了下属个人的利益，如此做是必要的，那么，英明的企业的老总必须无情地下这个决心。 然而，“走人”并不是唯一的做法。实践当中，许多企业成功地采纳了多种变通方法，如降职、培训、或担任其
17、他职务。一些企业安排如此的员工到学校进展正规培训，以提高才能。许多从外部请进参谋和教师来协助其提高治理水平。 处理方式一：对有股金的股东，采取类似于四通、小天鹅、方太的方式，以回购股份或者以红利促使原始运营治理成员退隐二线的方式，明晰与简化产权构造。 处理方式二 ：在实行上述对运营治理班子的改革前，就应未雨绸缪，进展人才储藏，其中的重点是选用、提拔新锐人才，到能顺利过渡至更高职位的岗位挑起重担，熟悉、掌握其所能接替的职位的业务知识，同时，这也是个对拟选人才进展再调查的过程。在这个过程中，不但要掌握好一个度，以防止原运营治理班子出现锋利逆反举措；还要尽量防止采纳“空降部队”所带来的不习惯。同时，
18、一旦新的运营治理层确定，就应在放权与施压间把握好一个分寸，以防止妨碍在岗中高层人员的实际才能、潜在才能及其心理能量的释放与发挥。 二、决策层更新观念，把企业有限资源聚焦在营销中 中小企业常常有钱把几十万，几百万，几千万的资金投资在厂房、技术改造、消费设备甚至毫不相关的多元化投资工程上但确实是在营销上的资源投入严峻缺乏。 或许大家都在说，如今的企业主已经不缺乏营销认识了，由于大家都在说市场营销，但是，深化其中，你便会发觉，我国的特别多中小企业由于多年的行业竞争局限，他们对营销的认识还特别不全面与深化，因而大家都在喊营销，但是却由于缺乏系统深化的营销认知而往往导致了营销流于口号，行动流于盲动，真正
19、的认识来自于对市场与营销的深化理解与认知。因而，企业必须更加系统与深化地理解行业竞争环境、理解企业才能现状，理解营销治理知识，只有如此才能从根本上改变企业各层级的营销认识，并向企业正确导入营销观念。 关于绝大多数的中小企业来说，企业能够调配的资金是十分有限的，厂房需要扩建、设备需要添置、质量需要改良、技术需要研发-，其次，这些企业的老总通常既做销售又负责消费和技术；这些企业一旦把极为有限的资金和老总主要的精力都投入在消费厂房、技术提升、装备或者企业队伍建立上，事实上这是一种十分错误的做法。 关于一个年销售额在三四千万以上的食品或者食品制造商来说，能够说现有的产品在产质量量和技术上已经具备一定的
20、根底，既然这些产品假如已经在市场中销售一段时间，就能够说明产品根本上能够具备扩张的质量保障和满足特定群体的需求；完全能够承载数亿甚至数十亿的销售规模！在今天关于象服装、牛奶、家电等行业中产品已经高度同质化了，要在这一方面打破是极困难的。质量和技术当然重要，但假如没有强大的销售变现才能，再好的技术和产品也无法提升企业的销售业绩。企业要快速开展关键性的咨询题是企业的销售力。中小企业假如忽略这一点，从开发最受市场欢迎的新产品入手、从消费装备的投入来扩大销售的努力入手、从内部的治理和内部的制度建立入手、从花大力气导入治理体系入手等等寻求企业的打破，事实上是特别难有所作为的。 年销售额彷徨在四、五千万左
21、右的企业，在企业运作过程中，必定会遇到许许多多详细咨询题，但核心的咨询题是销售力的咨询题！假如忽略这一点，从其它方面入手特别难带来销售的快速成长。例如有一部分企业会从内部的治理和内部的制度建立等方面入手，花大力气导入治理体系等等以寻求企业的打破，事实上是特别难有所作为的。 关于上述企业来说，只要策略得当，在一两年内迅速寻求打破，实现销售业绩的大幅提升是完全能够的。事实上只要把目光往前看，特别多已走过中小企业历程的知名企业，已经给我们上了一堂堂特别生动的课。中小企业能否实现战略性成长，关键是销售的体系化运作，假如依然停留在几个销售人员做销售的层面，是无法获得销售打破的。那么，对中小企业来说详细要
22、如何去做呢？ 关于绝大多数的中小企业来说，最缺的是什么？通常不是资金和人才，而是能不能把十分有限的资源花在“刀口”上。中小企业首先是资源运用上有一个根本性的变化。绝对不是把有限的资金进一步投资厂房、投资设备、投资技术，而是把有限的资金和老总精力先保障营销资源得到必要的投入。盛世六合营销筹划公司就常常和客户说不要痴迷于质量和技术，没有销售支撑的质量或者技术是负资产。关于这些企业来说获得高速成长的关键是将公司的核心资源投入到销售中来。 三、单纯的追求销售到职业化、体系化营销的建立 当前中国市场的竞争已经不是不再是一招一式的对决，已经步入职业化、体系化竞争的时代。中小企业要获得持久的竞争力，必须构筑
23、完好营销体系，才能筑就企业全面市场竞争才能。 竞争趋于白热化。从市场外表的广告战、公关战、促销战、价格战 、通路战到隐蔽的经销商资源争夺战、品牌文化战以及五花八门见不得人的打击竞争对手策略，竞争简直确实是白刃战，招招见血，残酷得特别。产业从产品的不断更新换代、互相效仿，价格的不断调整，到销售渠道，网络的剧烈争夺、对抗，再到多种多样的、不择手段的广告与促销，处处皆是短兵相接，血肉相搏。 企业正面临以下的咨询题和困惑：微利时代终究如何攒取更大的利润？如何处理销售费用居高不下，销售业绩增长缓慢？如何摆脱价格战、终端战、包装战、广告战、促销战的困局？终究做品牌依然做销量？如何进展品牌规划？如何处理品牌
24、老化咨询题？不做终端销量上不上，做终端费用越来越高，难以治理操纵，有没有更多的新方法？营销治理系统混乱，销量治理偏软，如何打造一支能征善战的队伍？如何筹划更有新意的广告、公关、促销活动？如何花小钱实现最大化的推行？- 我们发觉一个共通性：销售增长是中小企业最关怀的事情，他们所采纳的一切手段都是为了促进销售的直截了当增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，由于对营销的片面认知，特别多企业尽管上上下下开展了轰轰烈烈的“营销”活动，但是往往只是抓住了浮于外表的一些环节，依然构成不了企业的核心竞争优势，虽说片面的看咨询题也看出了咨询题的一部分，但是处理咨询题却绝对不能只处理看到的那部分，
25、由于市场竞争虽说有逐步性，但是向来却又是全面性与综合性竞争，片面的看营销与开展营销活动都是不正确的，也是不高效的，同时也是不利于企业建立行业相对核心优势建立的。 销售团队与销售才能往往是我国企业成功的利器，我们接触的部分企业，曾经都拥有一支强干而庞大的销售团队，然而，市场环境的变化，往往让企业感受到销售团队这张牌越来越难打，由于曾经高效运转的团队，如今成了业绩不稳定甚至下滑的替罪羊，而且由于对区域疏于治理，曾经的销售英雄往往变成了企业的最大的隐患，甚至是敌人。确实，要改变现状，实现营销突围，决不是抓几个关键点就能够处理咨询题，而是需要全程、系统、整体的新营销处理方案！中小企业困难在于怎么样在不
26、同市场环境、不同竞争势态、不同行业特性、不同企业资源条件的情况下，中小企业一直做出最好的决策，假如只是靠小聪明，“头疼医头、脚疼医脚”的方式，是处理不了咨询题的，这些都对中小企业提出了特别大的挑战，必须建立健全的体系化的销售治理运作体系，业务只是企业销售力外化的结果，企业假如无法理顺这中间的内在关系，单纯的追求业务而不打造企业销售职业化的销售治理运作的做法是不可能从根本上打破现状的。 四、打破性的品牌建立 现代企业的销售，在特别大程度上是确立品牌的战斗。品牌能够处理中小企业开展中的市场咨询题。 我们所熟悉的案例根本上都是通过中央电视台广告的巨额投入来建立起来的，同时在媒介和相关利益机构的长期宣
27、传下构成了品牌是需要几千万大投入的印象，一说品牌往往动辄确实是几千万元的媒体宣传费用。建立强势品牌越来越不容易。确实，目前品牌数量暴增，加上宣传的方式层出不穷，从数百个有线电视频道，直到网路、搭配置入性行销的电影，甚至屏幕，使得广告的信息越来越难以有效地传达。事实上广告完全不等于品牌，中小企业完全能够低本钱快速创立品牌。 在在消费品行业中，高端品牌采纳投放央视广告、请明星代言等手段进展强势推行，而诸多中小企业则以产品仿制、低价竞争的方式快速冲击，掠夺市场，在如此的情况下，实现高速成长特别困难。当前相当一部分中小企业本身产质量量并不突出、技术上也不出色，企业缺乏核心技术、也没有多少资金，这些中小
28、企业的市场挑战是十分严峻的。产品的差异性小，没有特别明显的产品优势，无法从产品上迅速获得客户的认同，中小企业当前所面临的市场压力是极大的。有足够的案例能够说明成功的品牌能够为销售注入强大的动力，构建强大的品牌关于中小企业来说是一个快速开展的捷径。 中小企业不管在销售规模上依然资金的投入上都相对薄弱，假如断定施行品牌策略，最希望的确实是风险小、投资少、见效快，而施行周期长，企业的士气也会受妨碍。中小企业的业务没有大企业那么复杂，在品牌施行的过程中，改变比拟少，通常，只要能先把企业最核心的业务需求处理了，不仅能协助企业树立对品牌战略推进的决心，也能为品牌战略今后的深化打下根底。 中小企业完全没必要
29、运转一套特别完好的品牌战略，关键是能不能现实的处理中小企业当前的市场咨询题，每个企业都会有本人特色的业务需求，品牌工程施行不一定合适在企业所有的领域展开，企业完全能够在业务需求最迫切的环节中，首先投资，协助本人实现效益。 中小企业的品牌建立来说不可能在所有传播上与大企业抗衡，也不应重金投资每一个领域。正确的作法是利用可靠、低本钱的技巧，诸如通过差异化的品牌定位做到迅速打破，白加黑感冒药以“白天服白片，晚上服黑片”以时段作为品牌定位确实是一个极为成功的品牌案例，上述的成功故事并非独一无二，一周啤酒、农夫山泉、可采草本面膜、好记性、真功夫中式快速连锁、雅客V9糖果、柒牌“中华立领”男装-国内众多优秀的筹划公司这一方面已经具有特别丰富的经历了。 中小企业找到咨询题的根源，行动方向一旦明确后，关键是详细的施行。从无序到有序，不管是消费品、效劳业依然传统制造业，不管是请职业经理人、请优秀的筹划治理公司、或者进展渠道的变革、产品的开发等等这一过程是充满风险的，关于中小企业来说那种一旦失败会全局溃败的策略是无法施行的策略。走内涵式开展道路，不断提升企业核心竞争力是中小企业开展的根本涵义、也是中小企业在产业整合的大时代中高速稳健开展的唯一方法。