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1、新加坡航空公司：如何才能保持优质的效劳新加坡航空公司：如何才能保持优质的效劳 摘要新加坡航空公司(SIA)是一家获得国际认可的，世界一流的航空公司之一。这篇论文详细地记载了对新加坡航空公司(新航)高级治理层的一系列深化的访谈。我们访谈的主题是：如何才能保持新加坡航空公司的优质效劳？怎么样才能保持新加坡航空公司在行业内的领先地位？我们将采访记录大致分成四个部分。它们分别是：“新加坡航空公司关于优质效劳和关键挑战的理解”，“理解客户并预测他们的需求”，“培训并鼓舞一线员工”，“以细致的、以利润为导向的目光来开展治理”。通过采访我们理解到，新加坡航空公司的高级经理们是如何理解他们优质效劳的关键驱动要
2、素。这些关键的驱动要素也和效劳营销/治理研究文献中的关键框架和模型有联络。最后，我们也为今天的优质效劳企业得出了一些启示。关键词效劳质量 客户效劳 培训 鼓舞 航空公司简介优质的效劳既是彬彬有礼的又是令人难以衡量的。当我们在享遭到这种优质效劳的时候，我们会有明显的感受，同时当我们享受不到时，我们也会有明显的感受。效劳，不管是优质的依然恶劣的，对我们的客户都会带来情感上的冲击，会使客户对我们的效劳机构，员工，和所提供的效劳都有强烈的感受，同时也会妨碍到客户对这种效劳的忠诚度。特别多公司发觉，优质的效劳令人难以揣摩，特别难学习，而且提供这种优质效劳也是特别难的。但是作为一个个体，我们却天性地能明白
3、什么是优质的效劳，而且明白提供这种效劳有多简单。新加坡航空公司(SIA)是一家获国际认可的，世界一流的航空公司之一。业界都一致认为新加坡航空公司是世界上盈利最高的航空公司之一。它经常被选为“最优秀的航空公司”，“最优秀的商务舱”，“最优秀的机舱效劳”，“最优秀的机上便餐”，“最守时和最平安的航空公司”，“商业旅行最正确选择”，“最优秀的航空货运公司”，甚至“亚洲最受尊重的企业”。这篇论文详细地介绍了对新加坡航空公司高级治理层的一系列深化的访谈。我们访谈的主题是：如何才能保持新加坡航空公司优质的效劳？怎么样才能保持新加坡航空公司在行业中的领先地位？以下我们详细地列出接受采访的高层主管人员(按字母
4、先后顺序)：Choo Poh Leong 先生，负责机组成员绩效的高级经理Goh Ban Eng 博士，负责机组成员培训的高级经理Lam Seet Mui 女士，负责人力资源的高级经理Lim Suu Kuan 小姐,商务培训经理Sim Kay Wee, 机组成员高级副总裁Betty Wong 小姐，负责机舱效劳创新的高级经理Yap Kim Wah, 负责产品和效劳的高级副总裁我们将采访的记录大致分成以下四个部分：(1)新加坡航空公司关于优质效劳和关键挑战的看法(2)理解客户并预测他们的需求(3)培训并鼓舞一线员工(4)以细致的目光和利润为导向来开展治理。在每一部分，我们都将介绍新加坡航空公司高
5、级治理层所关注的和所想的，而且将他们的观点和效劳业学说中关键的框架和模型联络起来。这篇论文的目的是向大家介绍那些效劳行业的领袖是如何调整效劳研究文献中经典的模型和框架并将其进展贯彻施行的。新航关于优质效劳和关键挑战的理解我们特别惊奇地发觉，这些受访者关于杰出效劳的三个方面所给予的特别强调。他们强调的这些多多少少都与内部定位、基准参照、和效劳整合这几方面有互相的关联。特别明显，新加坡航空公司明白客户对他们的高要求，而且公司内部以一种“任何事都要做到最好”的姿势来应付这种挑战。如此就给一线员工带来了宏大的压力。高要求和高期望意味着我们需要不断地评价和改良新加坡航空公司的效劳。这个主题在我们的采访中
6、反复出现，而且它和Berry(1999)提出的“战略重点”联络特别严密。另外一个新加坡航空公司关注的关键挑战是，在提供标准化效劳(也确实是至始至终都要实现对品牌的承诺)和提供个性化的效劳之间不断的平衡。这个挑战在Bowen和Lawler(1992)中的论文也有讨论过，论文中提到在向员工受权以及对效劳进展标准化的工业化做法之间进展取舍的征询题。然而，新加坡航空公司却想同时到达这两个目的。假设他们想提供更高水平的优质效劳，他们就不得不同时满足这两方面的要求。最后新航面临的一个关键的挑战是名目众多的效劳以及相关的支持性活动。新航努力使其所完成的每一项工作及其组成部分都能有持续性的改良同时有阶段性的、
7、严重的重新设计。对这方面的强调同过去的效劳业研究成果所强调的对效劳过程进展重新设计以及最新的研究成果中所强调的6西格玛(例如：Harry and Schroeder, 2000; Romano et al., 2002)正好吻合。为乘客提供优质效劳所面临的挑战由于新加坡航空公司在提供优质效劳方面享有国际声誉，如此就使得提供优质的效劳成为新加坡航空公司所面临的一个持续性的挑战。新加坡航空公司负责产品和效劳的高级副总裁，Yap Kim Wah先生解释到：“我们在效劳领域享有特别高的声誉，这就意味着，当一名乘客搭乘我们的飞机时，他对我们有特别高的期望。同时我们也想让这位乘客说哇！这才是不同凡响的优质
8、效劳”。负责机组成员的高级副总裁，Sim Kay Wee先生补充到：“客户会随着不同的品牌来调整他们的期望值。假设你乘坐一家声誉特别好的航空公司(如新加坡航空公司)的飞机，你对它的期望也会象天一样高。假设新加坡航空提供的效劳只是还能够的水平，那么关于客户来说，这就不够好了。Yap先生又解释到：“我们需要给我们的客户提供特别好的体验和物有所值的效劳”。一个值得一提的地点是，客户不仅仅把新加坡航空和别的航空公司做比照。他们还会把新加坡航空和其它行业的公司从多个不同的角度进展比拟。因而，假设他们拿起，向新加坡航空预订机票，他们在头脑里实际上已经开场进展比拟，或者下认识地将其同他们最近一次难忘的体验做
9、比拟。这特别有可能是一家酒店或一个租车公司。假设他们在这家酒店或租车公司享遭到的效劳特别好，下次他们给新加坡航空打的时候，就会下认识地做比拟，而且会说：为什么你们的效劳没有他们的好？他们不会说：你有特别好的效劳系统，比别的航空公司都好。由于我们是最优秀的，我们的客户就会下认识把我们和任何最优秀的效劳做比拟。因而关于新加坡航空公司来说，不仅仅是做一家优秀的航空公司，而且要在效劳业内也要做到最优。这对我们来说是一个难以置信的挑战。我们必须关注所做的每一件事。这意味者，我们在飞机上所提供的食物，我们的饮食效劳，也都要是最好的。因而我们提供的香槟是最好的，甚至我们做一道本地菜，比方鸡饭，也要在本地市场
10、中是最好的鸡饭。假设我们有一道菜不能到达这个要求，我们就不得不取消这道菜。我们特别容易就会对我们所提供的效劳感到满意，这是特别危险的。如此我们会轻易地认为客户确信也会喜爱我们的效劳。作为一名领先者，我们必须持续地奋斗，使我们的效劳同任何行业的领先者比拟起来，都是最好的。这确实是挑战之所在。关于我们所做的一切，我们不断在追求更好，从来不会满足于我们已经获得的成绩。如此特别容易使我们充满激情，但我认为我们还必须说：我要用更好的效劳来替代现有的效劳。这关于公司内部来说，是一个极大的挑战。我们必需要能告诉本人：我喜爱我开发出来的新事物，但我们要确保它能得到特别好的施行。然而，我们还必须在x个月内用新的
11、效劳替代过去的效劳。这可能是6个月，可能是12个月，也有可能是20个月。但是你不得不去更新它，由于客户的生活方式不断地在改变。与提供个性化的效劳保持一致新加坡航空公司一致认为其效劳的任何一个部分都特别重要。根本的要素和高层次的要素是不同的。Sim先生解释到：“我们本人有一张特别长的列表，列出了乘客对优质效劳所有的期望：航班安排，准时，座椅温馨，还有一些功能和技术方面的技巧，比方平安性，或者仅仅是倒一杯咖啡而不将其溅出来。我们还必须遵照一些步骤来做事。但这些只是技术上的要求，我相信许多航空公司都能掌握这些东西。这确实是所谓的根本要素你必须掌握他们。值得留意的是，有一些要素是别的航空公司没有的，但
12、它们却存在。我们认为这些是特别的要素。高层次的要素是那些软性的技术，比方热情，关怀和对客户需求的预测。”在效劳中的一个挑战是，你必须保持一致性。购置一种产品同购置一种效劳是有特别多不同的。假设你买一块肥皂，它只是一块肥皂，在工厂里天天按照一样的程序被消费出来。对一种效劳而言，由于效劳的主观性，特别有可能造成不一致。当你登上新加坡航空的飞机，您要明白，您每次都会享遭到保持了同样标准的优质效劳。在保证了效劳的一致性后，你的目的才是让效劳实现个性化，以满足不同个体的需求。在头等舱和商务舱的效劳中，这个尤为重要。”负责机组人员绩效的高级经理，Choo Poh Leong先生认为：“一致性是一个主要的挑
13、战。”负责机舱效劳开发的高级经理Betty Wong小姐说：“在对效劳进展任何改变之前，我们所有的程序都通过了精雕细琢和测试的。”她和她的部门负责进展研究和试验，进展时间和动作的研究，进展模仿练习，记录每个动作所花的时间，评估客户的反响，而且做任何有必要的工作来确保这是一个正确的程序。最大的挑战确实是在人的方面。“你怎么样让一个有13或14个人的团队在每次飞行中提供同样高标准的效劳？这确实是我们的挑战。”Sim先生补充到：“另外一个复杂的地点确实是在追求这种保持效劳一致性的过程中，我们需要员工们特别灵敏。我明白这是一个特别矛盾的地点，但是在提供效劳时，最糟糕的一件事确实是，每个人都按书上的指示
14、来办。我希望他们能特别灵敏而且有制造性。在新加坡，特别多人考虑的时候，大都趋向于遵照某种方式。举个例子，假设一位乘客要求吃素食，而我们在飞机上正好没有预备这种食物。我们希望乘务人员返回厨房，想想方法，找到一个处理方案，比方把各式各样的蔬菜和水果拼在一起。而不是告诉乘客我们没有预备这种食物，你无法享用，如此会使乘客特别苦恼。我希望员工和乘客之间保持特别良好的关系，而不要只是照本宣科地来做事。这是一个有关如何保持两者间的平衡的征询题。刚刚，Goh博士和我正在定义21世纪的机组乘务人员应该是如何样的。在20世纪，我们的机组人员平易近人，彬彬有礼，面带微笑，但不够健谈。我们认为21世纪的机组人员应该是
15、，更有活力，更能和乘客互相交流，更坦白直言。我们挑战确实是鼓舞和调动机组人员，为我们的乘客提供各式各样的效劳，而且这些效劳都必须是乘客所喜爱的。这是一个特别有趣的挑战。”全方位的方法这个全方位的方法是新加坡航空成功的根底。公司认识到，客户需要的效劳是一个整体，而这个整体中所有的部分都应该是最优秀的。Yap先生说：“新航女郎是我们的标志，我们为她们而感到骄傲，我们将不断在提高她们的技能。我们希望提高她品味酒和奶酪的才能。这种提高必须是连续的。然而，我们不只是集中在新航女郎上。航班的效劳能够分为特别多特别多个不同的部分。我们必须使任何一个部分都到达优质的标准，如此会使我们竞争对手的日子不好过。等他
16、们来模仿我们的效劳时，我们已经晋级了，走到前面去了。这也要求我们在任何一件事上都要要持续地创新，持续地开发。我们不仅仅只是在商务舱提供最好座椅给乘客使用。我们希望提供最好的客舱效劳，最好的食物，最好的地面效劳，这些就和提供最好的座椅一样。这确实是“全面性”所要求的。这还要求我们的价格不能太高。举个例子来说，在往返新加坡和曼谷之间的短途航班上，我们要提供最好的食物，你可能会想到提供龙虾，如此的话，你可能会破产。最关键的是，在新加坡至曼谷的航线上，我们所提供的每一项效劳都比我们的竞争对手所提供的要好，这就足够了。只要在每一项效劳上好一点点就够了。如此就使我们能从这个航班上多赢得一点利润，也使我们有
17、才能去创新，也不会使我们的定价比别的竞争对手高特别多。我们希望提供优质的效劳，而且是物美价廉。如此使我们的竞争对手特别难赶超。因而，在新加坡航空公司，我们时时刻刻都在推出新的东西。我们希望，在任何时候，在任何方面，我们都比竞争对手好一点点。理解客户并预测他们的需求新加坡航空希望制造一种出其不意的效果，定期地给乘客一些惊喜，如此能够使其成为行业内的效劳领袖。在如今的效劳研究文献中，这种对出其不意的效果的持续的关注，以及通过提供超出客户预期的效劳来给客户惊喜，是一个普遍的主题(也确实是Berry(1995)所说的“效劳惊喜”)。新加坡航空公司认真地倾听客户的意见，经常不失时机地制造一些出其不意的效
18、果。我们将分3个部分来阐述这个征询题：“倾听客户和一线员工的意见”，“理解客户的生活方式”和“赞扬和抱怨”。这三个部分将告诉我们一个成功的效劳公司如何施行在效劳研究文献中被称为“效劳质量信息系统”(Berry和Parasuraman,1997)或“综合的客户反响系统”(Wirtz和Tomlin,2000)。新加坡航空特别恰当地运用了研究文献中所提及的标准化方法，但是和现存文献中的建议比起来，他们相对多的重点放在观察客户的生活方式和倾听一线员工的意见。同样，新加坡航空也得益于其市场导向(比方新加坡航空重点关注出其不意的效果，关注客户并热情地倾听客户意见)和注重学习(比方，我们前面说到的新加坡航空
19、从不连续的努力，其对持续改良方面的注重，还有定期进展的工作流程重新设计)之间的互动。这种互动关系曾被有关的学术理论预测过(Baker and Sinkula,1999)。新航的目的：制造出其不意的效果新加坡航空公司利用员工的反响，其它航空公司的信息，客户表扬/投诉分析和对旅行者所作的大规模调查来协助他们产生新的办法。Yap先生补充到：“只有新惹事物才能制造出出其不意的效果。我们要为客户提供他们所意想不到的效劳。有许许多多的东西，客户并不明白这些确实是他们所需要的。我们试图去研究这种趋势。我们有产品创新部，他们会不断地关注这种趋势：为什么人们以某种方式去做事，为什么人们去做某种事。然后我们把目光
20、放在3年到5年内。我们设法跟踪短期和长期的趋势。”Sim先生也补充到：“我经常喜爱给大家讲Akio Morita制造随身听的故事。他这个创意并不是从调查中得来的。消费者无法去想象出一个随身听来。Akio Morita只是认识到人们的挪动将越来越频繁，而且这些人会喜爱好的音乐。因而他就将挪动性和音乐结合起来，就得到了随身听这个产品。我们就要去做类似的事情。有些时候，乘客也不能告诉你他们需要什么效劳，他们也没有方法预测。那么，我们就要为乘客做这件事，去预测他们并没有认识到他们想要的需求。比方，我们留意到，乘客的口味正在发生变化。他们对饮食变得越来越有健康认识，因而我们就把食物做得口味淡而且营养高。
21、我们通过研究材料和观察乘客来更好地理解他们，如此我们就能预测出他们的需求。”Yap先生还补充了一个例子：“我们开发出了挪动效劳，这在特别大程度是由于我们相信客户会有这方面的需求。一些人对此表示疑心。我们是第一家引进预警效劳的。我们会给客户发一条短信息(SMS)告诉客户航班的到港和延迟的信息。当我们推出在客舱电子邮件效劳时，遭到了一些疑心。一些人认为飞机是人们唯一的休息场所，使他们能远离工作和老总。他们根本不需要这种效劳。然而，我们通过研究乘客的反响，发觉我们的客户实际上特别喜爱这种效劳。因而我们就提供了这种设备。假设你不想使用这些设备，你就能够不用。但我认为，商务人士假设处理完了他们的电子邮件
22、，他们会更好地享受他们的空中旅行。商务人士在离创办公室的最后几个钟头里，通常会感到特别紧张。而我们能够告诉他们：放轻松点，没有必要如此紧张。您能够在飞机上处理最后的工作。我们研究各种趋势，然后主动设法协助你们处理征询题。”新加坡航空的理念是提供应客户一种真正令人愉快的体验。Yap先生说：“这不仅仅是从A点飞到B点。我们能使乘客享受他们的旅行，放松一下，来一杯酒，看看电影，偶然还查看一下电子邮件。我们如今正在寻找建立连接地面和空中的宽带网的可能性。同样，人们可能会认为没有这个必要，我就不同意。比方，如此会让我们的乘客在飞机上能够观察汇率的波动，购置股票或转帐。乘客还能够订宾馆，甚至还能够在到达伦
23、敦之前看看伦敦的公寓。”倾听客户和一线员工的意见新加坡航空有特别详细的反响机制，它不仅能协助员工倾听客户的意见，还能协助员工更好地理解客户。我们的信息来源有特别多。这包括对新加坡航空10%航班的乘客进展随机抽样；由IATA操作的基准参照调查，主要是把新加坡航空的绩效和其它航空公司做比拟；派“神奇的顾客”去竞争对手的航班上；还有听取一线员工的意见。Yap先生说：“我们的机组人员是我们的关键人物，由于他们和乘客的接触最严密。因而对每一个航班而言，我们都特别真诚地倾听机组人员的意见。假设他们给了我们反响，而我们没有针对这些反响做任何事，如此会使他们失去积极性。”公司会跟踪和分析收到的所有反响：“我们
24、甚至会特别认真地处理那些口头的意见。只有当一个人特别快乐，或是特别愤慨时，他/她才会坐下来写意见。但经常有特别多细小的，不是特别极端的事情，人们并不愿意把它写下来。比方，假设一个乘客认为食物略微有点咸，他会告诉一名乘务人员，这名乘务人员会把这个意见转达给他们的经理。经理就会和负责饮食的经理联络，饮食经理睬把意见告诉厨师，他会立即调整食物中盐的含量。因而，假设你不注重机组人员的意见，你就放弃了一次时机，这是特别可怕的。”Lim Suu Kuan小姐，新加坡航空公司负责商业培训的经理，她说：“我们经常让经理下去巡视，因而员工们有特别多时机反响他们的意见。经理们也要积极地给出诚恳的反响。假设某个人有
25、个办法，他会拉一些人到一边来讨论这个办法。我们要给员工灌输的是一种主人翁精神，而且让每个人都看到一个美妙的蓝图。”理解客户的生活方式我认为人们的繁忙程度将越来越高。因而，理解他们潜在的需求，然后提供应他们一些效劳，他们可能会告诉你，我如今还不需要这些，如此促使我们接着努力。我们来看看Coffee Bean and Tea Leaf公司。他们一杯咖啡的价钱在5元以上，但他们隔壁一般的咖啡店才卖80分一杯。他们为什么如此做？这是由于他们关注了顾客的生活方式。他们甚至能够去掉一些咖啡，然后加一些冰块，搅拌一下，称其为“混和咖啡”。我女儿还要拖我去那买5.70元一杯的混和咖啡。但他们确实习惯了人们的生
26、活方式。那杯咖啡已不仅仅是一杯咖啡了，它提供应你一个社交环境，让你在那坐一个小时，和朋友见见面，联络联络。因而，假设你提供的效劳只是在一些根本功能上满足了客户的需求，那你就错了。同样的，关于航空公司来说，它不仅仅是提供从A地到B地的一趟平安的航班。这种效劳所以是要有的。但是它还能够与基于人们生活方式所产生的那些需求联络起来。特别明显，迎接这些挑战的花费都特别大，但是新加坡航空好的一面是：我们对要做的事都全力以赴。我们公司整体关注的是一个词客户。当我们在前总裁(Joseph Pillay先生)的领导下，开场创业的时候，他就不停地告诫我们：不管你是一名修理助理，或是一名发放工资的职员，或者是一个会
27、计，我们能有这份工作，那是由于客户愿意为我们付费。这确实是我们的“机密”，也是我们的企业文化。我们一致关注我们的客户。同时，我们也有一些特别聪明和特别优秀的人。我们有良好的业界关系，好的人力资源治理，我们特别照顾我们的员工。由于我们对员工照顾的好，员工对待我们的客户也特别好。这些说起来是特别简单，但是特别有效。有时候，这些是特别难施行的，而且我不会说我们已经特别完满了，但我们却是如此认为的。当我们谈到受权和领导时并不是囿于夸夸其谈。你明白，有特别多人说他们想创办一个企业，但是真正付诸行动的有几个人呢？表扬和投诉新加坡航空对待表扬和投诉都特别认真。实际上，我们还有一个副总裁专门负责处理表扬和投诉
28、的相关事务。Sim先生说“我听到一些故事说，有些航空公司从来没有从客户那儿收到一封表扬信。但对我们而言，每一封信都是表扬信。但我们对信中所说的都会做调查，即便是表扬信。”Lam小姐解释到：“我们会调查所有的投诉，我们如此做不仅是想给客户一点补偿或改良我们的一些做法，还想把它作为一堂学习的课程。假设我们不从投诉中学习，我们就会失败。我们想从错误中学习，而且确保这个错误只发生一次。我们绝对不能犯同样的错误，特别不希望两次错误都是同一个人犯下的，所以也不希望是其它的员工。我们试图把征询题和错误尽量发表在内部刊物上。有人说，生命太短暂，以致于你无法从本人的错误中学习，因而我们要从别人的错误中学习。同样
29、，我们对待表扬也特别认确实。我们也会把成功的经历传播出去，给大家分享，让大家从中学习。这些经历也能协助我们明白得，我们需要什么才能做得优秀。”Sim先生补充到：“我们确实设法在征询题出现的同时，去处理它。假设征询题出如今飞机上，机组人员会立即处理它。任何建议或书面的投诉都会由客户事务部门去审查。我们会去调查，去发觉到底发生了什么，然后向客户报告。我们希望亲身去把事情迅速处理掉。举个例子，Choo先生曾经到客户的办公室去解释征询题的来龙去脉，而且亲身向客户抱歉。”培训和鼓舞一线员工我们从采访中发觉，新加坡航空高度注重培训，这好似也是他们人力资源和效劳战略方面的重点。培训不断被认为是效劳利润链中的
30、关键部分(Heskett et al,1997),同时也是效劳企业成功的一个关键要素(Schlesinger和Heskett,1991)。然而新加坡航空却格外注重培训一线的员工。最近，新加坡航空的培训重点是训练一线员工的才能，让他们能处理随着客户高期望而来的高标准要求及其带来的压力。这个征询题在现存的效劳研究文献，特别少被提及。第三个部分将讨论新加坡航空的团队理念。在Berry(1995)伟大的效劳业一书的“以团队方式工作”一章中，他就推荐了团队理念。新加坡航空正是成功地施行了这一理念。最后一部分，介绍了新加坡航空在对一线员工的沟通和鼓舞方面所做的重要奉献。这也是符合了Bowen(1995)在
31、效劳竞争中取胜一书中的建议。培训-一个关键的竞争优势Yap先生说：“变化、提高和创新至关重要。从事商业就有竞争，但如今想要把本人和别的航空公司区别开来，是越来越难，由于大家都在做同样的事情。我们的成功得益于持续地改良，得益于我们有决心去持续改良，我们经常对本人说要去寻找一座新的顶峰来攀登。”培训是新加坡航空持续改良这个目的的核心。首席执行官，Cheong博士说到：“培训是必须的，而不是可选的。当经济情况不好时，它也不会被省去。每个人都要接受培训。从办公室助理，包裹处理员到首席执行官，都要接受培训。我们不会节约培训方面的开支。我们购置最好的软件和硬件设备用来培训员工，由于我们从长计议来对待培训。
32、我们对员工开展的投资不会受经济波动的妨碍。培训是永久的。没有人会由于太年轻或太老而不需要接受培训。”Yap先生说：“我们在培训方面的花费特别多。在新加坡航空公司，对待培训几乎到了忠诚的程度！我们相信，任何时候，不管你有多老，你都能学习。因而关于我们来说，包括高级副总裁，都要经常被送去培训。我们每个人都有一个培训的计划。你经常能学习一点东西。假设你完成特别多培训课程，你就能够去休息一段时间。你还能够去学习一门语言，做一点新的事情，使你精神振奋。”Lam小姐说：“新加坡航空在根底设备和技术方面投入了大量的资金，但最终，你依然需要人去操作机器。我相信，在新加坡航空，人是一个特别重要的要素，因而公司采
33、纳了全面的、整体的方法来开展它的人力资源。从本质上来讲，我们有两类培训：职能培训和一般治理培训。职能培训是训练员工详细工作的技能，让他们在技术方面有足够的才能和决心。新加坡航空集团有几个培训学校，专门提供几个核心的职能培训:机舱效劳，飞行操作，商业培训，IT，平安，机场效劳培训和工程。新加坡航空治理开展中心(MDC)负责提供一般治理培训。MDC归属于人力资源部，主要关注软技能的培训。这种培训是集中进展的，如此工程师、IT专家和市场人员等等都能聚在一起。我们一年能培训9000个员工，而且我们以动态和专注于培训而出名。实际上，我们是第一家三次赢得“国家培训奖”(National Training
34、Award)和为培训和人力开展而颁发的“国家消费力奖”(National Productivity Award)的公司，这是于1999年由李光耀资政颁发给我们的。将近70%的培训课程是在内部完成，比方机舱效劳和商业培训。我们有时会邀请乘客来和我们分享他们的经历，协助我们学习。关于一些效劳方面的培训，我们请了一些“培训员”。他们亲身到一线去观察实际情况，然后回来为员工做培训。关于一些一般的治理培训，我们请一些征询参谋，大学教授等等。我们称他们为我们的来访师资资源。内部培训能只是学到一些过时的知识，由于要跟上情势的开展，要花费特别多的时间和资源，因而我们会邀请一些外部人员来培训。”新加坡航空公司最
35、近一次优质效劳创新叫做客户效劳转型(TCS)，涉及了五个核心职能部门的员工，其中有机舱效劳、工程、地面效劳、飞行操作和销售支持。为了确保客户效劳转型文化在全公司内发扬，公司还参加了治理培训的内容。治理开展中心把员工召集起来，进展了一次为期两天，题为“TCS职能部门的战略协同”的培训课程。Lam小姐解释到：“这个课程是关于如何在关键职能部门的员工中建立一种团队的精神，如此能够让我们充分合作，使整个为乘客效劳的过程令人愉快，而且尽量衔接严密。我们必须认识到，在效劳过程中，不仅仅只是负责卖票或订票的员工和机组人员会接触客户，我们的机师、机场经理和机场工程师在客户效劳的过程中要扮演同样的角色，由于他们
36、有时也会接触到乘客。关于内部客户，也是同样的要求。举个例子，作为机场经理来说，他的主要职责是确保飞机准时出发，同时，当飞机出发时，他是最后一个和机组人员接触的人；当飞机到达时，他是第一个和机组人员接触的人。但是TCS不仅仅和人有关。在TCS中，有一个40-30-30的原则，它是一个把人，程序和产品整合起来的一个方法。我们将40%的资源用来培训和鼓舞我们的员工，30%的资源来评价效劳过程和程序，剩下的30%用来制造新的产品和效劳理念。”处理来自客户的压力将来培训的挑战由于新加坡航空在优质效劳方面享有盛誉，而且大家都明白新加坡航空不断在努力不断地提高，其客户可能对新加坡航空有特别高的期望而且要求特
37、别苛刻。如此就会给一线员工特别大的压力。Lim小姐解释到：“我们最近进展了一个外部调查，发觉特别多“要求苛刻”的乘客都会选择新加坡航空。因而，我们的员工确实有一种压力。我们有一句座右铭：新加坡航空不能为您做到的，别的航空公司也不能。因而我们鼓舞员工把那些困难的事选择出来，尽力去做，让客户满意。尽管员工对此感到特别骄傲，但公司依然要保护这些员工。我们要协助他们处理由于给顾客提供效劳，让他们满意而带来的情绪上的波动。同时，我们也要确保我们的员工不会产生被人利用的感受。我们的挑战是如何协助员工处理一些困难的情况和一些贬责的话。这将是我们下一步培训的重点。”新加坡航空的团队认识新加坡航空还要在机组成员
38、中制造一种团队精神。如此做是特别困难的，由于大多数机组人员都是分散在世界各地的，他们在不同的飞机上，飞往不同的目的地。新加坡航空的答案是“团队认识”。Choo先生解释了这个概念：“为了有效地治理新加坡航空6600名机组人员，我们把他们划分成特别多个团队，一些小单位，让1个团队队长治理13个机组人员。我们会将他们登记在册，让他们尽可能多地在一起工作。他们作为一个小团队在一起工作，能够让他们建立一种友谊，而且机组成员也会觉得他们是团队中的一员，而不是一个独立的个体。团队的领导会特别好地理解每个成员的优势和优势，是机组成员们的良师益友。假设他们需要协助或者建议的话，他们能够去请教团队领导。一个“监察
39、训练者”将负责监视12到13个团队，有必要的话，这个“监察训练者”能够和机组成员一起飞行。他不仅仅要检查团队的表现，而且还会帮组团队开展。”Sim先生补充到：“在每个团队中，互相之间的妨碍是特别强的。实际上，当一个团队领导要评价一个员工时，他确实是特别理解这个员工。尽管我们有6600名机组成员，但我们记录每一个员工的表现都特别认真和详细。我们能精确地说出每一个员工地优点和缺点。因而，我们能特别好地治理员工；通过这种治理，我们能确保员工们实现了他们的承诺。员工们也明白，他们会经常被检查，因而他们就要不断做得特别好。假设某个员工有什么征询题，我们会明白征询题的所在之处，然后送他去再培训。那些表现好
40、的员工将会得到提升。我们在机舱效劳部还有一些特别的课程活动。比方，Wong小姐就领导了一个表演艺术协会(Performing Arts Circle)，是由一些在艺术方面有天赋的机组人员组成。去年，他们在巴黎表演了一场，那儿的人居然无法相信他们是非专业的歌手。在2001年9月，他们在新加坡举行了一场慈善演出，筹集到了三十三万元的捐款。Goh博士依然我们品酒协会(Wine Appreciation Group)的参谋。我们还有美食协会(Gourmet Circle)协会。而且我们还有，日语协会、德语协会和法语协会，还有足球队，网球队所有这些确实加深了同事们之间的友谊，加强了团队精神。”沟通和鼓舞
41、公司认为，要鼓舞员工为乘客提供好的效劳，就必须和员工有特别好的沟通。我们定期举行全公司的大会和简会，告诉员工公司最近的情况。公司内部的时事通讯和公告也加强了信息的传递。在定期的员工会议上，我们鼓舞经理和员工之间互相交流。Lim小姐说：“这些都和沟通有关。举个例子，假设我们在机场换票处新添了一项效劳，我们会在事前，事中和事后都告诉大家。我们还会和大家讨论这项新效劳的重要性和它的价值，以确保每一个人都明白我们在做什么，为什么如此做。这也使员工在做事的时候有骄傲感。”公司还利用非物质奖励来鼓舞优秀的效劳人员。时事通讯会和大家分享和表扬优秀的效劳。Lam小姐补充到：“我们设法去表扬那些做得特别优秀的员
42、工。每年，我们都颁发“副主席奖”(Deputy Chairmans Award)。这也是高级治理层感激那些优秀员工的一个方式。”Sim先生补充：“表扬是特别重要的。在背后悄悄地拍一下，在时事通讯上一个好的庆贺、相片和捧场文章都能够表示我们的表扬。我们会为那些赢得了特别多乘客的赞扬的员工颁发一个特别的奖章。我们会表扬那些优秀的员工所做出的奉献。”以细致和利润的目光来治理我们采访的后两个重要部分，在现存的效劳研究文献中，受注重的程度相对较小。首先，新加坡航空努力确保其治理层在业务上能保持开阔的和整体的视角，而且要关注全局。与此同时，新加坡航空还要确保治理层能够挽起袖子，深化到工作的细节中去。其次，
43、新加坡航空已经构成了一种文化：在关注优质效劳的同时，也确保盈利。这些都特别重要，但在效劳研究文献中却被无视了，一般的文献只是关注效劳质量，并没有明显地提到盈利才能。从治理层的角度来看，新加坡航空的双重关注已经获得了特别大的成功。我们今后的研究应该关注一下这个方面。有细致的目光，同时也要考虑全局新加坡航空是一家有远见的公司，它的高级经理们都在议论“全球化”和战略。然而，Yap先生说：“我们许多高层治理人员，包括部门主管和经理们，都注重工作的细节。这点，你可能会感到惊奇。我们象老鹰一样，哪里有需要，我们就盘旋过去，有必要的话，就猛扑下去。这关于基层部门来说，可能会使他们特别痛苦。但这确实是现实，我
44、们处在一个竞争剧烈的环境中，我们不能有任何的软弱。在我的部门，大额的开销都要由我负责。实际上，我们的部门主管，包括我，都鼓舞经理们以挑剔的目光去看任何工作成果。他们一定要不断地挑剔一些事情，但不针对任何人。我们不想挫败大家的士气。事实上我不是这个意思。我的意思是，你必需要有持续评价事物的认识，能把特别完满的成果交给老总。”为了确保治理人员能同时顾及全局，新加坡航空在高级治理层中实行轮岗制度，每隔几年，就轮番互换各个部门的高级经理。这个政策有几个好处。首先，经理们能理解更多部门的工作内容。其次，它促使经理们看征询题时，能从全公司的角度出发，还能减少部门之间的矛盾。最后，这个措施还能培养大家变化和
45、创新的兴趣，使人们在新的岗位上时，不断的有新目光和新办法。既有高质量，又能盈利尽管新加坡航空把全部的精力放在客户身上，持续地给客户提供不断改良的效劳，但是另一方面，经理也要关注盈利情况。Yap先生给我们解释了他们如何同时到达这两个可能产生冲突的目的：“首先，是我们称为主人翁认识起作用。我们是有本钱认识的。从我们参加新加坡航空的那一天开场，这种思想就浸透到我们脑袋里:假设我们挣不到钱，新加坡航空就要关门。新加坡不需要一家国有的航空公司。其次，我们有一条特别有远见的声明：我们不想成为最大的航空公司，我们想成为最盈利的航空公司。这句话掷地有声。再次，我们有一个鼓舞系统，它会依照公司的盈利情况来给员工
46、发奖金。这个对我们也一样，公司从上到下，奖金都是由同一个公式计算出来的。如此的话，公司的每一个人都一些非正式的压力。每一个人特别坦白，而且他们都要向一些决定和行为挑战。他们可能会说：嘿，你为什么想做那件事？我们损失了三百万美元？在食堂里，他们可能会讨论某个部门的头，由于浪费了公司的钱而使所有人的奖金泡汤。总结和结论新加坡航空公司遵照了特别多成熟的，而且已经在效劳研究文献上发表的标准化模型。其中包括其以客户为战略重点(Berry 1999)。新加坡航空的高级治理层完全明白，他们不能有一丝的满足。他们不放过任何一个时机，来开展员工和系统；通过预测客户潜在的需求，不断地制造新的效劳去。他们能如此做，
47、完全得益于其注重员工和客户的方式。新加坡航空特别注重从各个方面倾听客户的反响,而且会采取相应补救措施。公司深信培训能促进他们持续地改良，这也促使新加坡航空在培训和训练员工方面投下了鉅额资金，使员工能给客户不断地提供优质效劳。新加坡航空的所有员工都是依照公司的盈利情况论功行赏。我们从新加坡航空学到的是：优质效劳需要一个全面的方法，也确实是说，优质的客户效劳是公司内各个部分互相配合的结果，这些部分包括战略重点、效劳文化、明晰的理解客户、良好的培训、优秀的员工、良好的系统和程序。这些也和效劳研究文献的内容是一致的。实际上，新加坡航空公司所遵照的标准化模型都广泛地登载在一些效劳研究文献上，包括持续地改
48、良和定期地晋级效劳过程。新加坡航空公司不断地和相关行业中最优秀的公司参照比照(Harry和Schroeder,2000),坚持不懈地“超越客户的期望”或“提供惊喜的效劳”(Berry,1995),还有将客户反响系统制度化(Berry和Parasuraman,1997；Wirtz和Tomlin,2000)。最后，还有一个重要要素是：新加坡航空在关注优质效劳的同时，也确保盈利的企业文化和效劳利润链(Heskett等，1997)、成功的组合要素(Schlesinger和Heskett,1991)是一致的。然而，有远见的效劳领袖和公司的目的是：维持其效劳业的领先优势，同时关注学术研究领域新的思想和理念。我们从采访中发觉，新加坡航空注重的一些经历在现存的效劳研究文献中，没有被提及或者没有遭到注重。这些让我们有点惊奇的结果包括：新加坡航空公司整体的视角：新加坡航空让员工任何时候都从整