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1、湖北省新华医院员工职业生涯规划治理方法北大纵横治理征询公司二零零三年十二月目 录第一章 总 则2第二章 职业生涯规划系统3第三章 职业开展通道5第四章 员工开发措施7第五章 组织治理11第六章 附 则14附件一：员工职业开展规划表15附件二：员工才能开发需求表18第一章 总 则第一条 适用范围本治理方法适用于医院全体员工。第二条 目的充分、合理、有效地利用医院内部的人力资源，实现医院人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与治理进展深化与开展，最大限度地开发本医院的人才；规划医院员工的职业生涯开展，促进员工与医院共同进步。第三条 原则员工的职业生涯规划要遵照系统化原则、长
2、期性原则与动态原则。（一） 系统化原则：针对不同类型、不同专长的员工设立相应的职业生涯开展通道。（二） 长期性原则：员工的职业生涯开展规划要贯穿员工的职业生涯一直。（三） 动态原则：依照医院的开展战略、组织构造的变化与员工不同时期的开展需要进展相应调整。第四条 主体职业生涯开展规划主体是员工和医院，分别承担个人职业生涯计划和医院职业生涯治理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。（一） 医院和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工理解医院需要什么样的人才，医院理解并协助员工设计职业生涯计划。（二） 医院为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的时机。（三） 医
3、院鼓舞员工向与医院需要相符的方向开展，并辅以技术指导和政策支持。第二章 职业生涯规划系统第五条 医院协助员工进展职业生涯规划。第六条 员工职业生涯规划按以下四个步骤进展：（一） 自我评价1. 目的：协助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工考虑当前所处职业生涯的位置，制定出将来的开展计划，评估个人的职业开展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。2. 医院推行自我评价主要采取如下两种方式：（1） 心理测验：协助员工确定本人的职业和工作兴趣。（2） 自我指导研究：协助员工确认本人喜爱在哪一品种型的环境下从事工作。3. 员工与医院的责任（1） 员工的责任：依照本人当前的技能或兴趣与
4、期望的工作之间存在的差距确定改善时机和改善需求。（2） 医院的责任：提供评价信息，推断员工的优势、优势、兴趣与价值观。（二） 现实审查1. 目的：协助员工理解本身与医院潜在的晋升时机、横向流淌等规划是否相符合，以及医院对其技能、知识所作出的评价等信息。2. 现实审查中信息传递的方式（1） 由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进展沟通。（2） 上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进展交流。3. 员工与医院的责任（1） 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。（2） 医院的责任：就绩效评价结果以及员工
5、与医院的长期开展规划相匹配之处与员工进展沟通。（三） 目的设定1. 目的：协助员工确定短期与长期职业目的。这些目的与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面严密联络。2. 目的设定的方式：员工与上级主管针对目的进展讨论，并记录于员工的开发计划中。3. 员工与医院的责任（1） 员工的责任：确定目的和推断目的进展情况。（2） 医院的责任：确保目的是详细的、富有挑战性的、能够实现的；承诺并协助员工达成目的。（四） 行动规划1. 目的：协助员工决定如何才能达成本人的短期与长期的职业生涯目的。2. 行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目的，可采纳安排员工参加培训课程和研讨
6、会、获得新的工作经历、获得更多的评价等方式。3. 员工与医院的责任（1） 员工的责任：制定达成目的的步骤及时间表。（2） 医院的责任：确定员工在达成目的时所需要的资源，其中包括课程、工作经历以及关系等。第三章 职业开展通道第七条 医院鼓舞员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升时机，给予员工充分的职业开展空间。第八条 依照医院各岗位工作性质的不同，设立九个职系。即：治理职系、行政职系、后勤职系、医管职系、财会职系、医务职系、护理职系、医技职系、药学职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续开展的职业生涯途径。（一） 治理职系：适用于医院正式任命的各职能、技术、营销等治理岗位员工，即部门副职以上治
7、理人员（二） 行政职系：医院行政系列一般治理人员，包括党政办公室、市场营销部、人力资源部、监察审计科等（三） 医管职系：适用于质量治理部、医务部、护理部各类专业人员，以及海虹效劳中心部分岗位（四） 后勤职系：适用于事务人员以及后勤效劳人员（五） 财会职系：适用于财务中心一般员工（六） 医务职系：适用于临床医疗科室（含体检中心医生）（七） 护理职系：适用于各医务部门护士（八） 医技职系：适用于各类医技部门（九） 药学职系：适用于药学部 详细岗位分类见新华医院薪酬方案设计报告第九条 每一职系对应一种员工职业开展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工能够在各自的通道内有平等的晋升时机。第十条 员工开展
8、通道转换（一） 考虑医院需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换时机，但必须符合各职系相应职务任职条件，通过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。（二） 假如员工的岗位发生变动，其级别依照新岗位确定。第十一条 确定新入职员工级别医院新入职员工，由所在部门负责人依照其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、工作年限等）确定待评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直截了当上级依照其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。正式职称等级需在医院年度统一职称评审后评定。第四章 员工开发措施第十二条 为了协助员工为将来工作做好预备，医
9、院采取各种活动对员工进展开发。第十三条 员工开发主要通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。（一） 正规教育1. 包括专门为医院员工设计的医院外教育计划和医院内教育计划；由征询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商治理硕士培训计划；以及在校园中以听课的方式进展的研究生课程教育计划等。这些计划包括治理界专家的讲座、医学专家的讲座等。2. 医院针对不同人员采取不同的教育计划：（1） 新进员工：专业开发计划。为特定的职业开展道路做好预备。（2） 治理人员：核心领导才能计划。开发职能性专业技术、促进杰出的治理方式以及提高变革才能。（3） 高潜质的专业人员与高级运营
10、治理人员：高级治理人员开发系列计划。提高战略性考虑才能、领导才能、跨职能整合才能以及赢得客户满意才能等。（二） 绩效评价用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，同时提供反应；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。1. 绩效评价是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目的绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的缘故，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反应，治理者对执行行动计划获得的进步进展监视。2. 由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进展评价。从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工获得反应同时依照反应
11、采取行动；使员工能够将自我评价与别人对本人的评价进展比拟；同时使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进展的沟通得以正规化。（三） 工作实践为理处理在工作中遇到的各种关系、征询题、需要、任务及其他情况，在当前工作中获得成功，员工必须学习新的技能，获取新的工作经历。1.医院运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣到其他医院中去工作等。（1） 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的工程；在一个团队内部变换角色；探究为顾客提供效劳的新途径等。（2） 工作轮换：在医院的几种不同职能领域中为员工作出一
12、系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流淌的时机。通过工作轮换协助员工对医院的目的有一个总体性的把握，加强他们对医院中不同职能的理解和认识，构成医院内部的联络网络，提高他们处理征询题的才能和决策才能，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升时机的增加等之间所存在的关系。（3） 晋升：员工效劳一定年限后，经考核成绩优良者，医院提高其职位使其获得较高的待遇地位、权利、声誉，以鼓舞员工。（4） 降职：采取以下几种情况：a. 员工从较高职位向较低职位调整；b. 被调到等级一样但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）。（5） 临时派
13、遣到其他医院去工作：促使本医院与合作医院之间能够更好地理解彼此的运营和治理理念，从而改善和提高本身的运营治理方式。具有如下特点：a. 员工能够得到全额的薪资和福利。b. 使员工有时机摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。c. 使员工有更多的时机去实现个人的追求。2. 为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的时机接受下来，医院将提供以下支持：（1） 为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的其它信息；（2） 为员工提供实地调查新的工作地点的时机，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；（3） 为员工提供明确的绩效目的以及
14、明晰的个人工作绩效反应；（4） 协助员工习惯新的工作环境；（5） 提供有关如何妨碍员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；（6） 为员工制定习惯性计划；（7） 提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。（四） 开发性人际关系的建立为了使员工通过与更富有经历的其他员工之间的互动来开发本身的技能，医院鼓舞建立开发性人际关系：1导师指导，即由医院中富有经历的、效率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经历缺乏员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的方式构成的，具有共同的兴趣或价值观。采纳导师指导制度应坚持以下原则：（1） 指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随
15、时中止而不必担忧会受四处分；（2） 指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依照，他们必须愿意成为导师，有证据说明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通才能和倾听技巧；（3） 指导关系双方应明确所要完成的工程、活动或要到达的目的；（4） 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；（5） 鼓舞被指导者去与指导者之外的其别人进展接触，讨论征询题的同时分享各自的成功经历。2职业辅导人，为了协助新员工明确职业开展方向，并在职业开展过程中不断改良、提高，促进医院和个人的开展，同时保证医院对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，医院实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负
16、责人担任新员工的职业辅导人，在以下方面给予协助：（1） 协助员工依照本人的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人开展方向，大致明确职业开展方向。（2） 在每个工作年度完毕、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与将来开展谈话，确定下一步目的与方向。（3） 在下一年度职业开展目的与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正。第五章 组织治理第十四条 职业开展治理，是医院和员工个人对职业生涯进展设计、规划、执行、评估和反应的一个综合性的过程，包括两个方面：（一） 员工的职业开展自我治理，员工是本人的主人，自我治理是职业开展成功的关键。（二） 医院协助员工规划其职业生涯，并为员工
17、提供必要的教育、培训、轮岗等开展的时机，促进员工职业生涯目的的实现。第十五条 医院应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对本人的兴趣、资质和技能有一个充分的理解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。协助员工进展职业生涯规划需要做以下工作：（一） 实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入医院后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是协助新员工依照本人的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人开展方向，大致明确职业开展意向。（二） 进展个人专长及技能评估。人力资源部及员工所在部门主管领导指导新员工填写职业开展规划表（详见附件一），包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检
18、查，不断完善。（三） 新员工对照目前所在通道品种、岗位职责及任职资历要求对照本身，填写才能开发需求表（详见附件二）。（四） 人力资源部每年对照才能开发需求表、职业开展规划表检查评估一次，理解本医院在一年中是否为员工提供学习培训、晋升时机，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段开展建议。情况特别的应同部门领导讨论。（五）依照员工个人开展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的开展策略，调整才能需求，以习惯岗位工作及将来开展的需要。开展策略主要有以下几种：1. 成长策略：在现职中开展，学习更深的专业并承担更多的责任；2. 缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；3. 多样化策略：除现职外兼任其他任
19、务；4. 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；5. 转向策略：减少现职业务，逐步转向其他不同的业务领域；6. 结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。第十六条 医院协助员工实现职业规划，并引导员工向与医院需要相符的方向开展：（一） 医院成立员工职业辅导委员会，由各部门主要领导（正副职）组成。（二） 部门主要领导为本部门员工职业开展辅导人，假如员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。（三） 辅导人要协助员工依照本人的情况，大致明确职业开展方向。主管领导指导员工填写职业开展规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。（四）
20、人力资源部负责组织职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪催促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段开展建议。第十七条 建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利开展。（一） 遵照人才成长规律，依照客观公正的考评结果，让最有责任心的能人承担重要的责任。（二） 将晋升作为一种鼓舞手段与员工进展沟通，让他们充分认识到医院对人才的注重及为他们提供的开展道路。（三） 人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照医院目的与事业时机的要求，依照制度及甄别程序进展晋升。（四） 保存职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务治理制度。第十八条 员工技能通过聘任职称衡量。聘任职称
21、参考外部职称、学历与员工绩效表现，对绩效表现好的员工列为破格聘任的对象，对绩效表现不佳的员工列为降级聘任的对象。第十九条 各类人员按照年度考核结果在本职称等级内资历上升或下降一档。（一） 晋级条件（满足以下条件之一即可）：1. 年度考核结果为“优”；2. 连续三年年度考核结果为“良” 。注：每晋升一次便重新开场计算。（二） 降级条件（满足以下条件之一即可）：1. 年度考核结果为“差”；2. 连续三年年年度考核结果为“合格”。第二十条 建立员工职业开展档案，作为对职业开展的依照。第二十一条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门协助。人力资源部年底将考核结果聚集整理，列出满足晋升条件的员工，
22、报院考评委员会讨论通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人，并予以公布。第二十二条 除治理职系外，其它职系的晋升、降级工作从每年元月份开场执行，治理职系的晋升、降级时间以医院发文时间为准。第六章 附 则第二十三条 本治理方法的拟定和修正由医院人力资源部负责，主管人力资源副院长审核后，报院长批准执行。第二十四条 本治理方法由人力资源部负责解释。第二十五条 本治理方法自公布之日起开场执行。附件一：员工职业开展规划表员工职业开展规划表填表日期： 年 月 日 填表者：姓名：年龄：部门：岗位名称：教育情况最高学历：毕业时间： _年_ 月毕业学校：已涉足的主要领域：参加过的培训1.5.2.6.3.7.4.
23、8.目前具备的技能/才能技能/才能的类型证书/简要介绍此技能其他单位工作经历简介序号单位部门职务对此工作满意的地点对此工作不满意的地点123你认为对本人最重要的三种需要是：弹性的工作时间 成为治理者 酬劳 独立 稳定 休闲 和家人在一起的时间 挑战 成为专家 制造请详细介绍一下本人的专长：结合本人的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下缘故：请详细介绍本人希望选择哪条晋升通道（或组合）：请详细介绍本人的短期、中期和长期职业规划设想：填写指导：1. 本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写，老员工一般每两年填写一次。填写表格的目的是协助员工明确职业开展规划，结合医院的开展要求满足员工
24、实现自我的需要，最大限度地开展员工的才能。2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、获得过资历认证的所有专业。3. “目前具备的技能/才能”栏主要包括四方面的技能：（1） 技术技能：指应用专业知识的才能，此技能有证书的需填写证书名称。（2） 人际沟通才能：指在群体中与别人共事、沟通，理解、鼓舞和领导别人的才能。（3） 分析才能：指在信息不完全情况下发觉征询题、分析征询题和处理征询题的才能。（4） 情感才能：指在情感和人际危机前不会受其困扰和减弱、能保持平复、遭到鼓舞的才能，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的才能。4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业开展的角度（才能和专长
25、是否发挥、是否感兴趣，是否有开展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5. “你认为对本人最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确本人的职业目的，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级治理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进展职业生涯规划的依照。6. “请详细介绍一下本人的专长”栏能够重申本人认为最重要的技能/才能，和工作以外的兴趣爱好。7. “请详细介绍本人希望选择哪条晋升通道（或组合）”指治理/医管/医务医技/药学/护理/行政/后勤/财会晋升通道或组合。8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，
26、长期指五年以上。附件二：员工才能开发需求表员工才能开发需求表填表日期： 年月日 填表者：姓名部门岗位所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依照完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内容1 工作内容2工作内容3工作内容4我对工作的希望和办法目前施行的结果如何1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.到达目的所需的知识和技能1.2.3.4.5.6.7.8.需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能所需培训的课程名称1.2.3.4.1.2.3.4.通过培训已掌握的知识和技能已培训的课程名称1.2.3.4.1.2.3.4.对培训施行效果的意见需要医院提供的非培训方面的支持上级意见及依照填写指导：1. 才
27、能开发需求表是协助员工认知本身现有知识、技能及将来所需学习方向的工具，医院为员工提供培训和开展时机的依照，是协助员工实现职业生涯规划的重要手段。2. “所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。3. “自我评价”栏目，由本人依照实际工作完成情况进展评价，假如所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“”；略有过失，但根本胜任，就在“胜任”上打“”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“”。自我评价是上下级之间沟通和反应的起点。4. “上级评价”栏由直截了当上级依照被评价者实际的工作完成情况进展评价，方法同上。“上级评价的事实依照”指由上级做出被评价者具备或不具备何种才能的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反应考核的结果，让填写者客观理解本人已具备的才能和尚待改良的才能。5. “我对工作的希望和办法”由填写者在结合实际的根底上提出挑战性的工作目的，“目前施行的结果”填写为实现这些目的员工已具备的才能、已做的预备、医院对本人的支持情况。6. 有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改良培训工作的依照。7. “需要医院提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要医院、上级提供除了培训以外的支持和时机，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8. 才能开发需求表一年填写一次。