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1、2023年集团公司财务问题探究_集团公司财务总结 集团公司财务问题探究由我整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“集团公司财务总结”。 摘要：近年来，随着经济的跨越式发展，集团公司发展所面临的阻碍越趋严重，如果其要想获得可持续发展，并在所处的行业中获取更多的竞争优势，必须采用先进的管理方法以提高自身的管理水平。作为集团公司管理的核心环节，财务工作的科学化管理，将有助于提升企业的财务管理水平，应对外来的各种压力。然而现阶段，我国集团公司在财务管理方面还存在诸多问题，本文旨在分析当前集团公司财务管理所存在的问题，并结合国内实际情况，提出相应的完善对策，以期为我国集团公司的财务管理与实
2、现可持续发展提供借鉴与参考。 关键词：集团公司；财务问题；财务管理 一、集团公司财务管理概述 集团公司，是为了一定的目的组织起来行动一致的团体。它是由多个在生产、流通、运作等各方而联系紧密的企业，从而聚集在一起形成的集团；此外有的公司实行多元化经营，在许多领域成立了相应的子公司，这样，母公司与子公司结合也就组成一个企业集团。 随着市场经济体制的完善和发展，集团公司作为一种组织形式越来越普遍。而财务管理是集团公司管理的一项核心工作，是有关资金的获得和有效使用的管理工作，财务管理涉及许多方而，其目标是实现资产最大程度的保值增值。 集团公司财务管理涉及的方而较多，其主要内容有：资金管理、全而预算管理
3、、投资管理、资产管理、质量成本管理、价格管理、财务制度管理、信息管理。具体来看，财务管理的目标指的是财务管理尤其是财务决策所依据的最高准则，是企业财务活动即资金运筹所要达到的最终目标。目前，关于财务管理目标主要有以下几种观点：利润最大化；股盈余最大化；股东财富最大化；企业价值最大化。从目前来看，这些观点都有其合理性，但都存在不足。如利润最大化没有考虑时间与风险因素；股盈余最大化虽然在利润最大化的基础上融入了股东投入的资本，仍不够全而；股东财富最大化不仅适用范围有限，而且忽略了其他利益相关者的利益，可能加剧股东与债权人、职工及社会的利益，不利于企业的长远发展。而企业价值最大化考虑了取得报酬的时间
4、和风险，而且注重在企业发展中考虑各方利益，可以有效地防止短期行为的发生，有利于调动各利益主体共同关注企业的发展。但企业价值最大化目标要考虑的因素较多，计量的准确性较差。但从长期的发展趋势看，企业价值最大化是经济发展的需求，是我们应努力的方向。由于财务系统在企业管理工作中所处的重要地位，采用哪种财务管理模式，来实现有效的财务控制、达到财务管理目标往往是作为企业集团管理层首先要解决的问题 二、集团公司财务管理特性 本质上财务管理的运做过程在集团层而与单个企业并无差别，但集团作为一种复杂的组织形式，它在经营管理、组织结构、理财环境等诸多方而都有养与单体企业不同的复杂特点，这些决定了其相应的财务管理模
5、式更为复杂，具体表现在以下几个方而 （一）财务管理的内容更为复杂 集团是以产权关系为纽带，形成一个金字塔式的控制分层，以母公司为龙头划分为四个层次：母公司层、子公司层、关联公司层和协作公司层。其中以母、子公司为主体，母公司具有对集团发展的决策规划权，这些复杂组织结构使得集团财务管理在内容上表现出相应的复杂特性。 （二）财务管理职能更加延伸与拓展 例如筹资职能，企业集团有多元化的筹资渠道，如集团内可集中再分配资金，若为跨国集团，母公司可通过子公司在世界范围内筹资，发行债券股票等，向国际国内金融机构融资等等 （三）财务管理及控制的难度加大 企业集团的多层次、成员企业跨行业分布等不可避免的造成管理权
6、力的分散，财务环境的多样性和不确定性，多重计量基础，多种计量货币，调整后还需编制合并财务报告等等，这些都会增加集团财务管理难度，而高精尖财会人才的相对缺乏更进一步的加大了控制管理难度。 三、集团公司财务管理存在的问题以A公司为例 （一）财务制度管理模式缺乏科学合理性 制度与文化是最基本的两种管理手段。一个优秀的企业一定是一个制度完善、管理规范、文化共享的企业。集团财务管理制度是集团公司总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，具备：指导性、约束性、鞭策性、激励性、规范性、程序性等特点。 A集团公司财务中心人员中层财务管理人员（集团财务经理或财务副总监）长期空缺，没有对
7、集团财务会计制度和流程体系、财务汇报体系形成统一规范，即使有些统一财务管理制度与财务核算制度（大都从网上下载，流于形式，没有从A集团公司实际出发制定），执行也不到位。又由于各下属公司业务结构上存在一定差异，形成了各财务部在财务制度制定上各自为政。 1、各公司制度有差异 各公司在支付审批、财务报销、流动资金、固定资产、应收账款等管控制度上都存在一定的差异。给集团整体财务管控增加难度，大量决策性的事项，由于没有制度统一规定和参照标准，财务出于谨慎性原则，尽数报到总部审批，效率低下，影响经营。 2、会计核算不规范，缺少统一标准。 A集团公司下属各公司财务部使用财务软件进行会计核算，由于各公司业务内容
8、不同，对财务软件中会计科目的设置没有统一规划，没有成文的会计政策和账务处理规范，会计核算较为随意，会计科目的设置五花八门，造成会计科目核算的内容不同，在编制分录、内部往来记账、工程台账的设置等都存在很大差异，导致合并报表难度很大，即使合并，其真实性与合理性值得怀疑、准确性不高。 （二）内部会计控制制度不健全 2023年9月，美国Treadway委员会的发起组织委员会（简称“COSO“）发布了企业风险管理一一整合框架（简称“ERM框架”），该框架是对COSO委员会1992年的内部控制一一整合框架的补充，ERM提到了八个相互联系的要素：内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信
9、息和沟通和监督，这些要素结合起来作为衡量企业风险管理有效性的标准。结合A集团现状，运用ERM要素分析得出： 1，A集团公司在内部控制建设方面还有待加强。在经济业务的执行分工、资产记录与保管的分工、财产清查盘点等方面控制与相互制约还存在纸漏，内部审计还有待加强。比如，交社医保，合理程序应该是行政部、财务部共同完成核算、审核与申报，但有的分支机构全部由财务包办，导致出现主办会计（经办人）擅自加大自己的社医保额度，几个月后才发现。又如，应收账款的控制总是向滚雪球似的超出此客户原本规定的赊销金额。一个行政主管，打着办理车险理赔先垫资借款的幌子，逐笔借出备用金，长时间大额个人借款，最后金额高达十几万，人
10、跑了。 2、没有风险预警与危机处理机制。对于上述案例，如果设有风险预警机制，当应收账款大于可赊销额度就会预警；行政主管的个人借款也早就预警，不会演变成后来的损失。 （三）财务组织管理体制松散 上世纪80年代，威廉大内提出的“Z型组织”的理论认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”。而美国心理学家赫茨博格（FrederickHerzberg）提出的激励一保健理论，则认为要想真正激励员工努力工作，必须重视激励因素。 A集团公司属于民营企业，近两年经过快速发展，成长为拥有领先规模和市场地位的大型专业石材产业集团。然而，老板的管理理念并未迅速转变，尤其是对财务的理解尚未到位，他认为
11、，财务是管钱的，一定的找自己信得过的人，于是，所有成员公司财务人员（含出纳），大多都是通过关系（亲戚、朋友）进公司，缺乏“企业文化认同感”与“激励因素”，由此产生很大的弊端： 1、用人唯亲，成本偏高。除了财务中心财务总监这种高端人才在关系网中实难物色，只能对外公开招聘，其他财务人员一律通过关系介绍。其结果是财务专业人才尤其是中层财务管理人才很难引进，导致财务战略执行力差。大量的财务人员外派，导致用人成本偏高； 2，稳定性差，流动性大。据2023年度统计，A集团各地财务人员流失近50%，因为属于外派，财务人员向心力一直是家乡，短时间在外地还可以接受，时间一长，等到积累一定的经验，就会产生跳槽回家
12、乡的想法。实际上把A集团财务部当成了培训学校。 3、钦差心理，配合性差。由于关系介绍进来，还是总部派驻分支机构，财务人员很容易产生钦差心理，造成与分支机构领导分庭抗礼，不予配合，甚至还有不听命集团财务总监的。关系人员一旦闹矛盾离职，更逆反，完全不予配合交接，人员变动会产生工作断层，带来很大麻烦。 4、没有考核，工作拖沓。平时不对财务人员考核，工资是定额，工作失误会有处罚，但属于临时性处罚，没有系统考核，年底酌情（基本按资格、工作时间长短，与工作质量无关）发奖金。 （四）资金管理存在严重问题 A集团公司财务中心以往对资金的管控，侧重控制下属公司资金的流出端口，主要支付审批权限（非日常支付）集中在
13、总部，只是在集团总部资金紧缺，需要筹集之时，才对下属公司账户余额进行关注。主要存在这些问题： 1、资金分散，形成时间价值浪费，资源浪费。大量资金零星分部于各公司各地账户上，没有有效汇合，存在有的下属公司资金紧缺之时，而有的下属公司账上有余，整体资金运用不充分，形成资金时间价值的浪费；资金分散，额度会偏小，也不便于利用时间缝隙理财；集团公司没有形成资金集中的优势，与银行谈判的祛码相应减弱，形成资源浪费。 2、分支机构资金支付上脱离预算，总部管控脱节。由于资金预算缺乏准确性，操作上带有局限性，总部管控思想是抓住主要支付审批权限，但这只是点的控制而非面的控制，而且，审批事项太多太杂，距离太远，支付额
14、度权限定位又模糊，分不清哪些事项该到总部审批，根本难以控制到位，难免形成超预算支出，总部管控脱节的局面。 3、公私易混淆的费用（如：招待费、出租车、佣金等）失控。对于这种个人消费票据与替公司办事开支的票据容易混淆的费用，没有明确严格制度上的管控，导致大量招待费、出租车费等依附于公司业务报销，公司营运成本增大，根据A集团近几年财务数据，变动费用率（变动费用/主营业务收入）每年以15%左右速度递增。 （五）预算制度不健全 A集团公司在三年前就己经开展全面预算管理，在企业管控、财务规划上取得了一定的进步，但在战略层面与内部控制层面，还存在以下不足： 1、与A集团公司经营战略脱钩 年度预算应基于集团发
15、展规划与战略目标，进行时空维度分解。但是，A集团公司实际编制时，主要参考上年的经济指标，经过选择性调整，确定预算目标。这样制定的预算目标脱离了集团的发展战略，缺乏合理性与科学指导性，相反，.丁集团发展战略无法通过预算来具体落实，战略变成口号而己。 2、与绩效考核脱钩 对下属公司经营者的管理离不开科学、系统的评价和激励。A集团在全面预算管理的过程中，忽视对标管理，没有差异化分析并及时调整，最终导致了与绩效考核挂钩的预算指标，偏离实际经营结果很远（有正负差距），譬如，2023年度，外贸业绩完成不到年度预算的50%，而工程业务完成率超过150%，这样的指标，对下属公司经营者起不到激励作用，预算失去了
16、对绩效指标的导向作用。 3、费用预算准确性不高，不够细化 在具体预算过程中，更侧重形式，很多事项都是总体估算，没有具体数据推算与说明。在费用预算上，既担心费用不够用，又缺乏超前思考，看不长远，在费用“其他类”明细下，挂大额资金预算。在业绩上，下属公司的经营者为了业绩完成率，存在人为操纵预算目标。 四、集团公司新财务管理体系设计构想 （一）建立混合型财务管理模式 混合型财务管理模式是指集权与分权相结合的一种财务体制。其中，集权是指母公司集中了绝大多数的权利，严格管制各所属子公司的财务问题，分权是指各子公司掌握很大程度上的经营权、财务决策权和管理权，母公司只参与子公司的重要决策性项目并具有审批权力
17、。集权与分权相结合的财务管理模式，具有集权和分权模式的所有优点，即对于比较重要的事项（项目）集团母公司必须参与，因为这些事项（项目）关系到集团未来的发展和生存。主要包括：制定预算、投融资计划、考核企业绩效等，并严格遵守内部审批政策实施层层审批；对于子公司生产经营性事项，集团公司可以允许各子公司根据自身情况采用不同的经营手段，只要能获得收益就给予鼓励和奖励；为了调动企业人员的工作积极性，集团公司可以授权各所属子公司采取不同的薪酬政策和奖励政策。集团公司对于前面所述的各项内容，应根据具体情况决定是采用集权形式还是分权形式。通过将集权与分权相融合，集团公司可以实现重大决策的高度统一，同时还能够充分发
18、挥各所属子公司的积极性，不仅可以获得局部利益，还可以产生整体利益最大化的效果。 （二）持续完善内部控制 内部控制与集团管理制度及业务流程密切相关联。集团管理制度的完善，会推进内部控制的完善；同时，业务流程的改造也是内部控制改进的推手，所以，内部控制设计也是一个长期的、持续地改进过程。从A集团实际出发，具体侧重以下几点改进： 1、各项经济业务的执行分工。处理每项经济业务的全过程，按照分权牵制原则由两个或两个以上的部门或人员分别掌管，防止舞弊。 2、帐实保管的分工。遵循不相容职务严格分离原则，并实行回避，规定钱、物、账管理分开，相互制约。譬如：现金收付、物资收发的复核等。 3、财务软件的操作权限和
19、控制。对会计工作电算化进行内部控制，主要是对各级账务处理设置多级安全保密，在操作权限（密级）上，分级、分工、分职位设置密码。 4、找准控制点。A集团公司内部控制应严防三点：a、监控权力。加强对集团各级管理人员权力的监控，防止权力滥用；b、监控资金。加强集团资金体内循环、高效运用的监控，谨防资金体外循环与时间价值的流失；c、监控成本。严格监控集团的各项成本费用支出，防止贪腐。 （三）基础财务管控制度的建立 财务管理制度目的是将程序化的事项进行流程管理。集团公司财务中心要建立统一规范的财务管理办法、财务会计制度，并根据实际业务情况及时变化与修订。针对集团公司出现的问题，需完善、规范、落地执行如下基
20、础制度：财务人员岗位职责、流动资金管理制度、借支及请款的管理、资金支付的审批规定、财务报销管理制度、应收账款管理制度、仓库管理制度、固定资产管理制度、分支机构财务管理等，这些基础制度的合理制定，再加强执行力度，可以对集团公司的有序财务管控起到事半功倍之效果。 （四）回流资金的归集管理，对下属公司资金实现双向管控 集团公司可以与银行洽谈，借助银行的银企互联平台，（国内很多银行具备“分流资金自动归集”系统）结合相关资金集中管理软件，实现集团回流资金的统一归集，集中使用。这样归集管理的优点： 1、做到资源整合，调剂资金余缺，2、做到宏观调配，减少对外融资成本； 3、做到资金汇少成多，可用做短期理财，
21、提高资金使用效率； 4、增强资金实力，提高集团公司的抗风险能力。 对于分支机构账户，统一划分为A（收入）、B（支出）两类，B类账户只设一个对公账户，因为要用于支付，需要取现功能，所以B账户通常亦即基本户，其余一律划为A类，作为资金回款用。每月初，根据预算的支付金额，扣除现金余额及B账户余额，一次性将剩余预算金额从A账户帐划入B账户，预算表、追加申请表作为转账原始依据，不得随意划拨。 A账户不能对外直接划出经营性支出资金，其资金流出向只有两种：通过银行归集系统自动流向集团总部账户；凭总部审批的资金预算表或追加预算表流向B账户。同样，客户回款也不得进入B账户。 将资金进出双向扳开，加上有预算控制支
22、出，收入账户禁止随意（需审批的预算）触摸，这样处理资金管控，思路显得清晰，也易操作。但要特别强调，关于A，B账户的设置与运用，应作为“雷区”禁踏，在财务管控上需对财务人员提出严格执行的要求，并成为内部审计的一个重要方面。 （五）建立全面预算管理体系 全面预算管理是现代企业管理方法的手段之一，它融合了战略思想、人本思想以及系统思想等，还是企业内控制度的重要环节，为企业实现战略目标发挥着作用。为了解决集团公司存在的问题，本文建议建立全面的预算管理体系，将企业的财务预算与战略规划统一起来，预算不再只是一个财务数字。全面预算管理要求企业先将战略目标分解成多个子目标，转化为可以执行的经营目标。也就是说，
23、首先以战略目标为指导设计出详细的经营计划；然后以经营计划为指导做出合理的预算。 在编制预算时，本文建议采用先进的编制方法，如滚动预算。滚动预算使预算的期限始终保持在12个月，管理者就可以对未来一定时期或者更长时期的经营活动做出科学合理的预测和计划，确保企业的生产经营活动持续地进行下去，也有助于外界利益相关者对企业有个很清晰地了解。滚动预算能够缩小预算与实际的差距，在指导企业的生产经营活动方面起着重要作用。 参考文献 1 唐颖.金融工具及衍生金融工具在企业的运用及启示J.现代商业.2023（11） 2 朱赛儿.基于价值链理论的中小企业内部控制改进研究J.财会通讯.2023（08） 3 赵雅玲.基
24、于企业生命周期理论的财务特征研究J.当代经济.2023（18）4 郭玉德.企业集团财务管理体制构建问题的探讨J.商业经济.2023（18）5 杨荣彦，卢爽.基于金融工具准则分析企业盈余管理新途径J.财会月刊.2023（14） 6 严士锋，沈一勉，李云燕.集团公司财务管理模式研究J.会计师.2023（05） 7 谭爱强.我国中小企业财务管理存在的问题与对策J.经济师.2023（04）8 常清.如何搭建集团资金集中管理平台J.上海国资.2023（03） 集团公司财务构思 您好，李总首先向您表达一下歉意，没有按时发送这个关于财务集团化管理的构思。主要原因是从上周开始省级资金审计、增资验资、月初结账、
25、银行贷款这几件事情都赶到一起了，所以一. 集团公司财务管理制度 集团公司财务管理制度财务管理制度一、总则1、依据中华人民共和国会计法、企业会计准则、股份公司会计制度制定本制度；2、本制度适用于xxxx各分子公司；3、为. 集团公司财务工作会议 集团公司召开2023年工作财务会议8月11日，集团公司财务工作会议在集团机关召开，会议就2023年度财务核算及报表工作、2023年上半年经济指标完成情况进行总结汇报。会议由财务部*. 集团公司财务管理制度 集团公司财务管理制度一、财务管理坚持一支笔签字，本着合理使用，厉行节约，遵纪守法，严格手续和审批的原则。二、实行物资进出库审批制。物资的采购，必须事前填写申请单并经董事长. 集团公司财务管理制度 集团公司财务管理制度.