现代管理学资料.pdf

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1、-1-/28 第一章 导论 1、管理的四个阶段的特点（）史前人类社会:习惯化的管理方式/原始民主的管理制度/简单的管理机构/人格化的管理权力单一的公共事务（2)前资本主义国家:管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段/管理内容趋于复杂，管理权力开始分化/管理制度产生，但在管理中的作用受到限制/管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。）3（资本主义社会:科学管理分权管理法制管理/经济管理（作为管理的重点）(4)现代社会管理：系统化管理民主化管理/科学化管理法制化管理以人为本/追求效率 2、管理在社会发展中的作用（02 论述)(四点)a。管理是维系人类正常社会生活的条件;b。管理是社会资源有效配置手段；

2、c.管理是社会生产力实现基础；d管理是社会生产力发展的保证,还能创造出新的生产力 3、管理学学科特征（04 简答）:(五点）a。管理学是一门理论性与应用性相统一的学科；b.管理学是一门定性和定量相统一的学科；c.管理学是一门社会属性与阶级属性相统一的学科；d。管理学是一门软科学;.管理学具有鲜明的时代特征、现代管理学特点:（四点）变革性/开放性严密性/实用性 5、学习现代管理学的意义：（四点）a。有助于把握现代管理规律，提高人类社会实践活动能力；b.有助于合理组织生产力,发挥生产力在人类文明进步中的作用；c有助于面向未来，实现管理国际化和管理创新 6、学习现代管理学的途径:（四点)-2-/28

3、。基本前提是马克思主义辩证和历史唯物主义为指导；b.出发点是一切从实际出发,认识国情;c。重要条件是分析借鉴国外有关理论；.保证是掌握相关学科基本知识.7、学习现代管理的具体方法：(五点)a。比较研究法；。定量分析法;c。历史分析法；d。案例研究法;理论联系实际的方法 第二章 管理学的形成和发展 一、本章基本框架 1、前管理时期管理思想:中外古代管理思想/西方近代管理思想产生背景近代西方管理理论先驱、管理科学发展三个阶段：古典管理理论,行为科学理论,现代管理理论 3、古典管理理论：泰罗科学管理理论法约尔一般管理理论/韦伯管理组织理论、行为科学理论:早期行为科学理论、后期行为科学理论：马斯洛需要

4、层次理论、赫茨伯格双因素理论、弗鲁姆期望价值理论、麦格雷戈 X-Y 理论、布莱克和穆顿管理方法 5、现代管理理论:管理过程学派、经验主义学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、权变管理学派代表人物和基本观点 6、现代企业文化理论兴起于美日经济的比较研究 二、知识点细化、.中国古代管理思想：古代朴素的系统管理思想、古代的用人思想、古代的经济管理思想；b.西方：行政管理思想、生产管理思想、教会管理思想.2、近代西方理论产生的背景：机器大工业的需要、市场竞争的需要、提高生产效率的需要、阶级斗争的需要-3-/28 3、西方管理先驱：小詹姆斯 瓦特和马修 鲁滨逊 博尔顿-成本利润核算制度；亚当斯

5、密劳动分工提高生产效率;罗伯特 欧文-首次提出关心人的哲学,是人事管理先驱、“人际关系之父;查尔斯巴贝奇-是产业革命后期对管理思想贡献最大的，劳动分工,劳资协作；安德鲁尤尔-以管理教育先驱著称，三项原则为机械、道德、商业原则；丹尼尔 麦卡勒姆-严密的管理制度；享利普尔-三项原则：组织、沟通、信息原则。4、古典管理理论:（1）泰罗科学管理原理内容:中心问题是提高劳动生产率；为提高生产率挑选一流工人；实行标准化;差别计件工资制；计划层、职能制;例外原则；开展一场心理革命；（2）法约尔一般管理理论：区分经营与管理概念，并论述人员能力相对重要性；概括并详细分析了管理五项职能，即计划、组织、指挥、协调、

6、控制;阐述了管理教育和管理理论必要性;提出了管理中普遍意义的十四原则；（3）韦伯（组织管理之父）的管理组织理论的基本内容：揭示组织与权威的关系划分权威类型；归纳了官僚制组织的基本特征；概括了官僚制组织的结构。5、行为科学理论：（1）早期：梅奥霍桑试验的内容:企业职工都是“社会人,是复杂的社会系统的成员;劳动生产率取决于职工工作态度及人际关系状况;存在非正式组织.早期行为科学理论特点：由以“事”为中心发展到以“人为中心；由对纪律的研究到对行为的研究;由原来的监督发展到“人性激发的管理;由独裁管理发展到参与管理。（2）后期:马斯洛需要层次理论、赫茨伯格双因素理论、弗鲁姆期望价值理论、麦格雷戈 X理

7、论、布莱克和穆顿管理方法 6、现代管理理论学派（01 简答）-4-/28（)管理过程学派:哈罗德 孔茨和西里尔奥唐奈把管理工作划分为管理职能，对管理职能逐项研究。（2)经验主义学派：彼得 德鲁克（代表著作有效的管理者）从经验中加以概括。（3)社会系统学派:巴纳德(现代管理理论之父）:社会的各种组织都是一个协作系统;权威接受理论；概括经理职能；正式组织三个基本要素(4)决策理论学派：西蒙和马奇(代表著作是组织和管理决策新科学)强调决策重要性、分析决策过程中组织影响、提出决策准则、分析了决策的组织作用、决策类型和过程（5）系统管理学派：卡斯特和罗森茨韦克（代表著作是系统理论和管理和组织与管理：系统

8、与权变的方法)把管理看作一个开放系统，对组织的运行进行系统分析。()权变管理学派：伍德沃德和菲德勒（代表著作是工业组织:理论和实践和领导方式的一种理论）认为管理中并没有什么最好的方法。7、企业文化理论(P5-57）第三章 管理的基本原则 管理基本原则：人本原则、系统原则、效益原则 X、Y、理论对人的看法：理论人性“恶“，理论人性“善”,Z 理论试图超越人性“善恶”的问题 Z 理论基本内容:（共有五点）它强调应对雇员长期雇用，以使雇员的职业有保障，从而促使雇员关心组织上的利益与发展；.要求上下沟通，采取上情下达的管理方式，启发,鼓励下级参与管理；.基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是抓住问题

9、的实质就地解决;4。上下级关系要融洽,管理当局处处要显示出对被管理者-5-/28 的关心;5.管理的任务不仅要完成组织硬性目标，而且要使被管理者在工作中得到满足，心情愉快。人本原则的内容：人是管理的目的、管理活动以人为中心、重视人的需要 人是管理的目的原因（P9-60）如何做人重视人的需要（01 论述）：通过认识人的需要去实现对人的管理、通过促进人的需要的满足去实现对人的管理、通过唤起和促进人的需要的生成去实现更为积极主动的管理 系统的特性：整体性/层次性/动态性/开放性.坚持系统原则：具有全局观念/关注系统结构的状况/处理好管理宽度与管理层次的关系。效果是一项活动的成效与结果，是人们通过某种

10、行为,力量,方式或因素而产生出的合目的性结果。效率是指特定的系统在单位时间内的投入与所取得的效果之间的比率 效益是一种有益的效果,具体地说,它反映了人们的投入与所带来的利益之间的关系 效果、效率、效益区别：在管理学中，效果,效率和效益都是对投入与产出之间关系的评价，效果的概念侧重于主观的方面，强调合乎目的的程度；效率的概念侧重于客观的方面,判断投入与产出的比率；而效益的概念则要求从主观与客观两个方面的统一中来进行判断,当效益的评价发生在造成这种结果的系统之内，它是指效果与效率的统一，当站在这一系统之外作出效益的评价时,所强调的则是该系统造成的这一结果对它的环境的有益程度。影响管理效益的因素：取

11、决于管理者、取决于管理对象、受管理环境的影响、从根本上来看，管理效益是由生产方式决定的。-6-/28 管理者必须重视效益的原因(为什么要坚持效益原则)：自然资源匮乏决定了管理必须注重效益、国际竞争的加剧决定了管理必须以效益取胜、人类利益的趋同性决定了管理必须以效益为主导 第四章 管理道德 管理道德的客观根据：管理系统的客观要求 管理关系中人际冲突的原因:管理者之间由于认识不同造成的冲突/利益上的冲突/管理中的结构性缺陷造成的冲突/领导作风方面的问题造成的冲突 管理道德能调节人际冲突的原因需要满足两个条件：公正性的要求、合理的功利要求 管理道德的功能：管理道德有助于增强管理人员的自我约束能力;管

12、理道德评价是考察和遴选管理人员的一个重要手段；管理道德为管理活动提供正确的价值导向；管理道德是管理者自我完善的重要途径；促进管理系统中人际关系的道德化.有道德的管理者：在下级面前,应以身作则/密切联系部属,虚心听取下级的批评意见/加强管理民主化/肯定部属成绩/正确运用情感激励 基本管理道德规范:忠于职守、遵纪守法、实事求是、团结协作、尊重人才 基本管理人格包括：自觉的责任意识；真诚的服务意识;清廉为公的追求；主持公正、维护正义;言而有行，行而必果.管理道德形成三个阶段：管理道德评价(自我评价/社会评价）、管理道德教育、管理者的自我完善 管理道德评价的三个统一:动机与效果、目的和手段、选择自由和

13、道德责任 管理道德教育过程：提高管理道德认识、陶冶管理道德情感、磨练管理道德意志、坚定管理道德信念 第五章 管理的基本手段 管理的基本手段：行政手段,法律手段，经济手段,思想教育手段.-7-/28 行政手段是最早运用到管理的手段，根本性质是服务；特征：权威性、强制性、垂直性、随机性、无偿性 行政手段功能（01 简答)：可以使组织内部实现统一目标、统一意志、统一行动，获得系统整体的功能，从而使组织上层制定的方针和政策得到贯彻,实现对全局活动的有效控制；运用行政手段，具有快速、灵活、高效的特长；在一切管理手段中，行政手段是比较简单的手段，但却是最为基本的手段,行政手段的运用是一切其他管理手段的基本

14、保障.行政手段缺点:不利于调动积极性、主动性、创造性;组织命运往往维系于最高一级甚至最高领导人身上;助长官僚主义；割断横向联系，使横向沟通无法进行。运用行政手段注意:突出目标导向、建立严密组织机构、处理好管理宽度与管理层次关系、权责一致 法律手段是管理系统整体意志的体现，特征：强制性、规范性、概括性、稳定性、可预测性。功能:保证社会运行和组织必要秩序；调节管理因素之间关系，促进稳定;促进或阻碍管理系统发展;使管理活动规范化、法制化。法律手段优缺点:优点:适宜于处理某些共性的问题；使管理有根有据进行；使管理系统自动调节作用。缺点：缺乏灵活性和弹性；不利于调动下属积极性和创造性.经济手段形式：价格

15、、税收、信贷、工资、奖金、罚款、福利。前三者是宏观手段,后四者是微观手段 经济手段思想前提是肯定人们追求物质利益活动的合理性。其特性：调节性、灵活性、平等性。其功能在于：形成一个强大的向心力;是最富弹性的管理；促使健康的人际关系的形成。经济手段优缺点:优点:处理各方面的物质利益方系；调动积极性；便于分权管理。缺点:容易产生追求财、物的思想;导致目标的分散和混乱,增加矛盾；带有一定的盲目性和自发性。-8-/28 思想教育工作突出内容是理想教育和道德教育。特征：目的性、科学性、启发性、艺术性、长期性。性质：是实现管理目标的思想保证；是提高人的素质的一个重要方面；思想教育工作内容极其丰富.思想教育手

16、段的方法：说服教育，以理服人关怀体贴下属,以情感人探索思想教育工作艺术/树立正气,创立良好的思想文化环境。第六章 目标管理 组织目标三个层次:环境层的目标、组织层的目标、个人层的目标。三个层次目标关系:组织目标与个人目标是一致的；组织目标表现为长期、中期、短期目标的统一。目标的性质:客观性、层次性、多样性、网络性、时限性、可考核性 目标的作用:为组织指明方向；激励作用;凝聚作用；组织考核的依据 确定目标考虑的因素:上级的要求(上级组织目标、组织任务和计划);主观条件（人力物力财力，组织成员素质，主管人员水平，上级目标和任务完成情况)；客观因素（社会、政治、经济、技术、自然因素)确定目标的原则：

17、关键性目标与目标的全面性结合/要把目标的统一性与灵活性结合起来/要把目标的科学性与预见性结合起来 确定目标的步骤:全面搜集情况、掌握内外信息提出目标方案/评价目标方案/选定目标 目标展开的环节：目标分解、对策展开、明确目标责任 目标管理内容:注重工作效果、注重管理综合性、建立目标责任制。目标管理的特点:参与管理的一种形式；强调组织成员“自我控制”；是一种系统整体的管理方法；是重视成果的管理方法 目标管理过程的步骤：建立一套完整目标体系；组织目标实施；进行目标考核。目标考核对象是成果.-9-/28 目标实施过程的关键:明确各级和各部门管理的协调任务和控制要求;明确目标管理的组织系统；将财力、物力

18、、人力、时间加以集中和合理利用;建立信息反馈系统;完善规章制度.实施目标管理要注意的问题：看似简单，要求主管人员对它有详尽的了解和认识（即为全面的理解目标);定目标的各级主管人员要有必要的指导方针，了解前提和基本战略、政策(主管人员目标中的作用)；目标有时是难以确定的（分清主次）；目标一般是短期的（长短结合）；目标管理必须保持明确性和稳定性（稳定性和灵活性相结合）。第七章 组织管理 基本的组织结构类型:直线型组织、职能型组织、直线参谋型组织、矩阵型组织（)直线型：优点：结构简单/权力集中/责任分明/命令统一联系简捷。缺点:管理职能由一人承担,较多失误滥用权力/协调差（2）职能型：优点：适应现代

19、技术复杂和分工较细特点/专业化.缺点:多头领导/管理混乱(3）直线参谋型：优点:领导集中/职责清楚/秩序井然/工作效率高/组织稳定。缺点:下级主动性和积极性受限/部门间互通情报少/不利培养全面人才/适应性差（4）矩阵型:优点：机动性和适应性/集权分权结合，发挥专业人员潜力.缺点:工作中的扯皮现象和矛盾组织关系复杂/人心不稳 发挥组织职能的形式：部门制、委员会制。划分部门的原则:维持最少的部门有弹性必要职能应具备各部门职务指派应平衡.委员会制优缺点在 P17P16页 组织工作的中心任务是权力的问题，权力的分配。组织设计考虑的因素：组织环境、组织战略、组织规模、组织技术、权力体制-10-/28 组

20、织结构与组织环境之间的关系：组织结构的复杂程度与环境的不确定性虽负相关的;组织环境越平稳，组织结构的规范化程度越高；组织面临环境越复杂，组织结构越分权;在极端敌意的情况下，组织往往会用集权的方式 组织设计的基本原则（04 简答):任务和目标原则、分工和协作原则、命令统一原则、集权和分权相结合原则、职、责、权、利相对应原则、执行与监督机构分设原则 扁平结构和直线式结构优缺点 P17-177 页 影响管理宽度的因素：主管人员与其下属双方素质和能力;面对问题种类；授权;使用标准程序的程度；管理信息系统的先进程度;组织文化的凝聚力 组织变革的目标:使组织适应环境，以便在不断变化的环境中求发展；改变组织

21、成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式.组织变革着重从三方面:以组织结构为重点；以任务和技术为重点;以人为重点 组织变革原因:频繁决策失误、组织成员间沟通不灵、管理业绩长期不理想、缺乏创新.组织变革策略内容:选择好时机；明确从何处着手；弄清变革范围和深度；始终把握组织变革目标.成员抵制变革的原因：不确定感，无法预计变革对自己带来的影响/缺乏理解和信任，因为尚未认识到变革的必要性，对变革目标抱怀疑态度/害怕失去既得利益/对变革内容、方式不同看法。第八章 人事管理、人力资源概念包括的内容：环境作为人力资源的矿藏内部有待开发的资源/内部可以发挥更大的作用的资源。2、人力资源特征：时效性、时代性、

22、能动性、重复开发性-11-/28、现代管理重视人力资源开发与管理原因:人力资源开发与管理是资源合理配置的首要问题；人力资源开发与管理是组织长盛不衰的保证；人力资源开发与管理是两个文明建设的关键环节；人力资源开发与管理是社会安定团结的重要保证。4、人事管理主要任务是处理好人与人的关系.基本任务是协调人与人的关系、组织成员与组织目标的关系,调动成员积极性。5、有效协调人际关系的途径：确保命令一致；减少管理环节;促进一切组织间的沟通联络，自觉地运用管理信息，及时，准确,有效地进行沟通联络,促进管理系统上下左右处在动态的协调状态;善于运用激励。对管理者要求:善于鼓舞士气;善于引导成员工作目的；创造内部

23、环境;会用管理四种基本手段 6、人力资源规划内容:战略层面:职位分类;定编；定员。执行层面:招聘选拔;教育和培训；余缺的调剂 7、人员选聘意义：满足组织发展对人员的需求；确保人员较高素质;保证组织稳定；树立自身形象。8、选聘原则：效率优先、双向选择、全面原则、公正公开竞争择优、选聘途径：内部选聘、外部选聘 0、人员考评意义：对人员选聘结果检查依据;合理安排、使用和调配人员依据；进行培训的依据;晋升和报酬的依据。1、考评原则：实事求是、全面考评、公正公开、激励、人员考评包括：绩效考评和素质考评.绩效考评要求:标准要有针对性和可操作性/原则有一致性和可靠性/民主性和透明性。素质考评的要求:指标客观

24、/方法可行/结果反馈 13、人员考评的内容：德、能、勤、绩-12-/28 1、人员培训意义和原则:意义:实现人事和谐，提高运作效率；培养人才、调动成员积极性；增强管理人员能力;树立组织文化。原则:学以致用/全面培训/全员培训和重点提高/严格考评和择优奖励 15、人员培训方法有：在职培训和脱产培训。对管理人员的培训是人员培训的首要任务.16、报酬包括工资（最基本的)、超时与超额奖金、质量奖和发明奖.福利既有劳动方面的也有文化方面的。第九章 信息管理 管理信息的分类:按内容:经济、政治、科技、军事;按功能:战略计划、管理控制、作业信息 管理信息的作用：保证决策和计划科学性的前提条件;管理系统控制的

25、依据和手段;沟通、联络的桥梁 管理信息系统的功能：确定信息需要、收集和处理信息、促使信息得到使用 管理信息系统工作原理：数据的收集、数据的处理、信息的存贮、信息的传输、信息的输出 自觉建立管理信息系统的必要性：管理对外部信息的需求决定了管理信息系统的重要性；管理系统内部沟通对建立管理信息系统提出了要求;现代技术为建立专门、高效的信息系统提供了可能.合格的管理信息系统必须满足以下四个方面:任何一个管理信息系统的建立，都必须从解决实际存在问题出发；管理信息系统所提供的信息必须是准确和高质量的,错误的信息势必导致决策的失误;信息必须及时；信息量适中,不可过多。对于一个管理系统来说，最困难的是获得高质

26、量的信息。（P226)管理信息系统的发展阶段：第一个阶段：94年,第一台计算机问世；19年开始,计算机被用于商业数据的处理，这就是现代管理信息系统的起点;第二个阶段：19-13-/28 65-179 年，集中式的数据处理扩展到能为管理和作业活动提供辅助信息,使管理信息系统成为独立的部门;第三个阶段：80 年代，个人计算机变得普及；第四个阶段：9年代:交互网络出现。现代管理信息系统带来的革命（三个改变同一个促进):改变组织的结构；改变传统的官僚控制方式；改变组织权力关系；促进了信息流动模式的改变。管理信息系统设计七个原则：要有明确的目的性;要坚持系统的完整性和统一性;要具有可靠性；要有相对的独立

27、性;要注意其适应性和灵活性;要讲究经济效益。第十章财务管理 财务管理:就是一个组织及其独立预算单位有计划地开展财务活动，处理财务关系的过程 财务活动:就是一个组织在运营过程中以资金的运动为核心所展开的活动，或者说是与资金有联系的事务，包括资金的获取,使用和分配等活动。为什么要求管理者把调整财务关系作为日常管理活动的一个重要部分来对待?财务管理归根到底无非是对”财”的管理，而”财”又是管理活动的基本内容之一,它与人,”物”一起，构成了管理系统的基本要求和管理活动的基本内容 1.现代组织的运营，即现代管理活动的展开，是在市场经济条件下下进行的,一切组织活动都必须以一定的资金为支持也做不了;2，在一

28、切组织活动中，都伴随着资金的运动，因而伴随着财务活动财务活动又必然会引发出各种各样的关系，如果对这些财务关系不加以及时的处理，或者处理不好这些财务关系,就会影响到组织的健康发展.如果财务关系恶化的话，甚至有可能造成组织存在的危机.这就要求管理者必须把调整财务关系作为日常管理活动的一个重要部分来对待。财务管理基本内容：资金的获取、资金的占用情况、组织运营成本的分析.财务管理的主要任务:合理筹措资金，有效的利用各项资产。-14-/28 财务管理制度：是一种通过规章，规定等方式,把资金的运动方向和运动过程明确化,规范化，程序化的资金运行机制 确立财务管理制度的基本原则是：责权利一致。具体做法是:建立

29、责任单位；确定责任指标;考评业绩，联责计酬；财务管理最基本的制度性措施：在组织编制预算时,需要做到量入为出，收支平衡,保证重点，兼顾一般;在下级单位对上级主管部门定期编制的财务报告中，必须真实准确地反映本单位或本部门的预算执行情况,并尽可能地对本单位财务活动进行科学的整理,归纳和概括，按规定的时间和要求编制财务报告同时，还要充分运用有关资料，对一定时期内单位财务活动进行比较，分析和研究,做出客观的总结和评价,以指导本单位的财务活动，提高财务管理水平；加强资产管理，防止资产的浪费和流失。最主要的财务管理方法：财务预测、财务计划、财务控制、财务分析、财务检查 财务管理主要形式：预算管理、收支管理、

30、资产管理。财务预算:是指这个组织根据其目标，任务而编制的年度收支计划，是一种对本组织一定时期内财务收支规模,结构,资金来源和去向的预计,因而也是财务管理的基本依据.预算的基本内容包括收支预算和支出预算两个部份,收入预算由自筹资金,财务拔款和预算外收支构成，支出预算则包括经常性支出，专项支出和基本建设支出三个方面。预算管理具体体现：实现收支的统一管理;实行定额、定项拨款；实行超支不补,结余留用。收入管理：是指组织中的预算单位对其合理,合法的收支进行及时的入帐和分项如实填报的做法。支出管理根据支出的性质，分为经常性支出、专项支出、基本建设支出。支出管理应做到：建立健全支出制度；保证基本支出需要；对

31、薄弱环节实施重点管理；严格专项支出管理。-15-/28 资产管理包括流动资产和固定资产两大类.流动资产：是指那些可以在一年期以内变现或耗用的资产.包括现金、银行存款、库存材料、暂付款。其中现金是流动性最强的流动资产。固定资产:是相对于流动资产而言的,是指使用期限在一年以上,并且在使用过程中基本保持原有物质形态的资产,包括房屋及建筑物，一般设备，专用设备，文物和陈列品，图书,其他固定资产。财务监督有四个内容:对预算的编制、执行和财务报告的真实性,准确性，完整性进行审核,检查；对各项收入和支出的范围和标准进行审核,检查；对有关资产管理要求和措施的落实情况进行检查督促;对违反财务规章制度和财经纪律的

32、问题进行检查纠正.财务监督的主要形式有:事前监督、事中监督、事后监督、内部监督、外部监督。财务监督常用方法:账务检查（会计检查）、实物检查(实物清查）、实况调查 财务管理的手段：财务报告（是组织中的独立预算单位一定时期财务状况和预算执行结果的书面文件，包括财务报表和财务情况说明书)、财务分析(形式有:从内容来看有全面分析和专题分析;从分析的过程来看有事前分析、事中分析和事后分析)第十一章 决策 1、预测与决策的联系和区别：预测和决策的关系十分密切。联系：预测为决策服务；预测贯穿决策的全过程.区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择；预测强调客观分析,决策突出领

33、导艺术；预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。在现代社会中,预测和决策往往是结合运用的 2、预测类型：按预测方式划分：定性预测和定量预测。按预测对象分:社会预测、经济预测、科学发展预测、技术预测、军事预测。按预测的逻辑性质分:类比性预测、归纳性预测、演绎性预测。按预测时间长短来分有即期预测(1个月）、短期预测-16-/28（半年1 年）、中期预测（二年以内）、长期预测（二年以上）、超长期预测（10年以上）.、决策七要素：决策者（即做出决策的个人或集体)、决策目标（即决策者所要达到的目的）、决策方案（即决策者用以达到目标的手段）、决策环境(即决策者无法控制但又对决策后果起重大影

34、响的因素）、决策后果（即决策方案在特定的决策环境中所达到的结果）、决策变量(即决策环境与决策后果之间的关系）、决策评价（即对决策后果的分析与评估）。4、决策三个特征：决策是有意识，有目的的活动；决策是多种方案的选择；决策必须着眼于未来.5、决策在管理中的地位和作用:决策是管理的核心内容；决策关系到管理的绩效;决策是管理者的主要职责。6、决策分类：（1）按影响程度分：战略决策（是指确定管理系统在一个较长时期内管理活动的方向、原则和目标的决策）和战术决策（是为战略决策服务的,是实现战略决策的手段和环节）。（2)按管理者在管理系统中所处的地位的高低分：高层决策、中层决策、低层决策。(）按决策的形式不

35、同分：常规和非常规决策；（）按决策目标的多寡分：单目标决策和多目标决策；（5)按参与决策人数的多少分:个人决策和集体决策;（6)按决策的后果不同分:确定型决策、风险型决策、非确定性决策.7、决策的原则:信息准全原则/科学可行原则/对比选优原则/科学民主原则/反馈原则。8、决策的程序：搜集信息、发现问题、确定目标(目标的要求：目标单义、明确标准、有时效性、切实可行、约束性）、设计方案（全面性、排斥性）、分析评估（可行性、效益、潜在性分析)、选择方案(选优标准、相对选优、决策者良好心理素质和才能)、试验实证、实施决策。-17-/28 9、决策方案失效三个阶段：早期失效阶段、偶然失效阶段、耗损失效阶

36、段 1、决策方法种类：硬技术方法、软科学方法 软科学方法：头脑风暴法（畅谈会法）、德尔斐法(专家意见函询调查法)、列名小组法、方案前提分析法、提喻法(哥顿法）、创造工程法 11、定量决策方法种类:风险型决策方法(决策树法）、非确定型决策方法 12、非确定型决策方法：乐观准则(大中取大准则)、悲观准则(小中取大准则)、等概率准则（同等可能准则）、决策系数准则(折衷准则）、遗憾准则(大中取小准则）第十二章 计划 计划是指为实现己定决策目标而对具体管理活动及其所需人力、物力、财力作出的设计和谋划。决策是计划的灵魂;计划是决策的具体要求具体化和落实。计划的特点：计划具有目的性、计划具有普遍性、计划具有

37、适应性、计划具有经济性 计划的作用:有利于管理者进行协调和控制;有利于提高工作效率;弥补情况变化所造成的损失。计划工作四个体制：计划工作机构隶属于各级管理系统的决策机关,并接受决策机关的领导和制约；计划工作必须建立严格、科学的论证制度；计划工作部门制定出来的计划要经过决策机关的批准;下级计划部门必须接受上级计划部门的指导。计划的内容包括四个要素：目标、措施（是实现计划的保证)、步骤、约束条件 计划目标与决策目标的区别:决策目标是是管理活动的整体目标规定着管理活动的发展方向，预示着管理活动固执己见取得的最终成果；计划目标是管理活动的分支目标，是计划的制定者依据管理系统内外的客观情况,将整体目标层

38、层分解后形成的；分支目标从属于整体目标,是整体目标实施的前提，措施和步骤;分支目标实施的效果应该能够导致整体目标的实现。计划的分类：按制定计划的组织在管理系统中所处的层级地位来分:高层计划、中层计划、低层计划；按计划规划时间的长短来分:长期计划（10 年以上)、中期计划（5-18-/28 年左右）、短期计划（1 年左右)；按计划对执行者的约束力来分：指令性计划、指导性计划；按计划的对象来分:综合计划、局部计划、项目计划 长期、中期、短期计划的关系：前者是后者制定的原则和框架，后者是前者的具体化和实施;长期计划宏观,短期计划微观;长、中、短有机协调和相互配套是计划目标得以实现的保证。指令性计划特

39、点:强制性、权威性、行政性、间接市场性.指导性计划特点：参考性、灵活性、调节性。在宏观经济管理中多运用指导性，在企业微观经济管理中多运用指令性计划。制定计划的五个程序：分解整体目标，确立分支目标;确定实现分支目标的机构和人员；预测分析实现目标的资源条件和客观环境;拟订具体行动方案;制定工作规范和行为准则。制定计划的四个原则：统筹原则、重点原则、弹性原则、连续性原则 制定计划要求及注意:加强调查研究;进行科学预测；吸收专家、群众参与制订计划;计划要勇于创新。制定计划的方法：定额法、比较法、整体综合法、滚动计划法.第十三章 指挥 指挥和指挥的特点：管理人员凭借自身的权力和影响力，对下属进行调度，指

40、导他们为实现组织目标而展开活动的行为。特点：权威性、垂直性、统一性、明确性、强制性 指挥的类型：A 按指挥者与被指挥者关系:直接指挥（适宜于小范围小规模)、间接指挥（大型活动和大规模活动)；B 按指挥活动中对下级的要求:命令式指挥、指导式指挥 指挥的方式:口头指挥、书面指挥（公务文书是典型形式，任何正式组织都不可少）、会议指挥（现代化大生产条件下任何管理不可少）-19-/28 指挥的实现程度及影响因素(4 简答):是指挥权力实现的程度。影响因素：目标和手段的合理性指挥权力的强弱程度/指挥客体的潜在能力/组织环境 指挥内容:下达目标任务/确定权责关系/及时发出行为指令合理配置并及时调整各种资源

41、指挥者的授权方式：一般授权（柔性授权/模糊授权/懒惰授权）和特定授权（用于重大活动);书面授权和口头授权(日常活动和一般性活动）指挥的基本要求：树立和维护指挥者权威；合理分配权力;有效地运用指挥方式；坚持指挥的原则 树立和维护指挥者权威的途径：对上级领导来讲,用人不疑不干涉/及时表扬；对指挥者自身来讲，要努力提高政治素质/作用素质/专业知识素质能力素质/心理素质；对下级人员来讲,要对于正在行使权力的指挥者应更多肯定其素质和能力;允许保留意见，但行动上必须服从;在具体工作中应服从指挥者的调度和派遣，支持，配合工作。指挥权力合理分配的必要性：可以使指挥系统实施有效控制,使指挥者从琐碎的事务中解脱出

42、来，集中时间和精力考虑处理指挥活动中的重大问题，也有利于增强下属人员的责任感，调动他们的积极性。指挥权力分配的标准和考虑因素。标准:有利于宏观调控.考虑因素（1 简答）:权力的重要程度/权力的稳定性和涉及范围/权力的稳定性和涉及范围/下属人员的数理和素质/指挥系统的历史和现状/指挥系统调控手段的完备程度 有效的运用指挥方式：适情选择指挥方式,口头、书面、会议;综合运用指挥方式,两种并用/三种并用；使各指挥方式更加有效 P32P313 指挥的原则:以计划为依据;统一性；秩序(明确层级关系、合理分工、健全纪律、保持相对稳定）；强制与说服相结合.第十四章 协调-20-/28 协调在管理过程中引导组织

43、之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。对象是组织和人员。归根结底是人员，处理好人与人的关系。协调的特点：平等性、互利性、主体广泛性、结果不确定性、对象复杂性 沟通与协调的关系：沟通是协调的前提，是求得思想上统一；协调是沟通的结果，是谋得行动上的统一。有效协调以有效沟通为前提条件。沟通指将某一信息传递给相关对象以期作出相应反应的过程。包括：信源、信道、信宿 沟通类型：按传送方向：下行、上行、双向；按有无组织系统：正式、非正式；按传递方式：书面、口头。沟通的作用（03 简答）：提高人的思想觉悟，培养良好品质；对管理目标、管理政策及管理方式方法上

44、形成共识；克服阻力，实现协调；组织与外部环境相互联系，实现内外协调 协调必要性:是管理专业化基本要求,是群体活动的基本要求。协调的可能性：具有共同目标;具有共同利益追求;具有共同价值追求;有密切人际关系。（03 论述)协调的内容：目标协调、利益协调、思想与行为协调、政策与规章制度协调 协调的过程：了解、把握可能出现或己经发生的矛盾和冲突；进行具体分析，找出原因；采取措施,消除矛盾和冲突 协调的基本要求:坚持协调原则；实现有效沟通;选择协调方法；理顺管理体制;其他几项要求。()有效协调的必须遵循的原则：以人为本、客观公正、灵活机动、注重整体(2）实现有效沟通的方式：莱维特、巴维拉斯提出：链式沟通

45、（直线沟通）、轮式沟通、全通道沟通、环式沟通（圆周式沟通)、Y 式沟通。各种方式特点:Y 式沟通速度-21-/28 较快,满意度低。链式沟通速度最快。圆周式沟通能提高满意度,链式沟通和轮式沟通解决简单问题时效率最高。解决复杂问题时，圆周式和全通道沟通最有效.克服沟通障碍的途径:克服沟通主体的障碍:表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫、对沟通对象不了解和不信任。B、克服来自沟通对象的障碍:注意力不集中、理解能力的差异 常见的协调方法：酝酿协商方法（对象较多，范围大,各种思想认识并存，多用全通道式、轮式、环式沟通）建议说明方法（对象少，范围小、问题暴露充分，多用轮式)思想教育方法(人与人之间认识不

46、统一，用链式、轮式和式沟通）冷处理或缓冲方法(己经达到白热化的矛盾）管理体制方面出现的问题：权责划分出现纵向权力与责任分配不合理；机构设置方面出现层级太多和部门划分太细;人员配备方面出现分工不明和责任不强;沟通渠道方面出现渠道堵塞。协调的其他几项要求:全员参与、直接接触、科学预测、总体考虑、贯彻始终、防微杜渐、抓住关键、围绕目标。第十五章 激励 激励是激发人的动机、诱导人的行为,使其发挥内在潜力,为追求欲实现的目标而努力的过程.简单模式：需求动机-行为-满足 需求：指个体缺乏某种东西时产生的一种主观状态,是客观需求在人头脑中反映.(生理性和社会性之分）动机产生的基本条件：个体缺乏某种东西而产生

47、的需求、欲望和驱动力;个体自身外客观存在的刺激。动机产生的复杂性：动机不可见、动机经常变化、人们选取某些而摒弃其他动机，在追求这些动机的驱动力上有很大差异。激励因素：能影响个人行为的某种东西。利益是最基本的激励因素.利益是那些能满足人们生存与发展,获得自由与幸福的资源与条件。-22-/28 激励的方式：目标、奖惩、竞赛与评比、关怀与支持、榜样激励。奖惩激励是最常用的.小克劳德乔治提出的 16 条激励原则 P342。激励的作用:有效地开发人力资源、统一组织目标和个人目标、有效地协调分配中的矛盾。激励过程的基本环节：通过影响人的需要的实现来提高其积极性。激励的过程:把握人的需要（纵向、横向）、认识

48、行为的动机(期望理论、波特劳勒、归因）、对行为的引导（强化、行为矫正）、有纵向层次(成长过程中，不同的发展时期需要有不同)和横向差别（不同需要在不同人身上，甚至在同一个人身上不同表现）马斯洛的需要层次理论:生理、安全、社交、尊重、自我实现。生理和安全需要是低级需要是人最基本的需要，后三者是高级需要,侧重于精神性和心理性。启示:人的需要在纵向上有高低之分;需要的产生和满意是有一定顺序的。麦克利兰的工作激励理论:对成就的需要、对社会交往的需要、对权力的需要 赫茨伯格双因素理论：保健因素、激励因素。弗鲁姆期望价值理论：激励力量取决于满足个人需要的预期价值和可能获得该价值的概率.波特劳勒的激励模式:一

49、个人的需要满足程度与上司和同事评判的工作绩效相关；职工的满意感与绩效的相关性要高于满意感与努力程度的相关性;对高层次需要的满足与绩效联系最密切;提倡最大限度强化工作满意感与工作之间关系；自我实现需要满足高标志着企业生产效率高；有必要进一步考虑在企业中让哪些人的具体需要得到满足.凯利和韦纳共同提出归因理论：将人的行为归结为三个方面因素:知觉者本人、知觉对象的特点、交往时所处的情境。韦纳将成败归于：努力程度、能力大小、任务难度、勇敢和机遇.-23-/28 斯金纳的强化理论:只能利用外界的控制来影响人的行为。强化:指在人的行为之后发生的某种结果，会使以后这种行为发生的可能性增大。正强化和负强化两种。

50、行为矫正模型（1 简答)：确认为绩效有关的行为、测量有关行为、确认工作行为的情景因素、拟定并执行一项策略性干预措施、评估绩效改进的因素。激励过程几个基本问题：需要与目标、公平与奖惩、参与管理与工作丰富化 设置合理的目标会起到激励作用因为目标：可感觉性、可度量性、可比较性、可分解性 亚当斯公平理论（03 论述):职工工作态度与生产积极性不仅取决于其所获报酬的绝对量，还取决于其获得的报酬的相对量。如果有人产生不公平感，通过以下方式重新确立公平感：改变自的己的投入与收益;改变他人的投入与收益；既改变自的己的投入与收益又改变他人的投入与收益；通过自我解自我安慰；调换比较对象;发牢骚、泄怨气，或制造人际