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1、第二章 1 解释全球化及其对组织的影响？当组织与其他国家的消费者进行产品和服务的交换时，或者利用了外国管理人员和技术员工的能力时，或者使用了本国以外的融资渠道和资源时，这类组织往往被认为是全球化的。企业走向全球化往往被成为跨国公司。作为一个跨国公司，可能会以多国公司、全球公司、国际公司、跨国公司等方式来运营。当企业走向全球时，他们往往会开始将全球采购转向出口或进口，使用许可经营或特许经营，建立全球战略联盟，或者设立外国子公司。在全球范围内开展业务时，管理人员需要充分认识到政治、法律和经济系统的不同，但是最大的挑战是对不同国家文化的理解，霍夫斯泰德的文化维度研究和 GLOBE 模型是管理者可以运
2、用的跨文化分析框架。2.讨论社会期望如何影响管理者和组织？社会期望组织和管理者是负责任的、有道德的。一个组织的社会参与可以从社会义务、社会响应、社会责任的视角出发。管理者的行为是否符合道德规范取决于个人道德、价值观、个性、经验、组织文化以及所面临的伦理问题等因素。组织可以尝试通过使用道德准则来减少理论道德问题的含糊之处，而管理者也需要在言行上成为良好得到的榜样。3.讨论劳工队伍正在经历怎样的变化及它对组织管理方式的影响？劳工队伍继续表现出日益多样化的特点，其他趋势包括种族和民族组成的变化、婴儿潮一代的老龄化、不断扩大的 Y 一代工人队伍。组织和管理者需要应对工作/生活平衡计划、非固定工作以及承
3、认不同年龄层次间的代际差异。4.解释在创造卓越客户服务的过程中管理者所扮演的角色？随着客户变得越来越多疑、谨慎、节俭以及更加难以取悦，客户服务比任何时候都更加重要。为了创造卓越的客户服务，组织和管理者需要开展以下几项活动：创建客户回应文化，持续提高质量和业务流程再造。第三章 5.解释管理者用于制定决策的三种方法？第一种方法是理性模型。理性的假设是：问题是清晰、不模糊的，目标是单一并已界定好的，所有备选方案和结果是可知的，并且最终选择可以最大化结果。第二种方法是有限理性模型，即管理者可以理性的制定决策，但受限于自身获得信息的能力。管理者只能寻求满意的决策，即他们为有待解决的问题选择一种“足够好”
4、的方案。第三种方法直觉决策，即依据经验、感受和积累的判断能力而制定的决策。6.描述决策类型和管理者面临的决策情景？程序化决策是可以采用常规方式制定的重复性决策，适用于直观的、熟悉的和易确定的问题。非程序化决策是专门的决策，适用于新的或非常规问题，而且包含的信息是模糊的、不完整的。确定性是指由于所有结果都是已知的，因而决策人员能有做出准确的决策。风险是指管理者能够对可能产生的结果估算概率。不确定性是指管理者不能确定结果，甚至不能作出合理的概率估算。7.讨论群体决策？群体决策的优点是信息更加完全，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性。另一方面，群体决策浪费时间，可能被少数人左右，产生遵从
5、的压力并使责任模糊不清。改进群体决策的三种方法是头脑风暴法（它是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对任何方案进行批评）、名义群体法（在决策过程中限制讨论）、电子会议（这种最新的团体决策方法将名义群体技术与尖端的计算机技术结合起来）和德尔菲法。第四章 8.讨论计划工作的本质和目的？作为首要的管理职能，计划是管理者做其他所有事情的基础。我们关注的是正式的计划，也就是说，设定一个具体的时间期限内要实现的具体目标，形成书面文字，并且制定具体的计划以确保这些目标得以实现。管理者需要进行计划有四个原因：A 计划能使行动协调一致；B 降低不确定性；可以减少重复和浪费的活动；D 确定目
6、标和标准以实施控制。虽然计划遭到批评，但是证据表明组织收益于正式计划工作。9.解释管理者如何进行战略管理？管理者通过战略管理过程制定组织的战略，它包含六个步骤,涉及战略规划、实施和评估。这六个步骤如下：A 明确公司当前的使命、目标和战略；B 外部分析；C 内部分析-第二步和第三步统称为 SWOT 分析；D 制定战略；E 实施战略；F 评估结果。这个过程的最终结果是制定公司战略、竞争战略和职能战略，这时的组织能确定和从事其业务并实现其目标。10.比较设定目标和计划的各种方法？大多数公司的目标被分为战略管理目标和财务目标。我们还可以将目标分为宣传目标和真正目标。在传统的目标设定中，目标由最高管理者
7、设定，自上而下贯穿整个组织，并分解为每个部门的子目标。组织和可以使用目标管理法，这是一种通过共同商定来制定目标的过程，并利用这些目标来评估员工绩效。计划类型通过计划广泛性、时限性、特定性和使用的频次来描述。计划可以有正式的规划部门或更多的组织成员共同参与制定。第五章 11.描述组织设计的六大要素？第一，工作专门化是指把工作活动分成单个任务。第二，部门划分是指如何组织工作，通常有五种类型：按职能、产品、顾客、地区或流程划分部门。第三，职权、责任和权力-这三者都与完成组织中的工作任务有关。职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。责任是指获得职权后执行工作的义务。权力是指个体影响组
8、织决策的能力，于职权不同。第四，管理幅度是指经理能有效管理的员工数目。第五，集权与分权涉及组织决策的层次决策有管理高层做出还是把决策制定权下放给组织低层的经理。第六，正式化是指一个组织工作标准化的程度以及员工行为受到规则和程序影响的程度。12.识别有利于机械模式或有利于有机模式的权变因素？机械式组织设计具有科层制结构特征，而有机组织设计则更具有流动性和灵活性。战略决定结构要素认为，当组织战略从单一产品向产品多元化发展时，组织从有机结构转向机械结构。当组织规模扩大时，就需要更具机械式特征的结构。技术越不平常，就应当采用更具有有机式特征的结构。最后，稳定的环境与机械式结构更相配，动态环境与右击使结
9、构更相宜。13.比较和对比传统的与当代的组织设计？传统的结构设计包括简单、职能和分公司结构。简单结构部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式化程度低。职能结构是把具有相同或相关的职业专长组织在一起。分公司结构是由不同的业务单位或分部组成。现代结构设计包括以团队为基础的结构；矩阵与项目结构和无边界组织。无边界组织既可以是虚拟组织，也可以是网络组织。14.描述组织文化的特征和重要性？组织文化是指共同的价值体系、行为准则、传统和影响组织成员行为方式的做事方式。可以从七个方面来衡量文化：注重细节、结果导向、人员导向、团队导向、进取精神、稳定性以及创新与承担风险。文化源于组织创始人，员工通过故事、仪式、
10、象征物和语言学习组织文化。强有力的组织文化对组织结构及工作方式的影响更大。第七章 15.定义组织变革并比较变革过程的两种观点？组织变革是组织在人员、结构、技术方面的一系列改变。净水行船式变革观认为变革是事物正常运转过程中的偶然中断，边个可以通过勒温的变革三部曲（解冻-变革-再冻结）加以计划与管理。激流泛舟式变革观认为变革是持续不断的，对变革的管理也是个持续的过程。16.解释如何管理变革阻力？人们地址变革是因为不确定性、习惯、关心个人得失或者认为变革可能并非出于组织的最佳利益。减少变革阻力的技术包括教育与沟通（通过让员工了解变革努力的合理性来减少变革阻力）、参与（让那些直接受到变革影响的成员参与
11、决策的制定过程）、促进与支持（给予员工实施变革所需要的支持和帮助）、谈判（交换某种有价值的东西达成一种协议以减少变革阻力）、操纵与合作（扭曲或歪曲事实而使变革显得具有吸引力）、强制（使用直接威胁或暴力）。17.描述管理者需要了解员工压力的哪些方面？压力是人们在面对超出他们承担范围的过度的需求、限制或机会时的一种反常反应。压力的症状可以是生理的、心里的或者行为上的。压力可以由个人因素以及与工作相关的因素导致。管理者可以通过使员工与工作相匹配、改善组织沟通、实施绩效管理方案或工作在设计等手段与工作相关的因素来减少员工的压力。解决产生压力的个人因素是很棘手的，但是管理者可以采用员工咨询、时间管理和健
12、康计划等方法。18.讨论激发创新的方法？创造力是指以独特的方式整合各类思想，或在各类思想之间建立独特联系的能力。创新则是指吸收一种创造性思想并将其转化为用用的产品、服务或生产的过程。一个创新的环境包括结构、文化以及人力资源等因素。重要的结构因素包括有急事结构、丰富的资源、组织个部门之间频繁的沟通、最小的时间压力、组织支持；重要的文化因素包括接受模凌两可、容忍不切实际、最小的外部控制、容忍风险、容忍冲突、重视结果甚于方法、强调开放式系统、提供积极的反馈。重要的人力资源因素包括高度的培训和发展承诺、高工作保障、鼓励个人成为革新能手。第十章 19.定义和解释激励？激励是指一种过程，通过这个过程，一个
13、人的努力被调动、指向和目标的实现。这个定义有三个关键的因素：精力、方向和坚持。精力要素是对强度或干劲的衡量。高度的努力需要指向通往组织目标能够实现的道路。员工必须坚持自己的努力直到这些目标的实现。20.讨论当前的员工激励问题？大多数激励理论是在美国提出来的，具有北美特征。有些理论（马斯洛的需求层次论、成就需要和公平理论）在其他文化背景下作用可能不会很明显。但是希望从事有趣的工作似乎对所有员工来说都是重要的，赫兹伯格的内在激励因素也许具有普遍性。在激励各种独特的员工群体时，管理者面对挑战。多样化的员工队伍需要灵活性。专业员工希望工作具有挑战性和得到支持，他们从工作本身得到激励。非全职员工希望有机
14、会成为全职员工或得到技术训练。公开管理重视与员工共享财务信息，使员工由此了解到他们工作的意义。员工认可计划是指个人对优秀工作的关注、认可和赏识。根据工作绩效支付报酬是可变的以某种绩效标准为基础的报酬计划。第十一章 21.描述领导的当代观点以及领导者面临的新问题？事务型领导者通过提供报酬来换取产出，而变革型领导者则通过鼓励和激励使员工达到目标。魅力型领导者是热情、自信的，他们用其自身的人格魅力和行为影响人们做出既定的行为。愿景型领导者能够创造和清除的表达一个现实的、可信的、有吸引力的、面向未来的愿景。团队领导者的工作集中在两个主要方面：团队外部边界的管理和团队进程的推动。领导者的角色可以分成四类
15、：与外部相关者的联络者、困难解决者、冲突管理者和教练。当代领导者面临的问题包括：对员工授权、民族文化和情商。当领导者对员工授权后，领导者的角色就变成了非领导。当领导者根据情景来调整他们的管理风格时，他们必须注意民族文化特征这一重要因素。最后，情商被证明是有效领导的基本要素。第十三章 22.描述控制过程的三个步骤？控制过程的三个步骤是衡量、比较和采取行动。衡量要决定如何衡量实际执行情况，以及衡量什么。比较是审视实际执行标准之间的差异。可接受范围外的偏差需要引起关注。采取行动可能包括以下几方面：什么都不做、纠正实际执行，或修正标准。什么都不做是不言而喻的。纠正实际执行可以采取两种不同的纠偏行动：立即纠偏行动和根本性纠偏行动。可以通过提高或降低标准来对其进行纠正。23.讨论组织和管理者使用的控制类型？前馈式控制发生在工作开始之前。同步式控制发生在工作过程中。反馈式控制发生在工作完成之后。管理者可以使用的财务控制包括财务比率和预算。管理者可以使用的一种信息控制是管理信息系统，它有规律地向管理者提供必要的信息。其他信息控制包括综合控制与安全控制，如对组织信息起保护作用的数据加密、系统防火墙、备份数据等。平衡计分卡也提供了从四个不同的方面而非仅从财务角度衡量组织绩效的一种方式。