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1、管理人员如何取得成效管理人员如何取得成效管理人员如何取得成效管理人员如何取得成效 管理人员如何取得成效管理人员如何取得成效管理人员如何取得成效管理人员如何取得成效课程目标课程目标课程目标课程目标使管理人使管理人使管理人使管理人员员强化一些正确的强化一些正确的强化一些正确的强化一些正确的观观念念念念123促促促促进进管理人管理人管理人管理人员员在在在在实践中实践中实践中实践中取得成效取得成效取得成效取得成效4让让管理人管理人管理人管理人员员掌握取得成效的方法掌握取得成效的方法掌握取得成效的方法掌握取得成效的方法使管理人使管理人使管理人使管理人员员把握取得成效的方向把握取得成效的方向把握取得成效的
2、方向把握取得成效的方向大纲提要大纲提要大纲提要大纲提要一一.二二.三三.四四.五五.六六.普遍管理人员的基本情况普遍管理人员的基本情况普遍管理人员的基本情况普遍管理人员的基本情况 想要取得成效，就得有效利用时间想要取得成效，就得有效利用时间想要取得成效，就得有效利用时间想要取得成效，就得有效利用时间 想要取得成效，就得重视贡献想要取得成效，就得重视贡献想要取得成效，就得重视贡献想要取得成效，就得重视贡献 想要取得成效，就得用人所长想要取得成效，就得用人所长想要取得成效，就得用人所长想要取得成效，就得用人所长 想要取得成效，就得要事先做想要取得成效，就得要事先做想要取得成效，就得要事先做想要取得
3、成效，就得要事先做想要取得成效，就得做有效的决策想要取得成效，就得做有效的决策想要取得成效，就得做有效的决策想要取得成效，就得做有效的决策 一一一一.普遍管理人员的基本情况普遍管理人员的基本情况普遍管理人员的基本情况普遍管理人员的基本情况1.2.3.4.5.管理人员是指那些人管理人员是指那些人管理人员是指那些人管理人员是指那些人管理人员成效的含义管理人员成效的含义管理人员成效的含义管理人员成效的含义 管理人员的基本作业管理人员的基本作业管理人员的基本作业管理人员的基本作业 导致成效不佳的现实情况导致成效不佳的现实情况导致成效不佳的现实情况导致成效不佳的现实情况 人人都可以卓有成效人人都可以卓有
4、成效人人都可以卓有成效人人都可以卓有成效 管理人员：那些对促进机构管理人员：那些对促进机构管理人员：那些对促进机构管理人员：那些对促进机构有效运转负有行动和决策责任有效运转负有行动和决策责任有效运转负有行动和决策责任有效运转负有行动和决策责任的人，即为管理人员。的人，即为管理人员。的人，即为管理人员。的人，即为管理人员。成效成效成效成效=成果成果成果成果+效率，即从外向内所效率，即从外向内所效率，即从外向内所效率，即从外向内所要求的成果和取得成果的效率要求的成果和取得成果的效率要求的成果和取得成果的效率要求的成果和取得成果的效率。制定目标与计划制定目标与计划 组织与综合组织与综合 激励和信息交
5、流激励和信息交流 制定标准并衡量制定标准并衡量 培养人（包括自己）培养人（包括自己）管理人员的管理人员的5项基本作业项基本作业 ：管理人员的工作时间只属于别人管理人员的工作时间只属于别人管理人员的工作时间只属于别人管理人员的工作时间只属于别人 导致成效不佳的现实情况导致成效不佳的现实情况导致成效不佳的现实情况导致成效不佳的现实情况 ：管理人员被迫按照管理人员被迫按照管理人员被迫按照管理人员被迫按照“老一套老一套老一套老一套”行行行行事事事事 ：管理者身处机构之内管理者身处机构之内管理者身处机构之内管理者身处机构之内 ：管理人员的工作时间只：管理人员的工作时间只：管理人员的工作时间只：管理人员的
6、工作时间只属于别人属于别人属于别人属于别人 。：管理人员被迫按照：管理人员被迫按照：管理人员被迫按照：管理人员被迫按照“老老老老一套一套一套一套”行事行事行事行事。：管理者身处机构之内：管理者身处机构之内：管理者身处机构之内：管理者身处机构之内 一个基本观念：一个基本观念：一个基本观念：一个基本观念：管理不只是管理不只是管理不只是管理不只是被动地适应，而是主动地促使被动地适应，而是主动地促使被动地适应，而是主动地促使被动地适应，而是主动地促使企业获得期望的成果。企业获得期望的成果。企业获得期望的成果。企业获得期望的成果。人人都能人人都能人人都能人人都能卓有成效卓有成效卓有成效卓有成效五种训练养
7、成卓有成效的习惯五种训练养成卓有成效的习惯五种训练养成卓有成效的习惯五种训练养成卓有成效的习惯有效地利用时间有效地利用时间有效地利用时间有效地利用时间 重视对外界的贡献重视对外界的贡献重视对外界的贡献重视对外界的贡献 善于利用人的长处善于利用人的长处善于利用人的长处善于利用人的长处 把精力集中于重要领域里把精力集中于重要领域里把精力集中于重要领域里把精力集中于重要领域里 做出有效的决策做出有效的决策做出有效的决策做出有效的决策 小小小小 结结结结123.4.5.管理人员是指哪些人管理人员是指哪些人管理人员是指哪些人管理人员是指哪些人:管理人员成效的含义：管理人员成效的含义：管理人员成效的含义：
8、管理人员成效的含义：管理人员的基本作业：管理人员的基本作业：管理人员的基本作业：管理人员的基本作业：导致成效不佳的现实导致成效不佳的现实导致成效不佳的现实导致成效不佳的现实：人人都可以卓有成效人人都可以卓有成效人人都可以卓有成效人人都可以卓有成效：有下属的人，和专业人员有下属的人，和专业人员有下属的人，和专业人员有下属的人，和专业人员从外向内要求的成果和效率从外向内要求的成果和效率从外向内要求的成果和效率从外向内要求的成果和效率计划、组织、激励与信息交流、计划、组织、激励与信息交流、计划、组织、激励与信息交流、计划、组织、激励与信息交流、制定标准并衡量、培养人制定标准并衡量、培养人制定标准并衡
9、量、培养人制定标准并衡量、培养人工作时间只属于别人；工作时间只属于别人；工作时间只属于别人；工作时间只属于别人；被迫按照被迫按照被迫按照被迫按照“老一套老一套老一套老一套”行事；行事；行事；行事；身处机构之内。身处机构之内。身处机构之内。身处机构之内。一个观念，五种训练与习惯一个观念，五种训练与习惯一个观念，五种训练与习惯一个观念，五种训练与习惯二二二二.想要取得成效，就得有效利用时间想要取得成效，就得有效利用时间想要取得成效，就得有效利用时间想要取得成效，就得有效利用时间步骤一步骤一步骤一步骤一：记录时间：记录时间：记录时间：记录时间目的目的目的目的：弄清楚时间是怎么用的：弄清楚时间是怎么用
10、的：弄清楚时间是怎么用的：弄清楚时间是怎么用的步骤二步骤二步骤二步骤二：诊断浪费：诊断浪费：诊断浪费：诊断浪费时间的活动。时间的活动。时间的活动。时间的活动。步骤三步骤三步骤三步骤三：安排可自：安排可自：安排可自：安排可自由支配的时间由支配的时间由支配的时间由支配的时间目的目的目的目的：集中使用大块时间完成：集中使用大块时间完成：集中使用大块时间完成：集中使用大块时间完成重要的事项以便取得成果。重要的事项以便取得成果。重要的事项以便取得成果。重要的事项以便取得成果。迫使时间管理的关键原因迫使时间管理的关键原因迫使时间管理的关键原因迫使时间管理的关键原因：管理人员的许多重要事务需要：管理人员的许
11、多重要事务需要：管理人员的许多重要事务需要：管理人员的许多重要事务需要有相当多的整块时间来处理，才会出成效有相当多的整块时间来处理，才会出成效有相当多的整块时间来处理，才会出成效有相当多的整块时间来处理，才会出成效。目的目的目的目的：砍掉浪费时间的活动：砍掉浪费时间的活动：砍掉浪费时间的活动：砍掉浪费时间的活动迫使时间管理的关键原因迫使时间管理的关键原因迫使时间管理的关键原因迫使时间管理的关键原因：管理人员的许多重：管理人员的许多重：管理人员的许多重：管理人员的许多重要事务需要有相当多的整块时间来处理，才会要事务需要有相当多的整块时间来处理，才会要事务需要有相当多的整块时间来处理，才会要事务需
12、要有相当多的整块时间来处理，才会出成效出成效出成效出成效。心理学原理心理学原理心理学原理心理学原理：较为复杂的思维活动需要一定的：较为复杂的思维活动需要一定的：较为复杂的思维活动需要一定的：较为复杂的思维活动需要一定的时间对头脑进行预热，每次短暂的时间甚至不时间对头脑进行预热，每次短暂的时间甚至不时间对头脑进行预热，每次短暂的时间甚至不时间对头脑进行预热，每次短暂的时间甚至不够预热，而未能进入处理问题的实质阶段，思够预热，而未能进入处理问题的实质阶段，思够预热，而未能进入处理问题的实质阶段，思够预热，而未能进入处理问题的实质阶段，思维间断后重新预热所需的时间就等于浪费，所维间断后重新预热所需的
13、时间就等于浪费，所维间断后重新预热所需的时间就等于浪费，所维间断后重新预热所需的时间就等于浪费，所以，连续性思考是这类思维活动高效的关键。以，连续性思考是这类思维活动高效的关键。以，连续性思考是这类思维活动高效的关键。以，连续性思考是这类思维活动高效的关键。不能靠评估或追忆，要及时、真实不能靠评估或追忆，要及时、真实不能靠评估或追忆，要及时、真实不能靠评估或追忆，要及时、真实 记录时间的要求记录时间的要求 尽可能详细尽可能详细尽可能详细尽可能详细 记录频率：每年至少两次，每次坚记录频率：每年至少两次，每次坚记录频率：每年至少两次，每次坚记录频率：每年至少两次，每次坚 持持持持3434周周周周
14、问问自己：问问自己：问问自己：问问自己：如果根本不做这件事，将会怎样？如果根本不做这件事，将会怎样？如果根本不做这件事，将会怎样？如果根本不做这件事，将会怎样？诊断浪费时间的活动诊断浪费时间的活动 问问自己：问问自己：问问自己：问问自己：记录上的哪些事情与活动可以由别记录上的哪些事情与活动可以由别记录上的哪些事情与活动可以由别记录上的哪些事情与活动可以由别人代替而在本质上又不影响效果的人代替而在本质上又不影响效果的人代替而在本质上又不影响效果的人代替而在本质上又不影响效果的?问问别人：问问别人：问问别人：问问别人：我常做了哪些浪费你们时间而又不我常做了哪些浪费你们时间而又不我常做了哪些浪费你们
15、时间而又不我常做了哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情产生效果的事情产生效果的事情产生效果的事情?问问自己：问问自己：问问自己：问问自己：如果根本不做这件如果根本不做这件如果根本不做这件如果根本不做这件事，将会怎样？事，将会怎样？事，将会怎样？事，将会怎样？问问自己：问问自己：问问自己：问问自己：记录上的哪些事记录上的哪些事记录上的哪些事记录上的哪些事情与活动可以由别人代替而在本情与活动可以由别人代替而在本情与活动可以由别人代替而在本情与活动可以由别人代替而在本质上又不影响效果的质上又不影响效果的质上又不影响效果的质上又不影响效果的?问问别人：问问别人：问问别人：问问别人：我常做了哪些浪我常做
16、了哪些浪我常做了哪些浪我常做了哪些浪费你们时间而又不产生效果的费你们时间而又不产生效果的费你们时间而又不产生效果的费你们时间而又不产生效果的事情事情事情事情?：评估有多少时间可以自由支配。：评估有多少时间可以自由支配。：评估有多少时间可以自由支配。：评估有多少时间可以自由支配。：经常性地把要做的事分两类（重要的和紧：经常性地把要做的事分两类（重要的和紧：经常性地把要做的事分两类（重要的和紧：经常性地把要做的事分两类（重要的和紧急的）记录在备忘单上，务必注明完成的期限，急的）记录在备忘单上，务必注明完成的期限，急的）记录在备忘单上，务必注明完成的期限，急的）记录在备忘单上，务必注明完成的期限，还
17、要评估每件事所需的时间。还要评估每件事所需的时间。还要评估每件事所需的时间。还要评估每件事所需的时间。：根据这两类事情所需的整块时间来整合我：根据这两类事情所需的整块时间来整合我：根据这两类事情所需的整块时间来整合我：根据这两类事情所需的整块时间来整合我们可以支配的时间。们可以支配的时间。们可以支配的时间。们可以支配的时间。安排可自由支配的时间安排可自由支配的时间安排可自由支配的时间安排可自由支配的时间 ：评估有多少时间可以评估有多少时间可以评估有多少时间可以评估有多少时间可以自由支配。自由支配。自由支配。自由支配。：经常性地把要做的事分两类经常性地把要做的事分两类经常性地把要做的事分两类经常
18、性地把要做的事分两类 （重要的和紧急的）记录在备忘（重要的和紧急的）记录在备忘（重要的和紧急的）记录在备忘（重要的和紧急的）记录在备忘 单上，务必注明完成的期限，还单上，务必注明完成的期限，还单上，务必注明完成的期限，还单上，务必注明完成的期限，还 要评估每件事所需的时间。要评估每件事所需的时间。要评估每件事所需的时间。要评估每件事所需的时间。：根据这两类事情所需的根据这两类事情所需的根据这两类事情所需的根据这两类事情所需的 整块时间来整合我们可以支整块时间来整合我们可以支整块时间来整合我们可以支整块时间来整合我们可以支 配的时间。配的时间。配的时间。配的时间。小小小小 结结结结 1 1、迫使
19、时间管理的关键原因：管理人员需要许多大块的时间。迫使时间管理的关键原因：管理人员需要许多大块的时间。迫使时间管理的关键原因：管理人员需要许多大块的时间。迫使时间管理的关键原因：管理人员需要许多大块的时间。2 2、第一步是记录时间的使用情况，有三个要求：真实、详细、第一步是记录时间的使用情况，有三个要求：真实、详细、第一步是记录时间的使用情况，有三个要求：真实、详细、第一步是记录时间的使用情况，有三个要求：真实、详细、有一定的时间频率。有一定的时间频率。有一定的时间频率。有一定的时间频率。3 3、第二步是诊断浪费时间的活动，要提三个问题：可不可以第二步是诊断浪费时间的活动，要提三个问题：可不可以
20、第二步是诊断浪费时间的活动，要提三个问题：可不可以第二步是诊断浪费时间的活动，要提三个问题：可不可以不做这件事；可不可以让别人做这件事；这件事是不是浪费了不做这件事；可不可以让别人做这件事；这件事是不是浪费了不做这件事；可不可以让别人做这件事；这件事是不是浪费了不做这件事；可不可以让别人做这件事；这件事是不是浪费了大家的时间。大家的时间。大家的时间。大家的时间。4 4、第三步是安排时间，三点：评估可以支配的时间；注意重第三步是安排时间，三点：评估可以支配的时间；注意重第三步是安排时间，三点：评估可以支配的时间；注意重第三步是安排时间，三点：评估可以支配的时间；注意重要和紧急事情的期限和所需时间
21、；然后整合可支配时间来处理要和紧急事情的期限和所需时间；然后整合可支配时间来处理要和紧急事情的期限和所需时间；然后整合可支配时间来处理要和紧急事情的期限和所需时间；然后整合可支配时间来处理这两类事情。这两类事情。这两类事情。这两类事情。三三三三.想要取得成效，就得重视贡献想要取得成效，就得重视贡献想要取得成效，就得重视贡献想要取得成效，就得重视贡献 对重视贡献的基本认识对重视贡献的基本认识对重视贡献的基本认识对重视贡献的基本认识 重视贡献对专业人员的要求重视贡献对专业人员的要求重视贡献对专业人员的要求重视贡献对专业人员的要求 重视贡献对人际关系的要求重视贡献对人际关系的要求重视贡献对人际关系的
22、要求重视贡献对人际关系的要求 重视贡献对会议的要求重视贡献对会议的要求重视贡献对会议的要求重视贡献对会议的要求1 1、2 2、3 3、4 4、对重视贡献的基本认识对重视贡献的基本认识1、：只有外部世界才能产生效益。重视贡献就是把意力只有外部世界才能产生效益。重视贡献就是把意力只有外部世界才能产生效益。重视贡献就是把意力只有外部世界才能产生效益。重视贡献就是把意力从自己的部门、专业及技能转移到自己机构之外的世界。从自己的部门、专业及技能转移到自己机构之外的世界。从自己的部门、专业及技能转移到自己机构之外的世界。从自己的部门、专业及技能转移到自己机构之外的世界。：重视贡献就是把我们的上级单位以及别
23、的部门，当重视贡献就是把我们的上级单位以及别的部门，当重视贡献就是把我们的上级单位以及别的部门，当重视贡献就是把我们的上级单位以及别的部门，当作我的客户来对待。作我的客户来对待。作我的客户来对待。作我的客户来对待。：重视贡献的三个领域：成果；价值观；培养人才。重视贡献的三个领域：成果；价值观；培养人才。重视贡献的三个领域：成果；价值观；培养人才。重视贡献的三个领域：成果；价值观；培养人才。：管理者的承诺：我能为机构作些什么具体的贡献管理者的承诺：我能为机构作些什么具体的贡献管理者的承诺：我能为机构作些什么具体的贡献管理者的承诺：我能为机构作些什么具体的贡献?：只有外部世界才能产生效益。重只有外
24、部世界才能产生效益。重只有外部世界才能产生效益。重只有外部世界才能产生效益。重 视贡献就是把意力从自己的部门、专视贡献就是把意力从自己的部门、专视贡献就是把意力从自己的部门、专视贡献就是把意力从自己的部门、专 业及技能转移到自己机构之外的世界。业及技能转移到自己机构之外的世界。业及技能转移到自己机构之外的世界。业及技能转移到自己机构之外的世界。：重视贡献就是把我们的上级单重视贡献就是把我们的上级单重视贡献就是把我们的上级单重视贡献就是把我们的上级单 位以及别的部门，当作我的客户来位以及别的部门，当作我的客户来位以及别的部门，当作我的客户来位以及别的部门，当作我的客户来 对待。对待。对待。对待。
25、：重视贡献的三个领域：成重视贡献的三个领域：成重视贡献的三个领域：成重视贡献的三个领域：成果；价值观；培养人才。果；价值观；培养人才。果；价值观；培养人才。果；价值观；培养人才。：管理者的承诺：我能为机构作管理者的承诺：我能为机构作管理者的承诺：我能为机构作管理者的承诺：我能为机构作些什么具体的贡献些什么具体的贡献些什么具体的贡献些什么具体的贡献?重视贡献对专业人员的要求重视贡献对专业人员的要求2、：专业人员必须要让自己的专业知识、思想专业人员必须要让自己的专业知识、思想专业人员必须要让自己的专业知识、思想专业人员必须要让自己的专业知识、思想与技能成为别人可以使用的东西。与技能成为别人可以使用
26、的东西。与技能成为别人可以使用的东西。与技能成为别人可以使用的东西。：专业人员要设法让别人了解自己。专业人员要设法让别人了解自己。专业人员要设法让别人了解自己。专业人员要设法让别人了解自己。：专业人员要迫使自己了解别人。专业人员要迫使自己了解别人。专业人员要迫使自己了解别人。专业人员要迫使自己了解别人。：专业人员必须要让自己的专专业人员必须要让自己的专专业人员必须要让自己的专专业人员必须要让自己的专 业知识、思想与技能成为别人可业知识、思想与技能成为别人可业知识、思想与技能成为别人可业知识、思想与技能成为别人可 以使用的东西。以使用的东西。以使用的东西。以使用的东西。：专业人员要设法让别人专业
27、人员要设法让别人专业人员要设法让别人专业人员要设法让别人了解自己。了解自己。了解自己。了解自己。：专业人员要迫使自己了专业人员要迫使自己了专业人员要迫使自己了专业人员要迫使自己了 解别人。解别人。解别人。解别人。重视贡献对人际关系的要求重视贡献对人际关系的要求3、：不是迁就，而是互相沟通。不是迁就，而是互相沟通。不是迁就，而是互相沟通。不是迁就，而是互相沟通。：不是独立，而是共同协作。不是独立，而是共同协作。不是独立，而是共同协作。不是独立，而是共同协作。：自我提高和培养他人自我提高和培养他人自我提高和培养他人自我提高和培养他人 。：人际关系伦理人际关系伦理人际关系伦理人际关系伦理“良好人际良
28、好人际良好人际良好人际关系建立在做出贡献的基础上关系建立在做出贡献的基础上关系建立在做出贡献的基础上关系建立在做出贡献的基础上”：人际关系伦理人际关系伦理人际关系伦理人际关系伦理“良良良良好人际关系建立在做出好人际关系建立在做出好人际关系建立在做出好人际关系建立在做出贡献的基础上贡献的基础上贡献的基础上贡献的基础上”。：不是迁就，而是互不是迁就，而是互不是迁就，而是互不是迁就，而是互相沟通。相沟通。相沟通。相沟通。：不是独立，而是共不是独立，而是共不是独立，而是共不是独立，而是共同协作。同协作。同协作。同协作。：自我提高和培养他人自我提高和培养他人自我提高和培养他人自我提高和培养他人 重视贡献
29、对会议的要求重视贡献对会议的要求4、会中：会中：会中：会中：设法围绕主题与贡献设法围绕主题与贡献设法围绕主题与贡献设法围绕主题与贡献 结尾：结尾：结尾：结尾：结论要联系会前宗旨结论要联系会前宗旨结论要联系会前宗旨结论要联系会前宗旨 会前：会前：会前：会前：考虑清楚会议的目的考虑清楚会议的目的考虑清楚会议的目的考虑清楚会议的目的以及应该取得的成果。以及应该取得的成果。以及应该取得的成果。以及应该取得的成果。会前：会前：会前：会前：考虑清楚会议考虑清楚会议考虑清楚会议考虑清楚会议的目的以及应该取得的的目的以及应该取得的的目的以及应该取得的的目的以及应该取得的成果。成果。成果。成果。会中：会中：会中
30、：会中：设法围绕主题设法围绕主题设法围绕主题设法围绕主题与贡献。与贡献。与贡献。与贡献。结尾：结尾：结尾：结尾：结论要联系会结论要联系会结论要联系会结论要联系会前宗旨。前宗旨。前宗旨。前宗旨。小小小小 结结结结 一、一、一、一、重视贡献的基本认识，四点：重视贡献的基本认识，四点：重视贡献的基本认识，四点：重视贡献的基本认识，四点：1 1、把注意力转向机构之外；、把注意力转向机构之外；、把注意力转向机构之外；、把注意力转向机构之外；2 2、把身边的人当成客户；把身边的人当成客户；把身边的人当成客户；把身边的人当成客户；3 3、贡献的三个领域：成果、价值观、培养人、贡献的三个领域：成果、价值观、培
31、养人、贡献的三个领域：成果、价值观、培养人、贡献的三个领域：成果、价值观、培养人才；才；才；才；4 4、承诺：我能作什么具体贡献？、承诺：我能作什么具体贡献？、承诺：我能作什么具体贡献？、承诺：我能作什么具体贡献？二、二、二、二、要求专业人员重视贡献，三点：要求专业人员重视贡献，三点：要求专业人员重视贡献，三点：要求专业人员重视贡献，三点：1 1、专业的东西要为他人所用；、专业的东西要为他人所用；、专业的东西要为他人所用；、专业的东西要为他人所用；2 2、让别人了解自己；、让别人了解自己；、让别人了解自己；、让别人了解自己；3 3、了解别人。、了解别人。、了解别人。、了解别人。三、三、三、三、
32、要求人际关系要重视贡献，四点：要求人际关系要重视贡献，四点：要求人际关系要重视贡献，四点：要求人际关系要重视贡献，四点：1 1、做贡献是人际关系的伦、做贡献是人际关系的伦、做贡献是人际关系的伦、做贡献是人际关系的伦理基础；理基础；理基础；理基础；2 2、相会沟通；、相会沟通；、相会沟通；、相会沟通；3 3、共同协作；、共同协作；、共同协作；、共同协作；4 4、自我提高和培养他人。、自我提高和培养他人。、自我提高和培养他人。、自我提高和培养他人。四、四、四、四、要求会议要重视贡献，三点：要求会议要重视贡献，三点：要求会议要重视贡献，三点：要求会议要重视贡献，三点：1 1、会前确定目的和预期陈果；
33、、会前确定目的和预期陈果；、会前确定目的和预期陈果；、会前确定目的和预期陈果；2 2、会中围绕贡献；、会中围绕贡献；、会中围绕贡献；、会中围绕贡献；3 3、结尾联系宗旨。、结尾联系宗旨。、结尾联系宗旨。、结尾联系宗旨。四四四四.想要取得成效，就得用人所长想要取得成效，就得用人所长想要取得成效，就得用人所长想要取得成效，就得用人所长 对对对对“用人所长用人所长用人所长用人所长”的基本认的基本认的基本认的基本认识识识识 如何配备自己的人员如何配备自己的人员如何配备自己的人员如何配备自己的人员 如何使上司充分发挥长处如何使上司充分发挥长处如何使上司充分发挥长处如何使上司充分发挥长处 如何充分发挥自己
34、的长处如何充分发挥自己的长处如何充分发挥自己的长处如何充分发挥自己的长处1 1、2 2、3 3、4 4、对用人所长的基本认识对用人所长的基本认识1、人的天性导致没有人的天性导致没有人的天性导致没有人的天性导致没有“完美的人完美的人完美的人完美的人”。、机构存在的唯一优势就是要取长机构存在的唯一优势就是要取长机构存在的唯一优势就是要取长机构存在的唯一优势就是要取长补短补短补短补短 。、人的天性导致没有人的天性导致没有人的天性导致没有人的天性导致没有“完美的人完美的人完美的人完美的人”，这个天性就是：人们总是将其一切资，这个天性就是：人们总是将其一切资，这个天性就是：人们总是将其一切资，这个天性就
35、是：人们总是将其一切资源集中用于某项活动或某个领域，以期源集中用于某项活动或某个领域，以期源集中用于某项活动或某个领域，以期源集中用于某项活动或某个领域，以期取得某些方面的成功。取得某些方面的成功。取得某些方面的成功。取得某些方面的成功。、机构存在的唯一优势机构存在的唯一优势机构存在的唯一优势机构存在的唯一优势就是要取长补短就是要取长补短就是要取长补短就是要取长补短 。如何配备自己的人员如何配备自己的人员2、以客观需要来设置职位以客观需要来设置职位以客观需要来设置职位以客观需要来设置职位 ，不要，不要，不要，不要超出凡人能力。超出凡人能力。超出凡人能力。超出凡人能力。、职位既有很高的要求，又有
36、较宽职位既有很高的要求，又有较宽职位既有很高的要求，又有较宽职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。广的范围。广的范围。广的范围。、人员评估的依据是工作成效，重人员评估的依据是工作成效，重人员评估的依据是工作成效，重人员评估的依据是工作成效，重点是人的长处。点是人的长处。点是人的长处。点是人的长处。、用人所长，必容人所短。用人所长，必容人所短。用人所长，必容人所短。用人所长，必容人所短。、以客观需要来设置职位以客观需要来设置职位以客观需要来设置职位以客观需要来设置职位 ，不要超出凡人能力。，不要超出凡人能力。，不要超出凡人能力。，不要超出凡人能力。客客客客 观观观观凡凡凡凡 人人人人 、职位既有
37、很高的要求，职位既有很高的要求，职位既有很高的要求，职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。又有较宽广的范围。又有较宽广的范围。又有较宽广的范围。、人员评估的依据是工作人员评估的依据是工作人员评估的依据是工作人员评估的依据是工作成效，重点是人的长处。成效，重点是人的长处。成效，重点是人的长处。成效，重点是人的长处。被评估人姓名：被评估人姓名：职务：职务：职务工龄：职务工龄：绩绩效效对对比比记记录录 机构期望于他的贡献机构期望于他的贡献 实际表现实际表现1：2：3：问问题题与与答答案案 问问 题题 答答 案案哪些工作他确实做得较好哪些工作他确实做得较好?因此，哪些工作有可能做得较好因此，哪些工作有
38、可能做得较好?若想充分发挥他的长处，他还需要学习若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识、技能？或获得哪些知识、技能？我是否愿让子女做他的下属？为什么我是否愿让子女做他的下属？为什么?评估人：评估人：评估时间评估时间 、用人所长，必容用人所长，必容用人所长，必容用人所长，必容人所短。人所短。人所短。人所短。如何使上司充分发挥长处如何使上司充分发挥长处3、使上司充分发挥长处，利于企业、使上司充分发挥长处，利于企业、使上司充分发挥长处，利于企业、使上司充分发挥长处，利于企业、利于上司、利于下属自己。利于上司、利于下属自己。利于上司、利于下属自己。利于上司、利于下属自己。、弄清楚上司的长处和
39、想做的工作，弄清楚上司的长处和想做的工作，弄清楚上司的长处和想做的工作，弄清楚上司的长处和想做的工作，协助他。协助他。协助他。协助他。、弄清楚上司高效的习惯与方式，弄清楚上司高效的习惯与方式，弄清楚上司高效的习惯与方式，弄清楚上司高效的习惯与方式，符合他。符合他。符合他。符合他。、使上司充分发挥长处，使上司充分发挥长处，使上司充分发挥长处，使上司充分发挥长处，利于企业、利于上司、利于利于企业、利于上司、利于利于企业、利于上司、利于利于企业、利于上司、利于下属自己。下属自己。下属自己。下属自己。、弄清楚上司的长处和想弄清楚上司的长处和想弄清楚上司的长处和想弄清楚上司的长处和想做的工作，协助他。做
40、的工作，协助他。做的工作，协助他。做的工作，协助他。、弄清楚上司高效的习惯弄清楚上司高效的习惯弄清楚上司高效的习惯弄清楚上司高效的习惯与方式，符合他。与方式，符合他。与方式，符合他。与方式，符合他。如何充分发挥自己的长处如何充分发挥自己的长处4、突破种种局限，大胆实践自己的突破种种局限，大胆实践自己的突破种种局限，大胆实践自己的突破种种局限，大胆实践自己的专长。专长。专长。专长。、利用好属于自己的高效规律与习利用好属于自己的高效规律与习利用好属于自己的高效规律与习利用好属于自己的高效规律与习惯。惯。惯。惯。、突破种种局限，大胆突破种种局限，大胆突破种种局限，大胆突破种种局限，大胆实践自己的专长
41、。实践自己的专长。实践自己的专长。实践自己的专长。、利用好属于自己的高效利用好属于自己的高效利用好属于自己的高效利用好属于自己的高效规律与习惯。规律与习惯。规律与习惯。规律与习惯。小小小小 结结结结 一、一、一、一、用人所长主要是基于两点：用人所长主要是基于两点：用人所长主要是基于两点：用人所长主要是基于两点：1 1、人的天性导致没有、人的天性导致没有、人的天性导致没有、人的天性导致没有“完美的人完美的人完美的人完美的人”；2 2、机构存在的唯一优势：取长补短、机构存在的唯一优势：取长补短、机构存在的唯一优势：取长补短、机构存在的唯一优势：取长补短 。二、二、二、二、如何配备自己的人员，四点：
42、如何配备自己的人员，四点：如何配备自己的人员，四点：如何配备自己的人员，四点：1 1、以客观需要来设置职位、以客观需要来设置职位、以客观需要来设置职位、以客观需要来设置职位 ，不，不，不，不要超出凡人能力；要超出凡人能力；要超出凡人能力；要超出凡人能力；2 2、职位既有很高的要求，又有较宽广的范围；、职位既有很高的要求，又有较宽广的范围；、职位既有很高的要求，又有较宽广的范围；、职位既有很高的要求，又有较宽广的范围；3 3、人员评估的依据是工作成效，重点是人的长处；人员评估的依据是工作成效，重点是人的长处；人员评估的依据是工作成效，重点是人的长处；人员评估的依据是工作成效，重点是人的长处；4
43、4、用人所长，必容、用人所长，必容、用人所长，必容、用人所长，必容人所短。人所短。人所短。人所短。三、三、三、三、如何使上司充分发挥长处，三点：如何使上司充分发挥长处，三点：如何使上司充分发挥长处，三点：如何使上司充分发挥长处，三点：1 1、使上司充分发挥长处，、使上司充分发挥长处，、使上司充分发挥长处，、使上司充分发挥长处，利于企业、利于上司、利于下属自己；利于企业、利于上司、利于下属自己；利于企业、利于上司、利于下属自己；利于企业、利于上司、利于下属自己；2 2、弄清楚上司的长处和想做、弄清楚上司的长处和想做、弄清楚上司的长处和想做、弄清楚上司的长处和想做的工作，协助他；的工作，协助他；的
44、工作，协助他；的工作，协助他；3 3、弄清楚上司高效的习惯与方式，符合他。、弄清楚上司高效的习惯与方式，符合他。、弄清楚上司高效的习惯与方式，符合他。、弄清楚上司高效的习惯与方式，符合他。四、四、四、四、如何充分发挥自己的长处，两点：如何充分发挥自己的长处，两点：如何充分发挥自己的长处，两点：如何充分发挥自己的长处，两点：1 1、突破种种局限，大胆实、突破种种局限，大胆实、突破种种局限，大胆实、突破种种局限，大胆实践自己的专长；践自己的专长；践自己的专长；践自己的专长；2 2、利用好属于自己的高效规律与习惯、利用好属于自己的高效规律与习惯、利用好属于自己的高效规律与习惯、利用好属于自己的高效规
45、律与习惯五五五五.想要取得成效，就得要事先做想要取得成效，就得要事先做想要取得成效，就得要事先做想要取得成效，就得要事先做 对对对对“要事先做要事先做要事先做要事先做”的基本认的基本认的基本认的基本认识识识识 摆脱摆脱摆脱摆脱“昨天昨天昨天昨天”讲究先后顺序讲究先后顺序讲究先后顺序讲究先后顺序1 1、2 2、3 3、对对“要事先做要事先做”的基本认识的基本认识1、集中精力做好一件或两件工作，是加集中精力做好一件或两件工作，是加集中精力做好一件或两件工作，是加集中精力做好一件或两件工作，是加快工作速度并取得成效的最佳办法快工作速度并取得成效的最佳办法快工作速度并取得成效的最佳办法快工作速度并取得
46、成效的最佳办法 。管理者工作管理者工作管理者工作管理者工作性质的需要性质的需要性质的需要性质的需要 由人的特点由人的特点由人的特点由人的特点所决定所决定所决定所决定 摆脱摆脱“昨天昨天”2、从观念转变，到应当建立的原则。从观念转变，到应当建立的原则。从观念转变，到应当建立的原则。从观念转变，到应当建立的原则。、摆脱摆脱摆脱摆脱“昨天昨天昨天昨天”的成功与经验。的成功与经验。的成功与经验。的成功与经验。、从观念转变，到应当建立的原则。从观念转变，到应当建立的原则。从观念转变，到应当建立的原则。从观念转变，到应当建立的原则。传统观念：传统观念：传统观念：传统观念：除非已被证明除非已被证明除非已被证
47、明除非已被证明不再适用的之不再适用的之不再适用的之不再适用的之外，一切计划外，一切计划外，一切计划外，一切计划与活动仍然有与活动仍然有与活动仍然有与活动仍然有效。效。效。效。新的观念：新的观念：新的观念：新的观念：一切计划与活一切计划与活一切计划与活一切计划与活动除非被证明动除非被证明动除非被证明动除非被证明仍然是必不可仍然是必不可仍然是必不可仍然是必不可少的，否则，少的，否则，少的，否则，少的，否则，予以废除。予以废除。予以废除。予以废除。原则：原则：原则：原则：所有计划与条例是有期所有计划与条例是有期所有计划与条例是有期所有计划与条例是有期限的，到时应当被新的限的，到时应当被新的限的，到时
48、应当被新的限的，到时应当被新的计划与条例所替代，被计划与条例所替代，被计划与条例所替代，被计划与条例所替代，被认定仍然可以作出贡献认定仍然可以作出贡献认定仍然可以作出贡献认定仍然可以作出贡献的，其有效期可以延长。的，其有效期可以延长。的，其有效期可以延长。的，其有效期可以延长。、摆脱昨天的成功与经验。摆脱昨天的成功与经验。摆脱昨天的成功与经验。摆脱昨天的成功与经验。讲究先后顺序讲究先后顺序3、确定优先顺序的难点。确定优先顺序的难点。确定优先顺序的难点。确定优先顺序的难点。、决断依据是管理人员自己的判决断依据是管理人员自己的判决断依据是管理人员自己的判决断依据是管理人员自己的判断，而不是环境压力
49、断，而不是环境压力断，而不是环境压力断，而不是环境压力 。、确定优先次序的重要原则确定优先次序的重要原则确定优先次序的重要原则确定优先次序的重要原则 。、确定优先顺序的难点：、确定优先顺序的难点：、确定优先顺序的难点：、确定优先顺序的难点：在于确定在于确定在于确定在于确定不了哪些事情可以缓一缓，一件被搁不了哪些事情可以缓一缓，一件被搁不了哪些事情可以缓一缓，一件被搁不了哪些事情可以缓一缓，一件被搁置起来的事，几乎就等于是被放弃了，置起来的事，几乎就等于是被放弃了，置起来的事，几乎就等于是被放弃了，置起来的事，几乎就等于是被放弃了，重新捡起被搁置的项目总是更令人头重新捡起被搁置的项目总是更令人头
50、重新捡起被搁置的项目总是更令人头重新捡起被搁置的项目总是更令人头痛痛痛痛。、决断依据是管理人员决断依据是管理人员决断依据是管理人员决断依据是管理人员自己的判断，而不是环境自己的判断，而不是环境自己的判断，而不是环境自己的判断，而不是环境压力压力压力压力 。、确定优先次序的重要原则：确定优先次序的重要原则：确定优先次序的重要原则：确定优先次序的重要原则：*要看未来，不能只看过去；要看未来，不能只看过去；要看未来，不能只看过去；要看未来，不能只看过去；*要重视机会，不能只看存在的问题；要重视机会，不能只看存在的问题；要重视机会，不能只看存在的问题；要重视机会，不能只看存在的问题；*要选择自己的方向