《管理学ppt课件第八章组织设计.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学ppt课件第八章组织设计.ppt（76页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、一、组织设计的必要性 1.管理过程是计划、组织、领导和控制管理过程是计划、组织、领导和控制 2.管理者能力和精力有限管理者能力和精力有限 3.外部环境发生变化外部环境发生变化 4.生产规模扩大或发生其它变化生产规模扩大或发生其它变化 综合地讲，组织设计的综合地讲，组织设计的目的目的就是要通过创构就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工
2、明确部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。现。1.1.组织设计的组织设计的任务任务 设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职规划和设计组织中各部门的职能和职 权权 确定组织中的职能职权、参谋职权、确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围直线职权的活动范围 （2 2）编制职务说明书）编制职务说明书设设计计组组织织结结构构（1 1）组织结构“组织结构”是组织的基本框架，是对完成组织目标
3、的人员、工作、技术以及信息所做的制度性安排。复杂性：人多、事杂 规范性：规章、制度 集权性：正式权力。总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能典型组织结构典型组织结构直线职务说明书职务名称：市场部经理部 门：市场部直接上司：营销副总经理 直接下属：5人职 位：市
4、场推广、公关助理、美工职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。工作职责：u 1）根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；u2）负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣传等方面进行专业性地指导和监督；u3）直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；u4）指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；u5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；u6）根据各区域市场的
5、情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。u7）根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；u8）负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。u9）负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；u10）负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。u11）负责对各区域对外发布的V I系统各要素进行管理。u12）负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；u13）在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；u14）批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。任职资格：1）教育水平：营销或公关专业本科及以上
6、学历2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况：1）工作时间：每天8小时2）加班要求：有时需要加班3）该岗位其他条件或要求：经常需要出差部门职能说明书部门名称部门名称：人力资源部分管上级分管上级：总裁下属部门下属部门：无协作部门协作部门：总裁办、财务部、各子公司部部 门门 本本 职职：负 责 集 团 公 司 人 力 资 源 管 理 和 为 各子公司提供人事服务。部门宗旨部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持主要职能主要职能：计划制定计划制定。根据集团公
7、司的发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司作好人事工作计划。主要职能（续）制度建设制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度、劳动工资制度、福利保障制度及其实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，并对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。人事管理人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。劳资管理劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员工工资审核和社会保险手续办理等事宜。档案管理档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者
8、、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。监督检查监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司人事政策、劳动用工制度的情况。主要职能（续）：员工培训员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作出相应总结。绩效考核绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。沟通协
9、调沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。服务支持。服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服务。部门权力：根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资 金预算的权力；对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力；根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理制度的权力；根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议权；根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信息、资料的权力；在部门职范围内按制度
10、自主开展各项工作的权力；公司各项制度中规定享有的权力。岗位设置：岗位设置：部门经理 1名部门副经理 1名培训管理员 若干名人事管理员 1名劳资管理员 1名岗位结构图岗位结构图岗位岗位是由一组有限的工作集合而成的。与岗位相对应的是责任与权力。与岗位相对应的是责任与权力。在设计组织权力结构时，组织岗位图是非常有用的，它表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系，如图，每一个岗位用方框表示，权力关系用直线、虚线表示。岗位结构图根据组织目标，可确定必须进行的各项工作，根据各项工作的性质与工作量大小，可设计出相应的岗位，再根据各岗位工作量大小，可确定各岗位所需编制（每个岗位的人员数量）。管理者的人数则
11、可根据管理者的管理幅度与组织规模确定。岗位职责说明书岗位职责说明书市场部经理岗位名称岗位名称：市场部经理分管部门分管部门：市场部岗位职级岗位职级：14级直接上级直接上级：营销副总经理直接下属直接下属：策划员、宣传员本本职职工工作作：市场信息收集和营销策划管理直接责任直接责任：组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监
12、管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；l指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；l贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；l审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；l搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；l完成上级下达的临时性任务。领导责任领导责任：l对本部门主要职能的运作效果负责；l对本部门下属人员的工作行为负责；l对本部门所提供的信息
13、的正确性和准确性负责。主要权力：主要权力：有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求：素质要求：大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；通晓市场调研知识，
14、有较好的写作能力；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。2/20/202322组织设计的原则1、专业化分工的原则组织任务目标的完成，离不开组织内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；要加强管理职能之间的相互制约关系。2/20/202323两头合作的驴子2/20/202324分工提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个
15、人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”（亚当斯密（1922）国富论）2/20/2023252、统一指挥原则“组织中的成员只能接受一个上司的领导组织中的成员只能接受
16、一个上司的领导”，但是这种但是这种“统一命令统一命令”或或“统一指挥统一指挥”的原则的原则在组织实践中经常受到破坏。在组织实践中经常受到破坏。早期的管理学者主张，每个下属应当而且只能向一个上级主管负责。这就是指挥链。2/20/2023263、控制幅度原则 管理幅度管理幅度管管理理层层次次总总 经经 理理人事副总人事副总营销副总营销副总研发副总研发副总财务副总财务副总生产副总生产副总 2/20/2023274、权责对等的原则（职权与职责对等）权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任。5、柔性经济原则 组织的柔性是指组织的各个部门、人员可以根据内外环境的变化而进行灵活调整
17、和变动。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。第二节组织的部门化第二节组织的部门化一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则 使使“事事有人做事事有人做”,”,而非而非“人人有事做人人有事做”。保保证证“有有能能力力的的人人有有机机会会去去做做他他们们真真正正胜胜任任的的工工作作”。分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则2/20/202330职能部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经
18、理 按职能划分的部门化组织图适用范围：适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。结构。2/20/202332 产品或服务部门化总 经 理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理2/20/202333美国通用汽车公司按产品划分部门的组织结构图美国通用汽车公司按产品划分部门的组织结构图2/20
19、/202334地域部门化适用于跨国公司或全国性大公司总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 人事部韩国市场部财务部法律部2/20/202335顾客部门化即根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。优点（1）使企业更好地做到以顾客为中心，能更快掌握顾客的需求变化，并提供优质服务；（2）有利于顾客对企业产品的了解，使其可以方便地选择产品。缺点是按用户分类有难度，且容易造成忽视或放弃一部分用户。事业部制组织结构是在总公司领导之下按是在总公司领导之下按产品产品、或按、或按市场市场、或按、或按地区地区划分划分,统一进行统一进行产品设计、原料采购、生产和销售产品设计、
20、原料采购、生产和销售,相对独立核算、自负盈亏的部相对独立核算、自负盈亏的部门分权化结构。门分权化结构。Product StructureProduct Structure（产品型）（产品型）-按产品类别为职能分群，使每个事业部都包括服务于这类产品所需要的职能。Market StructureMarket Structure（市场型）（市场型）-按消费者类型为职能分群，使每个事业部都包括服务于特定细分市场所需要的职能。Geographic StructureGeographic Structure（地理区域型）（地理区域型）-按地理区域为职能分群，使每个事业部都包括服务于特定地理区域消费者所需要
21、的职能。例：事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部联想集团组织架构示意图联想集团组织架构示意图全全聚聚德德公公司司组组织织结结构构图图2/20/202340流程部门化是按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。优点：（1）充分利用专业技术与技能带来的经济性；（2）简化培训，员工只需掌握某一环节的技能。缺点：（1）部门间协作困难。如果上一步骤未完成或出现问题，
22、下一步骤则难以进行；（2）只要最高层对利润负责，各部门忽视整体，只注意某一细节；（3）不利于培养综合管理人员。矩阵制：矩阵制：垂直领导系统横向领导系统垂直领导系统横向领导系统矩阵型组织结构矩阵型组织结构一般是为完成某项一般是为完成某项一般是为完成某项一般是为完成某项特别任务，或为开特别任务，或为开特别任务，或为开特别任务，或为开发新产品，或为完发新产品，或为完发新产品，或为完发新产品，或为完成某项工程而设立成某项工程而设立成某项工程而设立成某项工程而设立既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统品、项目、任务等划分的横
23、向组织系统横向的项目组人员从各职能部门抽调横向的项目组人员从各职能部门抽调项目组是暂时性组织，项目结束后，自行撤销项目组是暂时性组织，项目结束后，自行撤销项目过程中，小组成员接受双重领导项目过程中，小组成员接受双重领导研发部研发部 生产部生产部 市场部市场部 财务部财务部 人事部人事部A产品部产品部B产品部产品部C产品部产品部总经理总经理矩阵型结构示意图矩阵型结构示意图适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者是作为一般组织要众多技术知识的组织，或者是
24、作为一般组织要众多技术知识的组织，或者是作为一般组织要众多技术知识的组织，或者是作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式中安排临时性工作任务的补充结构形式中安排临时性工作任务的补充结构形式中安排临时性工作任务的补充结构形式矩阵型组织结构矩阵型组织结构vv有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合vv可根据特定需要和环境的变化随时变动可根据特定需要和环境的变化随时变动可根据特定需要和环境的变化随时变动可根据特定需要和环境的变化随时变动vv在发挥人的才干方面具有灵活性在发挥人
25、的才干方面具有灵活性在发挥人的才干方面具有灵活性在发挥人的才干方面具有灵活性vv资源管理复杂、稳定性差、权责不清资源管理复杂、稳定性差、权责不清资源管理复杂、稳定性差、权责不清资源管理复杂、稳定性差、权责不清vv造成混乱，权力争斗造成混乱，权力争斗造成混乱，权力争斗造成混乱，权力争斗优优点点缺缺点点如：军工、航天业、广告业、工程建设、医院如：军工、航天业、广告业、工程建设、医院如：军工、航天业、广告业、工程建设、医院如：军工、航天业、广告业、工程建设、医院适用适用范围范围动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等
26、业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。组织形式。优点：更大的灵活性和柔性；整合资源；扁平化，效率高；优点：更大的灵活性和柔性；整合资源；扁平化，效率高；缺点：可控性差；组织临时，存在道德风险；缺点：可控性差；组织临时，存在道德风险；动态网络型结构动态网络型结构动态网络型结构动态网络型结构独立的研发独立的研发独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构和咨询机构和咨询机构制造厂商制造厂商制造厂商制造厂商代理销售商代理销售商代理销售商代理销售商广告代理商广告代理商广告代理商广告代理商项目管理小组项目管理小组项目管理小组项目管理小组网络型组织
27、结构网络型组织结构2/20/202346组织的层级化与管理幅度1、管理层次与管理幅度管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度，也叫管理跨度、管理宽度。管理层次：是指组织中职位等级的数目。规模一定时，管理宽度与管理层次规模一定时，管理宽度与管理层次成反比关系。成反比关系。摩西(Mosses)和管理幅度的故事管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。它出自圣经关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里，而且迁徒队伍长达数十里。此时，情况十分危急。摩西的
28、岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人，于是劝告他：“你这样做不好。你和这些百姓必都疲惫，因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，要从百姓中挑选有才能的人派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。”于是，摩西听从了他岳父的话。他从以色列人中挑选了有才能的人，立他们为百姓的首领，做千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案子就呈到摩西那里，但各种
29、小事则由他们自己审判。2/20/2023482、两种基本的组织结构形态管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构和锥型结构管理幅度管理幅度为为1414人，人，则层次为则层次为1 1层层管理幅度为管理幅度为2 2人，则出现人，则出现2 2个中间层个中间层 14166425610244096管理幅度管理幅度4 4人人管理层次管理层次7 7层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数（层级管理人员总数（层级1-61-6）13651365人人管理幅度管理幅度8 8人人管理层次管理层次5 5层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数（层级管理
30、人员总数（层级1-41-4）585585人人管理幅度管理幅度1616人人管理层次管理层次4 4层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数273273人人2/20/202351扁平型结构组织规模已定、管理幅度宽、管理层次少优点：1.信息的传递速度快，可尽快发现信息所反映的问题，并及时采取纠偏措施；2.信息传递的层次少，失真的可能性小；3.管理幅度大，对下属控制松，有利于下属主动性和首创精神的发挥；4.管理所需的管理人员少，管理费用开支低。缺点：管理幅度大也可能降低组织的有效性。管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特
31、权和部门的利益。2/20/202352垂直型（锥型）结构管理幅度小，管理层次较多的高、尖、细优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；影响信息传输；管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。2/20/202353 1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师Tom Peters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的
32、趋势。2/20/2023543、管理幅度设计的影响因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。工作能力(主管与下属)工作性质与内容(主管所处的管理层次、计划完善程度、下属工作内容相近性、非管理事务的多少等)工作条件(助手的配备、通讯配置情况、工作地点的相近性)工作环境(变化情况)一、权力的构成与职权的性质一、权力的构成与职权的性质 从以下社会现象谈起 有有的的领领导导者者在在位位时时可可以以呼呼风风唤唤雨雨，但但一一旦旦从从领领导导岗岗位位上上退退下下来来便便无无人人理理睬睬他他；而而有有的的领领导导者者在在不不再再担担当当领领导导职
33、职务务时时仍仍然然具具有有很很大的影响力。大的影响力。1、权力的定义对权力有不同的界定：指挥别人行动的权利 能改变他人行为的能力 对别人的一种影响力我们采用的定义:所谓权力，是指个人对组织的决策或他人的行为的影响力。权力权力(Power)(Power)：影响别人行为的能力影响别人行为的能力。源于专长权、个人影响权和制度权专家权力（专长权）专家权力（专长权）是因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力。个人影响权个人影响权 是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。制度权（职位权）制度权（职位权）是与管理职务有关，是指组织赋予的指导下属活动或其行为的决定权（决策权），由管理者在
34、组织中地位的所决定的影响力。2/20/202358权力权力个人个人权力权力制度制度权力权力个人专长权个人专长权个人影响权个人影响权惩罚权惩罚权其他法定权其他法定权奖励权奖励权与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职位的人有关占据该职位的人有关 2 2、职权的性质、职权的性质职权:组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权与权力不完全等同。职权是权力的部分组合。职权是由于其处于某一职位而拥有的权力，这些权力与具体人无关。二、直线权、参谋权和职能权（二）直线权、参谋权和职能权的含义 1、直线职权直线关系是指挥和命令关系，上下
35、级关系。直线职权是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，即指挥权。2、参谋职权组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。3 3、职能职权、职能职权n 职能职权是指高层主管把本来属于直线管理人员的部分权力，委托给某参谋人员或某部门的主管人员行使而产生的。n 例如，公司的总经理授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，并对其财务实行控制。n 专业的安全技师可能被授权强令停止安全没保障的某项生产作业。总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部
36、研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能直线（二）直线权、参谋权与职能权的关（二）直线权、参谋权与职能权的关系系1 1、直线与参谋的关系直线与参谋的关系一般的关系：“参谋建议，直线指挥”在特定情况下，参谋人员拥有某种职能权。正确处理两者的关系：正确处理两者的关系：防止参谋职权侵犯直线职权；参谋人员的意见要得到重视。2 2、直线权与职能权的关系、直线权与职能权的关系职能权是从直线权中分离出来的，因此
37、，职能权也具有直线权的特点。但职能权的行使在范围和程度上都是有限制的。如，它只能告知“怎样做”、“应于何做”;而不能直接指令“由谁在何时何地做”。处理两者的关系时注意三点：一是认真分析授予职能权的必要性；二是适当限制职能权的使用；三是授予某些职能权力以后，要让职能人员放手开展工作。2/20/2023672、集权与分权集权与分权是指职权在不同的管理层之间的分配与授予。职权的集中与分散是一种趋向性，是一种相对状态。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。组织的集权倾向集权的优点确保政策统一 保证决策的高效率保证决策或政策执行高效率过度
38、集权的弊端降低决策的质量，影响决策的正确性和及时性降低组织的适应能力致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题降低组织成员的工作热情2/20/202368组织的分权倾向组织分权程度的四条标准决策数量决策的重要性决策的影响面决策时受控制的程度（决策的审核）2/20/202369组织的分权倾向分权的优点提高决策的质量 增强组织的适应能力可以把企业的高层领导从日常事务中解脱出来，以便于他们做好战略决策可以调动下属的工作积极性能促进员工的个人发展2/20/202370组织的分权倾向过度分权的缺点总部控制很困难分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作会造成较昂贵的经营
39、成本某些分权后的部门各自为政，从而导致各部门的关系紧张2/20/202371影响组织集权和分权程度的主要因素组织规模的大小政策的统一性员工的数量和基本素质组织的可控性组织所处的成长阶段2/20/202372 授权含义组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。授权者对被授权者有指挥、监督权被授权者对授权者有报告与完成任务的责任2/20/2023732/20/202374授权的优点：授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。有效授权的步骤有效授权的步骤 解释
40、工作的目标、内容和范围解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方法及检讨的日期提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策授予适当的权限（资源调配、决策），明确责任），明确责任 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通 完成工作后，验收并表示赞许和感谢完成工作后，验收并
41、表示赞许和感谢案例：授权的障碍案例：授权的障碍 B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改
42、进方式，变被动的改进方式，变被动的OEM服务为主动的服务为主动的OEM服务，得到众服务，得到众多客户的认同与支持。多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。变革锐气便渐渐地消失了。问题分析：问题分析：1.李老板在授权上的主要障碍是什么？李老板在授权上的主要障碍是什么？2.这种障碍产生的原因可能是什么？这种障碍产生的原因可能是什么？3.你有什么好的建议？你有什么好的建议？