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1、第十三章第十三章 组织设计组织设计案例：海尔二次再造新架构浮出案例：海尔二次再造新架构浮出 海尔集团的组织再造的新架构方案最终落定。这意味着海尔集团的组织再造的新架构方案最终落定。这意味着这家世界第四大白色家电制造商，为其全球化战略，已这家世界第四大白色家电制造商，为其全球化战略，已经初步在组织结构方向上完成了准备。经初步在组织结构方向上完成了准备。海尔集团公司副总裁喻子达海尔集团公司副总裁喻子达2007年年11月月1日对记者表示，日对记者表示，组织再造新架构已经确定，方向已经明确，但具体实施组织再造新架构已经确定，方向已经明确，但具体实施不是一朝一夕就能完成的，目前正在实施当中。不是一朝一夕
2、就能完成的，目前正在实施当中。10月月26日，海尔集团召开阶段性总结大会。这距集团组日，海尔集团召开阶段性总结大会。这距集团组织架构再造推行整整半年。按照规划，海尔组织再造全织架构再造推行整整半年。按照规划，海尔组织再造全过程将用过程将用1000天时间完成。天时间完成。据海尔集团据海尔集团10月月31日首次披露的新架构全景图。新架构日首次披露的新架构全景图。新架构包括白电集团、数字及个人产品集团、客户解决方案集包括白电集团、数字及个人产品集团、客户解决方案集团、装备部品集团、商业流通集团、金融服务集团六大团、装备部品集团、商业流通集团、金融服务集团六大集团；包括市场创新部、全球运营部、战略技术
3、部、人集团；包括市场创新部、全球运营部、战略技术部、人力资源部、财务管理部、法律事务部六大部门。力资源部、财务管理部、法律事务部六大部门。家电专家罗清启家电专家罗清启1111月月1 1日称，海尔开始全面实施全球化战略，日称，海尔开始全面实施全球化战略，战略的转型必然伴随组织架构的调整，才能适应发展的需战略的转型必然伴随组织架构的调整，才能适应发展的需要。如果说要。如果说第一次组织再造解决的是成本问题第一次组织再造解决的是成本问题，提升企业，提升企业在国内市场竞争力的话，那么今年在国内市场竞争力的话，那么今年4 4月底开始的第二次流程月底开始的第二次流程再造，解决的则是再造，解决的则是在全球发展
4、、提升国际竞争力在全球发展、提升国际竞争力的问题。的问题。张瑞敏近日在一次内部会议上表示，对已经经历了张瑞敏近日在一次内部会议上表示，对已经经历了2020多年多年高速发展的海尔来讲，过去发展，主要靠改革开放的机遇、高速发展的海尔来讲，过去发展，主要靠改革开放的机遇、靠引进先进技术、靠国内巨大的市场空白。现在正在进行靠引进先进技术、靠国内巨大的市场空白。现在正在进行的流程再造、组织再造，则是使企业的流程再造、组织再造，则是使企业找到一个又好又快的找到一个又好又快的发展模式，发展模式，依靠这个发展模式，实现企业持续发展。依靠这个发展模式，实现企业持续发展。海尔一位高管对本报表示，海尔一位高管对本报
5、表示，“这些年来，海尔尽管在国外这些年来，海尔尽管在国外占据了一席之地，但是总的说，在美国等国外市场的立足占据了一席之地，但是总的说，在美国等国外市场的立足赚取的只是品牌影响力，并没有实现真正意义上的国际化，赚取的只是品牌影响力，并没有实现真正意义上的国际化，第二次流程再造就是为真正实现国际化的一个步骤第二次流程再造就是为真正实现国际化的一个步骤”。学习目标学习目标1组织工作的基本概念组织工作的基本概念2组织设计的基本程序和基本原则组织设计的基本程序和基本原则3组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析4部门化部门化5集权和分权集权和分权第一节组织工作概述第一节组织工作概述一、组织的含义一、
6、组织的含义1.1.1.1.组织的双重含义组织的双重含义组织的双重含义组织的双重含义名词名词名词名词“组织组织组织组织”是指有着共同目标与功能的、由人是指有着共同目标与功能的、由人是指有着共同目标与功能的、由人是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。组成的群体。组成的群体。组成的群体。“组织组织组织组织”是指一种实体。是指一种实体。是指一种实体。是指一种实体。动词动词动词动词“组织组织组织组织”是指组织工作，是在劳动分工的基是指组织工作，是在劳动分工的基是指组织工作，是在劳动分工的基是指组织工作，是在劳动分工的基础上础上础上础上确定组织结构以实现组织目标的过程；确定组织结构以实现组织目标的过程
7、；确定组织结构以实现组织目标的过程；确定组织结构以实现组织目标的过程；是指是指是指是指建建立组织结构和明确组织内部的相互关系；立组织结构和明确组织内部的相互关系；组织工作的结果：提供组织工作的结果：提供组织结构图、岗位职责说明组织结构图、岗位职责说明书书组织结构组织结构组织结构组织结构是组织的基本框架，就是组织中正式确定是组织的基本框架，就是组织中正式确定是组织的基本框架，就是组织中正式确定是组织的基本框架，就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。的使工作任务得以分解、组合和协调的框架
8、体系。它是一种工作关系结构。划成图就是组织框架图。它是一种工作关系结构。划成图就是组织框架图。它是一种工作关系结构。划成图就是组织框架图。它是一种工作关系结构。划成图就是组织框架图。利利润润中中心心层层核心业核心业务务副总经理副总经理电力能源公电力能源公司司副总经理副总经理副总经理副总经理天保中油天保中油环保发展公环保发展公司司热力能源公热力能源公司司天保市天保市政政空港水空港水务务天保热天保热力力空港热空港热电电静海项静海项目目战战略略发发展展决决策层策层总经理总经理集团领导小组集团领导小组集团发展顾问集团发展顾问职职能能服服务务层层财务部财务部人力资源部人力资源部集团办公室集团办公室投资发
9、展部投资发展部员员工工招招聘聘员员工工培培训训员员工工福福利利绩绩效效考考评评薪薪酬酬设设计计会会计计出出纳纳审审计计财财务务分分析析投投资资建建议议项项目目评评估估市市场场拓拓展展形形象象公公关关行行政政管管理理后后勤勤管管理理客客户户关关系系其其他他管管理理某公用公司组织结构图某公用公司组织结构图2 2组织结构的性质组织结构的性质1.复杂性：指组织分化的程度。1.（劳动分工越细、纵向等级层次越多、单位分布的地理位置越广，协调人员及其活动就越困难。）2.正规性：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。（一个组织使用规章条例越多，越正规划化）3.集权化：考虑决策指定权力的分布。决策权利大都集中在
10、高层。4.分权化：决策指定权力授予下层人员。3组织工作的步骤组织设计组织设计组织设计组织设计组织运作组织运作组织运作组织运作组织变革组织变革组织变革组织变革对管理人员的管理劳对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的动进行横向和纵向的分工。在此基础上建分工。在此基础上建立组织结构立组织结构按照组织设计所确定的组织按照组织设计所确定的组织结构进行结构进行选聘合适的人员、选聘合适的人员、组织力量的整合等工作，使组织力量的整合等工作，使所设计好的组织运行和运转所设计好的组织运行和运转起来起来对组织的重新设计或再设计，对组织的重新设计或再设计，以及将这种再设计付诸实现以及将这种再设计付诸实现的过程。更好地适
11、应内、外的过程。更好地适应内、外部条件变化部条件变化4 4组织工作的重要性组织工作的重要性1.1.1.1.在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶并
12、论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是体结构的差异：石墨的碳原子之间是体结构的差异：石墨的碳原子之间是体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构层状结构层状结构层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的，而钻石的碳原子之间是独特的，而钻石的碳原子之间是独特的，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构金刚石结构金刚石结构金刚石结构”。2.2.2.2.在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异
13、。织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。3.3.3.3.不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。效的组织结构，对组织非常重要。效的组织结构，对组织非常重要。效的组织结构，对组织非常重要。4.4.组织工作的必要性和重要性是随着组织活动内容的组织工作的必要性和重要性是随着组织活动内容的 复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的复杂和参
14、与活动的人员数量的增加而不断提高的课堂讨论中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”“三个臭皮匠胜过诸葛亮”请从组织的角度分析为什么会出现这两种现象？第二节 组织结构设计 组织设计的基本程序 组织结构设计的基本原则把把把把完完完完成成成成组组组组织织织织目目目目标标标标的的的的总总总总任任任任务务务务划划划划分分分分成成成成具具具具体体体体的的的的工工工工作作作作任任任任务务务务把把把把共共共共同同同同的的的的或或或或相相相相关关关关的的的的工工工工作作作作归归归归类类类类于于于于同同同同一一一一部部部部门门门门，建建建建立立立立组组组组织织织织内内内内部部部部部门部
15、门部门部门确立每个确立每个确立每个确立每个管理者的管理者的管理者的管理者的管理幅度，管理幅度，管理幅度，管理幅度，从而决定从而决定从而决定从而决定不同的管不同的管不同的管不同的管理层次理层次理层次理层次授授授授 予予予予 管管管管 理理理理者者者者 为为为为 完完完完 成成成成任任任任 务务务务 所所所所 必必必必须须须须的的的的职职职职权权权权，确确确确 立立立立 各各各各 种种种种职权关系职权关系职权关系职权关系组织运作组织运作组织变革组织变革目标目标环境环境资源资源组织设计组织设计 一、组织设计的基本程序一、组织设计的基本程序（一）工作设计（一）工作设计 1 1 1 1管理者决定如何管理
16、者决定如何把把为实现组织目为实现组织目标而必须完成的标而必须完成的任务任务组合为具体组合为具体的工作的过程。的工作的过程。2.在员工之间进行恰当的劳动分工是组织工作中的一在员工之间进行恰当的劳动分工是组织工作中的一个关键部分，它对于提高组织的效率和效果至关重个关键部分，它对于提高组织的效率和效果至关重要。要。每一个组织的管理者都要对组织中的各种任务每一个组织的管理者都要对组织中的各种任务进行仔细分析，然后设计出最适合的工作结构，从进行仔细分析，然后设计出最适合的工作结构，从而更好的实现组织目标而更好的实现组织目标；3.在决定如何把任务组合为个人工作时，管理者必须在决定如何把任务组合为个人工作时
17、，管理者必须注意避免使工作简单化，也就是说，避免过度的减注意避免使工作简单化，也就是说，避免过度的减少每一个员工所要完成的任务数量。少每一个员工所要完成的任务数量。4.建立劳动分工，并设计出合理的个人工作组合，激建立劳动分工，并设计出合理的个人工作组合，激励员工高水平的完成任务的同时，还要确保他们获励员工高水平的完成任务的同时，还要确保他们获得更大的工作满足感，得更大的工作满足感，工作扩大化工作扩大化工作丰富化工作丰富化工作扩大化：工作扩大化：通过改变劳动分工增加某项既定工作中的任务数通过改变劳动分工增加某项既定工作中的任务数量，也就是增加每一个员工从事的任务数量能够量，也就是增加每一个员工从
18、事的任务数量能够减少他们对工作的厌倦感和疲劳感，可以激励他减少他们对工作的厌倦感和疲劳感，可以激励他们高效率的完成工作，从而增加产品和服务的数们高效率的完成工作，从而增加产品和服务的数量，提高其质量。量，提高其质量。工作丰富化：工作丰富化：运用一些方法扩大员工在某一运用一些方法扩大员工在某一项工作中承担的责任项工作中承担的责任。a.向员工授权，鼓励他们进行实验，以发现新的或向员工授权，鼓励他们进行实验，以发现新的或者更好的工作方法；者更好的工作方法；b.鼓励员工发展新的技能；鼓励员工发展新的技能；c.允许员工自己决定如何完成一项工作，给予他们允许员工自己决定如何完成一项工作，给予他们决定如何应
19、对突发状况的职责；决定如何应对突发状况的职责；d.允许员工自己监督和评价自己的绩效。允许员工自己监督和评价自己的绩效。5、工作特征模型、工作特征模型管理者如何才能使工作变得更加有趣，更管理者如何才能使工作变得更加有趣，更具有激励性？具有激励性？工作特征模型核心工作维度核心工作维度技能多样性技能多样性任务完整性任务完整性任务重要性任务重要性工作自主性工作自主性 反反 馈馈关键心理状态关键心理状态个人与工作结果个人与工作结果体验到工作意义体验到工作意义体验到工作结果体验到工作结果的责任的责任对工作活动实际对工作活动实际结果的了解结果的了解高内部工作动机高内部工作动机高质量工作绩效高质量工作绩效对工
20、作高满意感对工作高满意感低缺勤率流动率低缺勤率流动率员工增长需要强度员工增长需要强度一项工作要求员工运用一项工作要求员工运用广泛的不同技术、能力广泛的不同技术、能力和知识的程度。和知识的程度。一项工作要求员工负责一项工作要求员工负责从生产过程开始到结束从生产过程开始到结束涉及的所有任务的程度涉及的所有任务的程度指一项工作在多大程度指一项工作在多大程度上影响其他人的工作和上影响其他人的工作和生活。生活。指一项工作在多大程度指一项工作在多大程度上允许自由、独立，以上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的定计划和执行计划时的自主范围。自主范围。指员工在完成任务
21、的过指员工在完成任务的过程中，可以直接而明确程中，可以直接而明确获得有关自己工作绩效获得有关自己工作绩效信息的程度。信息的程度。工作设计的指导原则工作设计的指导原则合并任务合并任务形成自然的工作单元形成自然的工作单元建立客户关系建立客户关系纵向拓展工作纵向拓展工作开通反馈渠道开通反馈渠道技能多样性技能多样性任务完整性任务完整性任务重要性任务重要性工作自主性工作自主性反馈反馈把把把把完完完完成成成成组组组组织织织织目目目目标标标标的的的的总总总总任任任任务务务务划划划划分分分分成成成成具具具具体体体体的的的的工工工工作作作作任任任任务务务务把把把把共共共共同同同同的的的的或或或或相相相相关关关关
22、的的的的工工工工作作作作归归归归类类类类于于于于同同同同一一一一部部部部门门门门，建建建建立立立立组组组组织织织织内内内内部部部部部门部门部门部门确立每个确立每个确立每个确立每个管理者的管理者的管理者的管理者的管理幅度，管理幅度，管理幅度，管理幅度，从而决定从而决定从而决定从而决定不同的管不同的管不同的管不同的管理层次理层次理层次理层次授授授授 予予予予 管管管管 理理理理者者者者 为为为为 完完完完 成成成成任任任任 务务务务 所所所所 必必必必须须须须的的的的职职职职权权权权，确确确确 立立立立 各各各各 种种种种职权关系职权关系职权关系职权关系组织运作组织运作组织变革组织变革目标目标环境
23、环境资源资源组织设计组织设计 （二）工作归类，建立工作部门（二）工作归类，建立工作部门（二）工作归类，建立工作部门（二）工作归类，建立工作部门1 1 1 1将性质相同的或相近的工作进行归类合并，将性质相同的或相近的工作进行归类合并，将性质相同的或相近的工作进行归类合并，将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。在组织内部建立职能各异的部门。在组织内部建立职能各异的部门。在组织内部建立职能各异的部门。2 2 2 2以工作归类为基础建立部门的基本方法有：以工作归类为基础建立部门的基本方法有：以工作归类为基础建立部门的基本方法有：以工作归类为基础建立部门的基本方法有：按产品
24、建立划分部门。按产品建立划分部门。按产品建立划分部门。按产品建立划分部门。按生产顺序或设备类型建立划分部门。按生产顺序或设备类型建立划分部门。按生产顺序或设备类型建立划分部门。按生产顺序或设备类型建立划分部门。按企业的职能建立划分部门。按企业的职能建立划分部门。按企业的职能建立划分部门。按企业的职能建立划分部门。按地区划分部门。按地区划分部门。按地区划分部门。按地区划分部门。把把把把完完完完成成成成组组组组织织织织目目目目标标标标的的的的总总总总任任任任务务务务划划划划分分分分成成成成具具具具体体体体的的的的工工工工作作作作任任任任务务务务把把把把共共共共同同同同的的的的或或或或相相相相关关关
25、关的的的的工工工工作作作作归归归归类类类类于于于于同同同同一一一一部部部部门门门门，建建建建立立立立组组组组织织织织内内内内部部部部部门部门部门部门确立每个确立每个确立每个确立每个管理者的管理者的管理者的管理者的管理幅度，管理幅度，管理幅度，管理幅度，从而决定从而决定从而决定从而决定不同的管不同的管不同的管不同的管理层次理层次理层次理层次授授授授 予予予予 管管管管 理理理理者者者者 为为为为 完完完完 成成成成任任任任 务务务务 所所所所 必必必必须须须须的的的的职职职职权权权权，确确确确 立立立立 各各各各 种种种种职权关系职权关系职权关系职权关系组织运作组织运作组织变革组织变革目标目标环
26、境环境资源资源组织设计组织设计 （三）确定管理幅度，划分管理层次（三）确定管理幅度，划分管理层次（三）确定管理幅度，划分管理层次（三）确定管理幅度，划分管理层次1.1.1.1.所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。地管理的人数。地管理的人数。地管理的人数。2.2.2.2.所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工
27、作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。3.管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织织规模成正比：规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加。
28、问题：问题：为什么绝大多数的组织结构呈现一个为什么绝大多数的组织结构呈现一个”金字塔金字塔”形？形？4.4.影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素主管、部属能力的高低。主管、部属能力的高低。主管、部属能力的高低。主管、部属能力的高低。工作的性质：工作的性质：工作的性质：工作的性质：主管所处的管理层次、下属工主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少。的多少。对职能人员、参谋人员的重视和利用程度。对职能人员、参谋人员的重视和利用程度。对职能人员、参谋人员的重视和利用程度。对职能人员、参谋人员的重视和利用程度。信息、交通传递方式的便捷
29、程度。信息、交通传递方式的便捷程度。信息、交通传递方式的便捷程度。信息、交通传递方式的便捷程度。组织内部制度完善状况。组织内部制度完善状况。组织内部制度完善状况。组织内部制度完善状况。组织环境组织环境组织环境组织环境故事案例：刘邦与韩信 刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：刘问：“你看我能领兵多少？你看我能领兵多少？”韩答：韩答：“陛下可领兵十万：陛下可领兵十万：”刘问：刘问：“你可领兵多少？你可领兵多少？”韩答：韩答：“多多益善：多多益善：”刘不悦，问道：刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为既如此，为何你始终为我效劳
30、又为我所擒？我所擒？”韩答：韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。而我则善于将兵。”这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？Insert Figure 15.7 here扁平式组扁平式组织结构织结构 锥形组织结构锥形组织结构5、窄跨度与宽跨度组织、窄跨度与宽跨度组织锥锥形形组组织织J主管可以仔细的研究、充分的主管可以仔细的研究、充分的利用获得的有限信息。利用获得的有限信息。J可对下属进行详尽的指导。可可对下属进行详尽的指导。可对下属进行严密的监督与控制对下属进行严密的监督与控制L上级往往过度地干预下级的上级往往过度地干预
31、下级的工作工作L计划的控制工作复杂化，管计划的控制工作复杂化，管理成本高理成本高L高层管理与员工之间常常缺高层管理与员工之间常常缺乏有效沟通（信息传递速度慢，乏有效沟通（信息传递速度慢，失真）失真）扁扁平平化化组组织织J迫使上级授权，有利于员工主迫使上级授权，有利于员工主动性的发挥。动性的发挥。J必须制订明确的政策必须制订明确的政策J信息传递速度快，失真的可能信息传递速度快，失真的可能性小，管理者可以进行及时管理；性小，管理者可以进行及时管理；L上级负担过重，易于成为决上级负担过重，易于成为决策的策的“瓶颈瓶颈”L上级有失控的危险上级有失控的危险L对管理者素质要求较高，必对管理者素质要求较高，
32、必须谨慎地选择下属须谨慎地选择下属L管理者从下属那里获得信息管理者从下属那里获得信息太多，淹没了有价值信息。太多，淹没了有价值信息。高长式与扁平式组织结构 1 14 41616646425625610241024409640961 1161625625640964096管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度416416管理层次管理层次管理层次管理层次7474管理人员数管理人员数管理人员数管理人员数 13652731365273管理幅度与管管理幅度与管管理幅度与管管理幅度与管理层次成反比。理层次成反比。理层次成反比。理层次成反比。管理幅度越小，管理幅度越小，管理幅度越小，管理幅度越小，管理层次则越管理
33、层次则越管理层次则越管理层次则越多。多。多。多。把把把把完完完完成成成成组组组组织织织织目目目目标标标标的的的的总总总总任任任任务务务务划划划划分分分分成成成成具具具具体体体体的的的的工工工工作作作作任任任任务务务务把把把把共共共共同同同同的的的的或或或或相相相相关关关关的的的的工工工工作作作作归归归归类类类类于于于于同同同同一一一一部部部部门门门门，建建建建立立立立组组组组织织织织内内内内部部部部部门部门部门部门确立每个确立每个确立每个确立每个管理者的管理者的管理者的管理者的管理幅度，管理幅度，管理幅度，管理幅度，从而决定从而决定从而决定从而决定不同的管不同的管不同的管不同的管理层次理层次理
34、层次理层次授授授授 予予予予 管管管管 理理理理者者者者 为为为为 完完完完 成成成成任任任任 务务务务 所所所所 必必必必须须须须的的的的职职职职权权权权，确确确确 立立立立 各各各各 种种种种职权关系职权关系职权关系职权关系组织运作组织运作组织变革组织变革目标目标环境环境资源资源组织设计组织设计 （四）实行授权，建立组织的职权关系1.1.授权：就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。1 1授权的步骤（四）实行授权（四）实行授权3.3.授权的优点授权的优点1 1 1 1授权有利于组织目标的实现；授权有利于组织目标的实现；2 2 2 2授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，授权有利于
35、领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；集中力量处理重要决策问题；3 3 3 3授权有利于激励下级，调动下级的工作积授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；极性；4 4 4 4授权有利于培养、锻炼下级。授权有利于培养、锻炼下级。“授之以鱼，不如授之以渔。授之以鱼，不如授之以渔。”把把把把完完完完成成成成组组组组织织织织目目目目标标标标的的的的总总总总任任任任务务务务划划划划分分分分成成成成具具具具体体体体的的的的工工工工作作作作任任任任务务务务把把把把共共共共同同同同的的的的或或或或相相相相关关关关的的的的工工工工作作作作归归归归类类类类于于于于同同同同一一一一部部部部门门门门
36、，建建建建立立立立组组组组织织织织内内内内部部部部部门部门部门部门确立每个确立每个确立每个确立每个管理者的管理者的管理者的管理者的管理幅度，管理幅度，管理幅度，管理幅度，从而决定从而决定从而决定从而决定不同的管不同的管不同的管不同的管理层次理层次理层次理层次授授授授 予予予予 管管管管 理理理理者者者者 为为为为 完完完完 成成成成任任任任 务务务务 所所所所 必必必必须须须须的的的的职职职职权权权权，确确确确 立立立立 各各各各 种种种种职权关系职权关系职权关系职权关系组织运作组织运作组织变革组织变革目标目标环境环境资源资源组织设计组织设计 （五）（五）组织的职权关系组织的职权关系 （五）（
37、五）组织的职权关系组织的职权关系 1 1职权与职责。职权与职责。职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；职职职职责责责责：与与与与职职职职权权权权相相相相对对对对应应应应，是是是是指指指指担担担担当当当当组组组组织织织织职职职职位位位位而而而而必必必必须须须须履履履履行行行行的责任。的责任。的责任。的责任。2 2、组织的职权关系主要有两种、组织的职权关系主要有两种纵向职权关系纵向职权关系纵向职权关系纵向职权关系 横向职权关系横向职权关系横向职权关系横向职权关系
38、（1 1）纵向职权关系）纵向职权关系 1 1 1 1即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着组织即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着组织即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着组织即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链内部管理层次由上而下建立的，形成了一条命令链来下达命令和执行决策。来下达命令和执行决策。来下达命令和执行决策。来下达命令和执行决策。2 2 2 2正确处理纵向职权关系要注意以下各点：正确处理纵向职权关系要注意以下各点：正确处理纵向职权关系要
39、注意以下各点：正确处理纵向职权关系要注意以下各点：明确职责的绝对性。明确职责的绝对性。明确职责的绝对性。明确职责的绝对性。实行最终职责绝对性原则，即上级实行最终职责绝对性原则，即上级实行最终职责绝对性原则，即上级实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担，授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担，授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担，授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担，上级必须保证有必要的控制。上级必须保证有必要的控制。上级必须保证有必要的控制。上级必须保证有必要的控制。职权和职责应该对等。职权和职责应该对等。职权和职责应该
40、对等。职权和职责应该对等。适度授权，适度授权，适度授权，适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防该放给基层的权力一定要放下去，但也要防该放给基层的权力一定要放下去，但也要防该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度止授权过度止授权过度止授权过度。保持良好的沟通。保持良好的沟通。保持良好的沟通。保持良好的沟通。（2 2）横向职权关系）横向职权关系 a.a.a.a.即直线部门与参谋部门之间的职权关系。即直线部门与参谋部门之间的职权关系。即直线部门与参谋部门之间的职权关系。即直线部门与参谋部门之间的职权关系。b.b.b.b.直线职权是一种等级式的职权，直线管理人直线职权是一种等级式的职
41、权，直线管理人直线职权是一种等级式的职权，直线管理人直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令，下级必须执行。下级必须执行。下级必须执行。下级必须执行。c.c.c.c.参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。作用主要是协助直线职权去完成组织目标。作用主要是协助直线职权去完成组织目标。作用主要是协
42、助直线职权去完成组织目标。d.d.d.d.直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职权。权。权。权。财务部财务部财务部财务部班组长班组长班组长班组长质检组质检组质检组质检组车间主任车间主任车间主任车间主任行政部行政部行政部行政部人事部人事部人事部人事部质检部质检部质检部质检部车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主
43、任研发组研发组研发组研发组班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长厂厂厂厂 长长长长横横向向职职权权关关系系二、组织设计的任务二、组织设计的任务1组织设计的任务是提供组织设计的任务是提供结构系统结构系统图图和编制和编制职务说明书职务说明书。职职务务说说明明书书要要求求能能简简单单而而明明确确地地指指出出:该管理职务的工作内容、职责与权力该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。担任该项职务者所必须拥有的基本条件。把把把把完完完完成成成成组组组组织织织织目目目目标标标标的的的的总总总总任任任任务务务务划
44、划划划分分分分成成成成具具具具体体体体的的的的工工工工作作作作任任任任务务务务把把把把共共共共同同同同的的的的或或或或相相相相关关关关的的的的工工工工作作作作归归归归类类类类于于于于同同同同一一一一部部部部门门门门，建建建建立立立立组组组组织织织织内内内内部部部部部门部门部门部门确立每个确立每个确立每个确立每个管理者的管理者的管理者的管理者的管理幅度，管理幅度，管理幅度，管理幅度，从而决定从而决定从而决定从而决定不同的管不同的管不同的管不同的管理层次理层次理层次理层次授授授授 予予予予 管管管管 理理理理者者者者 为为为为 完完完完 成成成成任任任任 务务务务 所所所所 必必必必须须须须的的的
45、的职职职职权权权权，确确确确 立立立立 各各各各 种种种种职权关系职权关系职权关系职权关系组织运作组织运作组织变革组织变革目标目标环境环境资源资源组织设计组织设计 三、组织设计的原则 1 1组织设计的传统原则组织设计的传统原则2 2组织设计的动态原则组织设计的动态原则3 3简单组织的结构简单组织的结构1 1、组织设计的传统原则、组织设计的传统原则目标一致的原则：目标一致的原则：组织设计如果能促进个人在实现企业目标中作出组织设计如果能促进个人在实现企业目标中作出贡献，它就是有效的贡献，它就是有效的分工与协作原则：分工与协作原则：分工提高工作效率；协作要求各个部门配合分工提高工作效率；协作要求各个
46、部门配合才职相称：才职相称：因事设职与因人设职相结合因事设职与因人设职相结合管理幅度原则：管理幅度原则：要求一个领导人要有一个适当的管理幅度。要求一个领导人要有一个适当的管理幅度。要根据要根据企业的实际情况，考虑影响因素，合理地确定企业的实际情况，考虑影响因素，合理地确定层级原则：层级原则：每一个人都明确自己的岗位、任务、职责、权限、位置每一个人都明确自己的岗位、任务、职责、权限、位置及联系通道。及联系通道。统一指挥原则：统一指挥原则：一个下级只能接受一个上级的指挥一个下级只能接受一个上级的指挥责权对等的原则：责权对等的原则：权力和责任要对等。权力和责任要对等。适当授权原则：适当授权原则：授予
47、个别经理的职权必须适当，以便确保他们力能授予个别经理的职权必须适当，以便确保他们力能胜任。胜任。效率和效果原则：效率和效果原则：较少人员、较少层次、较少时间达到管理效果。较少人员、较少层次、较少时间达到管理效果。2 2、组织设计的动态原则（适应性、组织设计的动态原则（适应性原则）原则）职权与知识相结合的原则职权与知识相结合的原则要求职能人员和专家拥有一些必要的权利。如：强制性磋要求职能人员和专家拥有一些必要的权利。如：强制性磋商、赞同性职权、功能性职权商、赞同性职权、功能性职权集权与分权相平衡原则集权与分权相平衡原则根据组织的实际需求决定集权和分权的程度。工作的重要根据组织的实际需求决定集权和
48、分权的程度。工作的重要性、方针的统一性、经营规模、组织的工作性质、组织历性、方针的统一性、经营规模、组织的工作性质、组织历史、管理者的数量和质量、管理者的管理水平和控制能力、史、管理者的数量和质量、管理者的管理水平和控制能力、企业的外部环境企业的外部环境弹性结构原则弹性结构原则 所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、人员的职责和职所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、人员的职责和职所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、人员的职责和职所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。位都应适应环境的变化而作相应的变动。位都应适应环境的变化而作相应的变动。位都应适应环
49、境的变化而作相应的变动。组织的部门结构、组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的。部门结构具有弹性、人员的职责和职位都是可以变动的。部门结构具有弹性、职位具有弹性。职位具有弹性。3、简单的组织结构、简单的组织结构德鲁克认为：能够完成工作任务的最简单的组织结德鲁克认为：能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构。构就是最优的结构。判断一个判断一个“好好”的组织结构的标准是它不带来问题。的组织结构的标准是它不带来问题。结构越简单，失误的可能性越小。他认为一个企业结构越简单，失误的可能性越小。他认为一个企业必须按照可能简化的设计来建立和设置结构。必须按照可能简化的设计来建立和设置结构。他
50、提出，在设计一个有效的组织结构之前，需要回他提出，在设计一个有效的组织结构之前，需要回答下述问题：答下述问题：a.为了达到组织目标，哪个领域需要最优的绩效？为了达到组织目标，哪个领域需要最优的绩效？b.在哪个领域如果成绩不佳，就将威胁企业的效果？在哪个领域如果成绩不佳，就将威胁企业的效果？c.什么样的价值观念对公司具有真正的重要性？什么样的价值观念对公司具有真正的重要性？是产品质量，是产品质量，产品安全性，还是用户服务？产品安全性，还是用户服务？1010月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长月的