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1、现代企业班组长培训老师：都社民2008.121现代企业的班组长应该是什么样子呢？2现代企业的班组长应该是什么样子呢？一个优秀的班组长必须学习并掌握的知识、技能、方法、技巧：1、知识:管理知识（生产管理、5S管理、质量管理、专业知识、专业技能技巧；2、能力：发现问题、分析问题、处理（解决）问题的能力；3、技巧：沟通的技巧、处理冲突的技巧、表扬与批评的技巧、激励的技巧、。3 基础篇回顾以前学过的管理知识：（互动）1、什么是管理?2、什么是生产管理?3、生产管理的目的任务是什么？4、基层生产管理的任务与日常工作目标：5、生产现场管理 5S 6、QC七手法在生产管理上的应用；7、QC小组活动：P-D-
2、C-A 循环；4 1、管理就是计划、组织、领导、协调、控制 2、管理：是指运用企业的有效资源，结合下属及相关人员的智慧与努力，达成企业（部门或班组的）目标；3、管理：是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或产生新的价值）过程；（过程是指利用拥有的资源，将它转换为另一组织彼此相关资源的活动。）5生产管理人知（知识）机（机器设备、工具）料（原料、外购件）法（工艺方法）资（资金）能（能源）信（生产信息，如计划、定额）输入增值转换输出目的生产制造过程和质量、成本、设备、库存等管理过程产品服务知识外部环境6生产管理的目的任务 以最少的（资源）投入-达成最多的产出以实现最大的增值转换 -追
3、求企业利润最大化。7生产管理八大指标1、产量（交期）：2、质量：3、成本：4、安全：5、卫生：6、效率：7、效益：8、士气：8生产浪费七宗罪-浪费是指生产过程中用户不愿意浪费是指生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。支付的那部分企业活动。浪费的种类浪费的种类（浪费七综罪浪费七综罪 ）2 2。等待。等待3 3。不必要的加工。不必要的加工4 4。运输。运输5 5。库存过高。库存过高6 6。不合理的动作。不合理的动作7 7。不良品。不良品1 1。生产过剩。生产过剩9现代企业生产主管的职责职权范围与日常工作任务和工作目标：（实例探讨）车间主任职位说明书.doc10管理的五项工作11计划定义：是为
4、了达成未来的目标，预先决定完成目标的程序、步骤。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。班组计划是为完成本班的生产任务而将本班的设备、人员所做的空间和时间上的合理分配和安排。12来自实现上级单来自实现上级单位的策略及要求位的策略及要求目标目标来自达成自己部门来自达成自己部门任务的工作项目任务的工作项目工作内容工作内容日常改善项目日常改善项目计划的制定程序计划的制定程序13组织定义：是集合互相关联的部门达成共同的目标。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。14协调定义：是通过沟通与他部门达成共同的决定、协议，以推动组织的目标。协调好员工
5、之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。15控制定义：是使部属正确而有效地完成工作，达成目标。控制生产的进度、目标。16监督定义：为了确保满足规定的要求，对实际的状况进行连续的监视和验证，并对结果进行分析。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。17管理的五项内容18人。对人的管理，也就是对员工的管理。员工是企业最大的财富，是最重要的资源。因为员工是帮助企业创造财富的人，是他们的不懈努力，才让企业取得了成就。世界石油大亨盖蒂说过：我宁肯有100人，每个人付出1%的努力来成功，我也不愿用我一个人，付出100%的努力来成功。19人员管理是班组管理中的关键要素懂得如何分配任务（依据人的个性发挥
6、最佳状态）；正确理解“权力”；了解下属的个性和想法是人员管理要素中的关键。20人员管理的四大原则原则一：遵守身教重于言教原则；原则二：要能为下属担当责任；原则三：耐心地去了解下属、支持下属；原则四：扬善公堂、规过私宝。21财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障之一。22物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。23信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等24时间：管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名
7、好的领导者在时间上是有条不紊的。时间是世界上最充分的资源，每个人都拥有小时的一天，然而时间又是世界上最稀缺的资源。有效的管理者有一个共同特点：他们都是管理时间的高手，而失败的管理者则无一例外地都不善于管理时间，管理时间是有技巧的25案例美国一家钢铁公司的总经理也常常遇到很多时间管理上的问题。如为什么公司总是这么忙，做事情效率总是这么低等等。他非常想让人帮助他分析和解决时间管理的瓶颈问题，于是就找了一个顾问。这个顾问花了一段时间，天天观察这家公司的做事方法，最后给总经理提出了三条建议，并说：“你可以先不付给我钱，你先根据我这三条建议做一段时间后，如果有成效，你再来决定给我多少酬金。如果没有成效，
8、你可以一分不给。”两个月以后，这个顾问收到了一张美元的支票。实践证明这三条建议是非常有成效的。这三条建议其实非常简单：（）把每天要做的事列一份清单 （）确定优先顺序，从最重要的事情做起 （）每天都这么做26生产班组管理的原则27生产现场管理-5S28 5s 管理什么是5S管理 5S管理就是 整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：1、革
9、除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件“小事”）2、遵守规定 3、自觉维护工作环境使环境整洁明了 4、文明礼貌 29 5S管理与其它管理活动的关系 1、5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的 前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证。2、5S管理能够营造一种“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围。3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。305S管理4、5S管理是
10、现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业体质，则能起到事半功倍的效果。315.1 5S管理的定义、目的、实施要领 1S-整理 定义：将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉。正确的价值意识-使用价值，而不是原购买价值。32目的：腾出空间，空间活用 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所 生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现
11、场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费：即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。增加寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。物品杂乱无章地摆放，增加盘点困难，成本核算失准。33注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。实施要领：、自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的、制定要和不要的判别基准、将不要物品清除出工作场所、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置、制订废弃物处理方法、每日自我检查 34 2S-整顿 定义：对整理之后留在现场的必要
12、的物品分门别类放置，排列整齐。明确数量，有效标识。目的：工作场所一目了然 整整齐齐的工作环境 消除找寻物品的时间 消除过多的积压物品 注意点：这是提高效率的基础。35实施要领：1、前一步骤整理的工作要落实 2、需要的物品明确放置场所 3、摆放整齐、有条不紊 4、地板划线定位 5、场所、物品标示 6、制订废弃物处理办法 整顿的整顿的3要素要素：场所、方法、标识：场所、方法、标识 放置场所-物品的放置场所原则上要100%设定。物品的保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法-易取。不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫 标识方法-放置场所和物品原则上一对一表示。现物的表示
13、和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一 在表示方法上多下工夫 36整顿的3定原则：定点、定容、定量 定点：放在哪里合适 定容：用什么容器、颜色 定量：规定合适的数量 重点：整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态 要站在新人和其它职场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确 要想办法使物品能立即取出使用 另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道 37 3S-清扫 定义：将工作场所清扫干净。保持工作场所干净、亮丽。目的：消除赃污，保持职场内干净、明亮 稳定品质 减少工业伤害 注意点：责任化、制度化。38实施要领：1、建立清扫责任区（室内、外）2、执行例行扫
14、除，清理脏污 3、调查污染源,予以杜绝或隔离 4、建立清扫基准,作为规范 5、开始一次全公司的大清扫，每个地方清洗干净 清扫就是使职场进入没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要达到能被正常使用的状态才行。而达到这种状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。39 4S-清洁 定义：将上面的3S实施的做法制度化、规范化。目的：维持上面3S的成果 注意点：制度化，定期检查。实施要领：1、落实前3S工作 2、制订目视管理的基准 3、制订5S实施办法 4、制订考评、稽核方法 5、制订奖惩制
15、度，加强执行 6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。40 5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点会造成公司内保守而僵化的气氛：我们公司做什么事都是半途而废、反正不会成功、应付应付算了。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。41 5S-素养 定义：通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。目的：提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真。注意点：长期坚持，才能养成良好的习惯。实施要领：1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准 2、制订公司有关规则、规定 3、制订礼仪守则 4、教育训练（
16、新进人员强化5S教育、实践）5、推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等）6、推动各种激励活动，遵守规章制度 42三、5S管理的效用 5S管理的五大效用可归纳为：1、5S管理是最佳推销员（Sales）-被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。2、5S管理是节约家（Saving）-降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。3、5S管理对安全有保障（Safety）-宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。4、5S管理是标准化的推动者（
17、Standardization）-3定、3要素原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。5、5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）-创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。43QC七手法在生产管理上的应用44目录查检表柏拉图特性要因图散布图统计图棒状图、饼状图带状图、推移图雷达图、管制图直方图层别法45一一.七大手法简介七大手法简介:A.查检表查检表:调查记录数据用以分析调查记录数据用以分析.B.柏拉图柏拉图:找出找出“重要的少数重要的少数”.C.特性要因图特性要因图:寻找因果关系寻找因果关系.D.散布图散布图:找出两者的
18、关系找出两者的关系.E.管制图管制图:了解制程变异了解制程变异.F.直方图直方图:了解数据分布与制程能力了解数据分布与制程能力.G.层别法层别法:按层分类按层分类,分别统计分析分别统计分析.46QC七大手法归类七大手法归类1.根据事实根据事实,数据发言数据发言.查检表查检表,散布图散布图 2.整理原因与结果关系整理原因与结果关系,探讨潜伏性问题探讨潜伏性问题.特性要因图特性要因图 3.以平均值以平均值,了解变异了解变异.直方图直方图,管制图管制图 4.根据数据状况根据数据状况,考虑分层考虑分层.层别法层别法 5.重点管理重点管理,采取措施采取措施.柏拉图柏拉图47柏 拉 图步 驟 1问 题 点
19、掌 握 現 狀原因与結果的关系解 析层別相关管制图采 取 对 策效 果 确 认 标 准 化管 理步 驟 2步 驟 3步 驟 4步 驟 5步 驟 6殘 留 問 題步 驟 7散 布 图直 方 图1 2 3 4 5A/B/C /D/查 检 表XR管 制 图柏 拉 图查 检 表质量改善与七大手法质量改善与七大手法管 制 图时间图 表(推 移 图)异异 常常 采采取取 处处 置置48二二.品管七大手法所体现的精神品管七大手法所体现的精神:1.用事实与数据说话用事实与数据说话.2.全面预防全面预防.3.全因素、全过程的控制全因素、全过程的控制.4.依据依据PDCA循环突破现状予以改善循环突破现状予以改善.
20、5.层层分解、重点管理层层分解、重点管理.49一、查检表50 查检表示为了方便进行事实查检而设计的一查检表示为了方便进行事实查检而设计的一种纪录表，记有查检必要项目、时间、频率、检种纪录表，记有查检必要项目、时间、频率、检查员、设备、纪录方式、检查方法等等。查员、设备、纪录方式、检查方法等等。作为日常管理、搜集数据、改善管理、异常作为日常管理、搜集数据、改善管理、异常管理、历史数据验证与比较。管理、历史数据验证与比较。作法作法:1.明确目的明确目的.2.决定查检项目决定查检项目.3.决定检查方式决定检查方式(抽检、全检抽检、全检).4.决定查验基准、数量、时间、对象等决定查验基准、数量、时间、
21、对象等.5.设计表格实施查验设计表格实施查验.51柏拉图画法决定统计项目决定统计项目设计统计表设计统计表决定期间，收集数据决定期间，收集数据统计各数据统计各数据各项目按数据大小顺序排列各项目按数据大小顺序排列求各项目的百分比求各项目的百分比绘入纵轴及横轴绘入纵轴及横轴绘上柱形图绘上柱形图记入折线记入折线52柏拉图不不不不良良良良率率率率累累累累积积积积不不不不良良良良率率率率检查数：检查数：检查数：检查数：不良数：不良数：不良数：不良数：不良率：不良率：不良率：不良率：A AB BC CD D100%100%53注意事项注意事项:1.横轴按项目别横轴按项目别,依大小顺序由高而低排列下依大小顺序
22、由高而低排列下来来,“其它其它”项排末位项排末位.2.次数少的项目太多时次数少的项目太多时,可归纳成可归纳成“其它其它”项项.3.前前23项累计影响度应在项累计影响度应在70%以上以上.4.纵轴除不良率外纵轴除不良率外,也可表示其它项目也可表示其它项目.54柏拉图效效效效果果果果$%100%100%100%100%50%50%50%50%50,00050,00025,00025,00050,00050,00026,50026,500A B C D E FA B C D E FA B C D E FA B C D E F改善前改善前改善前改善前改善后改善后改善后改善后55柏拉图的用途柏拉图的用途
23、:1.作为降低不良的依据作为降低不良的依据.2.决定改善的攻击目标决定改善的攻击目标.3.确认改善效果确认改善效果.4.用于发掘现场的重要问题点用于发掘现场的重要问题点.5.用于整理报告或记录用于整理报告或记录.6.可作不同条件的评价可作不同条件的评价.56实例：57三、特性要因图（鱼骨图）58作法：特特性性60小因子小小因子 人人机机 材料材料 方法方法环境环境1.4M1E法法:(人、机、料、法、环境人、机、料、法、环境)2.5W1H法法:(What、Where、When、Who、Why、How)4.脑力激荡法脑力激荡法:严禁批评、自由奔放严禁批评、自由奔放.59具体步骤步骤三、决定中小因子
24、步骤三、决定中小因子金额金额金额金额人人人人制造制造制造制造物品物品物品物品交货交货交货交货为为什什么么延延迟迟交交货货利润低利润低利润低利润低运送成本高运送成本高运送成本高运送成本高订货情订货情订货情订货情报不实报不实报不实报不实无交期意识无交期意识无交期意识无交期意识生产计划生产计划生产计划生产计划未配合未配合未配合未配合无样品制程困难无样品制程困难无样品制程困难无样品制程困难库存安全量低库存安全量低库存安全量低库存安全量低未盘点未盘点未盘点未盘点单方面决定单方面决定单方面决定单方面决定量少无交货计划量少无交货计划量少无交货计划量少无交货计划存放位置不佳存放位置不佳存放位置不佳存放位置不佳
25、非主要客户非主要客户非主要客户非主要客户60具体步骤步骤四、决定影响问题点的主因步骤四、决定影响问题点的主因金额金额金额金额人人人人制造制造制造制造物品物品物品物品交货交货交货交货为为什什么么延延迟迟交交货货利润低利润低利润低利润低运送成本高运送成本高运送成本高运送成本高订货情订货情订货情订货情报不实报不实报不实报不实无交期意识无交期意识无交期意识无交期意识生产计划生产计划生产计划生产计划未配合未配合未配合未配合无样品制程困难无样品制程困难无样品制程困难无样品制程困难库存安全量低库存安全量低库存安全量低库存安全量低未盘点未盘点未盘点未盘点单方面决定单方面决定单方面决定单方面决定量少无交货计划量
26、少无交货计划量少无交货计划量少无交货计划存放位置不佳存放位置不佳存放位置不佳存放位置不佳非主要客户非主要客户非主要客户非主要客户61四、统计图62636465不合格不合格不合格不合格UCLUCLCLCLLCLLCL66管制图说明67管制图上的点虽未超出管制界限管制图上的点虽未超出管制界限,但点的出现有但点的出现有下列情形时下列情形时,就判断有异常原因发生就判断有异常原因发生.(a)在中心线的单侧连续出现在中心线的单侧连续出现7点以上时点以上时68(b)出现的点连续出现的点连续11点中有点中有10点点,14点中有点中有12点点,17点中点中14点点,20点中点中16点出现在中心线的单侧时点出现在
27、中心线的单侧时69(c)七点连续上升或下降的倾向时七点连续上升或下降的倾向时70(d)出现的点出现的点,连续连续3点中有点中有2点点,7点中有点中有3点点,10点中点中有有4点出现在管制界限近旁点出现在管制界限近旁(2线外线外)时时 71(e)出现的点出现的点,有周期性变动时有周期性变动时72五、直方图732.制作直方图制作直方图:画出短形方块及规格的上限及下画出短形方块及规格的上限及下限限.(如附表如附表)125.5133.5 141.5149.5 157.5 165.5129.5137.5 145.5 153.5 161.5169.5次次 数数1020304074直方图的分布形状直方图的分
28、布形状直方图的分布形状直方图的分布形状名称名称名称名称 从理论上说，表示按规格值而言下限值得到了控制，不存在某值以下的值的情况。在杂质成分接近0%的情况；不良品数和缺陷数接近0%等情况下出现。直方图的平均值分布偏向中心的左侧，频度数的变化在中心的左侧急速，右侧缓慢。非对称型。右裙部型（左裙部型）测量者的读数有无毛病等，需要进行研讨。每隔一个区间频度数变少，呈现犬牙或梳状。犬牙型或梳状型一般的表现形式频度数在中心附近最多，从中心向两侧逐渐减少。左右对称。一般型备注说明分布形状名称75 混入了少量，不同分布的数据。应从数据的来历、工序有无异常、测量是否有误、是否混入了其它工序的数据等方面进行调查。
29、一般的直方图的右端或左端有孤立的小岛。孤岛型 表示平均值不同的两个分布混合在一起的情况。例如，两台机器的间、两种材料的间存在差异的情况。制作成分层直方图试试看，就能明白其不同的地方了。分布的中心附近。频度数很少，左右呈山峰形状。双峰型区间宽度是否是测量单位的整数倍；测量者的读数有无毛病等需要进行研讨。各区间包含的频度数变化不大，呈高原的形状。高原型 表示规格以下的东西全数筛选排除后的情况。确认有无测量作假、检查失误、测量误差等现象。直方图的平均值分布极端偏向中心的左侧，频数的变化，在中心的左侧很陡，右侧缓慢。属于非对称型。左绝壁型（右绝壁型）76QC小组活动-P-D-C-A循环在生产管理上的应
30、用77QC小组活动1、QC小组的概念:QC小组即质量管理小组，是指生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来，运用质量管理的基本理论和方法，开展群众性质的质量管理活动，主要负责解决作业场所存在的问题；78QC小组活动2、QC小组活动的作用：有利于开发智力资源，提高人的素质；预防质量问题，并不断进行改进；有利于改善人际关系，强化团队意识，从而提高团队的工作效率；79QC-3、组建QC小组的原则：自愿参加，自愿结合是组建QC小组的基本原则；领导、技术人员和工人三结合是最好组合方式；QC小组人员不宜过多，310为宜；80QC小组活动4、QC小组活动步骤：1）选择 策划：选择范围：提高改善质量的课题，降低
31、消耗的课题，改善管理的课题；选题的要求：实事求是先易后难；现状调查：设定目标：愿因分析:七种工具 制定对策：5W2H81QC-小组活动 2）实施：指定的对策或计划；3）检查验证：4）处置：根据检查的结果，符合的进行总结，并纳入有关的标准，作业指导书、制度和规定中，巩固取得的成果，同时防止泪滴问题再次发生；不符合的列入下一个循环；82P-D-C-A 的 定 义 PDCA 创创始始 于于 品品 管管 大大 師師 戴戴 明明 博博 士士，应用于，应用于 二二 次次 大大 战战 后后 日本日本 的的 品质品质 革革 命命 过过 程程 中，中，并并 取取 得得 了了 卓卓 越越 的的 成成 效效。具具
32、体体 內內 容容 如如 下下：PLAN：计划：计划DO：执行：执行CHECK：检查：检查ACTION&LEARNING：改善措施改善措施及学习及学习PLANDOCHECKACTION&LEARNING83PDCA 的 定 义P-PLAN 计 划 调查研究,分析现状，找出存在的问题。根据存在的问题，分析产生问题的各种影响因素，并逐个因素加以分析。找出影响问题的主要因素，并从主要因素中着手解决问题。针对影响问题的主要因素，制定计划和活动措施。84PDCA 的 定 义D-DO 实 施 按 照 计 划 执 行。C-CHECK 检 查 根据计划要求，检查实际执行结果。根据检查结果进行总结，把成功的经验和
33、失败的教训总结出来，对原有的制度和标准进行修正，巩固已经取得的绩。85PDCA 的 定 义A-ACTION&LEARNING 改 善 措 施及学习 提出这一循环尚未解决的遗留问题，并将其转到下一循环。86P-D-C-A模型87QC小组活动如何运用PDCA思想解决问题1.何为问题?现状与目标之间的差距便是问题.问题有两种情况:a.现 状 偏 离 目 标目 标现 状差 距88 b.目 标 偏 离 现 状 目 标现 状差 距8990五五.哪些数据可整理成柏拉图哪些数据可整理成柏拉图1.品质方面品质方面 2.时间方面时间方面3.成本方面成本方面 4.营业方面营业方面5.交通方面交通方面 6.安全方面安
34、全方面7.选举方面选举方面 8.治安方面治安方面9.医学方面医学方面练习练习:将个人的工作权重制作成柏拉图将个人的工作权重制作成柏拉图91直方图直方图SL X=1.404,=0.048 SU92.例例.找出以下各條件中對不良影響最大的因素找出以下各條件中對不良影響最大的因素 93实例探讨生产班组长的日常工作任务和工作目标生产班长职位说明书00.doc94如何制定工作目标工作计划 任 务达成目标 计划措施所需支持123495如何写工作总结888-RZB-024-02周例会报告格式.xls96班组建设班组建设的主要内容:1、制度建设是关键。目前班组长必须养成靠制度管人，严格按章办事的习惯，客服随意
35、性；对员工一定要加强责任意识的灌输，明白工作中必须收好自己的摊儿，干好自己的活，坚决杜绝“四不”即队伍不爱惜，对组织不感激，对工作不尽心，对自己不严格。97班组建设2、岗位操作作业标准化；3、一定要坚持不懈地推行5S管理，5S管理是整个现场管理的基础，是文明素养的外在表现；4、根据各部门的特点、行业的特点、工种的特点建立班组文化。98班组建设-七招见效开展班组建设不必求大，而是在细微之处做文章，比如有的班组长定出“小规矩”树立“小楷模”、开展“小竞赛”、做好“小核算”、开好“小座谈”、征集“小点子”、执行“小惩罚”等99现场管理的方法与技巧 1 1、如何处理冲突、如何处理冲突？100如何处理冲
36、突冲突是矛盾一时激化被放大的表现冲突是矛盾一时激化被放大的表现冲突按照原因分为工作上的冲突及人际关系上的冲突冲突按照原因分为工作上的冲突及人际关系上的冲突处理工作上的冲突以职责和制度来解决处理工作上的冲突以职责和制度来解决人际关系上的冲突以调和为主人际关系上的冲突以调和为主冲突按照表现形式分为显性冲突和隐性冲突冲突按照表现形式分为显性冲突和隐性冲突显性的冲突首先要遏制冲突，并分析原因，按照工作显性的冲突首先要遏制冲突，并分析原因，按照工作的和人际关系的不同类型采取不同措施的和人际关系的不同类型采取不同措施隐性的冲突要寻找问题的真正原因，往往你看到的现隐性的冲突要寻找问题的真正原因，往往你看到的
37、现象不是真正的问题所在，可能存在所谓的难缠的员工象不是真正的问题所在，可能存在所谓的难缠的员工1012、任务下达、任务下达5W2H法法这七个方面是:(1)Why：为何为何-为什么要如此做？为什么要如此做？(2)What：何事何事-做什么？准备什么？做什么？准备什么？(3)Where：何地何地-在何处着手进行最好？在何处着手进行最好？(4)When：何时何时-什么时候开始？什么时候开始？什么时候完成？什么时候完成？(5)Who：何人何人-谁去做？谁去做？(6)How：如何如何-如何做？如何做？(7)How much：何价：何价-成果如何？成果如何？达到怎样的效果？达到怎样的效果？102信息传达四
38、个明白1、听明白2、想明白3、说明白4、让听你说的人-听明白103游戏练习表达信息要准确：“眉目传情”1043、班前点评和班后总结班前点评：明确任务，指明目标，提醒注意事项；以鼓舞士气为主；班后总结：总结成绩，指出不足，对表现好的人和事提出表扬，对表现不好的现象提出批评；以引导方向为主；1054、如何纠正员工的、如何纠正员工的错误错误行为行为？106 纠正员工错误行为描述行为描述行为-针对何种行为提供反馈针对何种行为提供反馈阐明结果阐明结果-阐明该行为造成的结果阐明该行为造成的结果引用事例引用事例-引用具体的行为及结果事例引用具体的行为及结果事例表明期望表明期望-说明你的期望说明你的期望“啤酒
39、啤酒”式反馈式反馈 107反馈中始终要坚持的原则目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。避免进行人生攻击及消极字眼避免进行人生攻击及消极字眼注重反应问题而不是发泄不满注重反应问题而不是发泄不满将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语态度严肃，措辞明确，避免模棱两可态度严肃，措辞明确，避免模棱两可强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执108错误例子1.“我真不知道你什么时候能完全做对！我真不知道你什么时候能完全做对！”2.“你怎么能这样对顾客，真蠢！你怎么能这样对顾客
40、，真蠢！”3.主管：主管：“如果你的工作态度和阿发一样好，我会允许如果你的工作态度和阿发一样好，我会允许你早退的！你早退的！”员工：员工：“我的工作态度怎么啦？我的工作态度怎么啦？”主管：主管：“你是说你自己不知道要我告诉你？你是说你自己不知道要我告诉你？”4.下属：下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。奖励。”主管：主管：“难道你工作都是为了额外奖励吗？难道你工作都是为了额外奖励吗？那你趁早别在这干了！那你趁早别在这干了！”5.“行，你下次看着办！行，你下次看着办！”6.“你是说你不知道怎么做，要我告诉你？你是说你不知道怎么做，要我告诉你？
41、”109正确例子“你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论一下具体的方法。一下具体的方法。“我接到客户投诉，说你不接听他们的电话，这是违反我接到客户投诉，说你不接听他们的电话，这是违反公司规定的公司规定的”“每个人都需要加班，上星期阿发也加班了。否则就完每个人都需要加班，上星期阿发也加班了。否则就完不成订单，公司要罚很多钱。明天准时到吧！不成订单，公司要罚很多钱。明天准时到吧！”下属：下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。励。”主管：主管：“要是我们的客户被你这种行为气走的话，要是我们的客
42、户被你这种行为气走的话，那么销售人员还做什么呢？你必须答应我要改变这种行那么销售人员还做什么呢？你必须答应我要改变这种行为。为。”“光是试试还不行，我是认真的，我要你尽快对客户的光是试试还不行，我是认真的，我要你尽快对客户的投诉作出反应，同时表现出耐心。投诉作出反应，同时表现出耐心。”“你准时上班，别迟到！你准时上班，别迟到！”1105 5、如何表扬和批评、如何表扬和批评？111给予赏识如果你想加强某个行为，那么你只要在这个如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行为出现时，给予这个人赏识就行了！行为出现时，给予这个人赏识就行了！言之有情言之有情言之有物言之有物标准化标准化112三明治式的批评肯
43、定员工的优点和长处，尤其有可能的话肯定他的态度。肯定员工的优点和长处，尤其有可能的话肯定他的态度。指出员工具体的错误以及该错误带来的后果。指出员工具体的错误以及该错误带来的后果。提出你的期望，指明员工改进的方向并鼓励员工。提出你的期望，指明员工改进的方向并鼓励员工。例如：我知道你尽了最大的努力来提高操作速度，只。例如：我知道你尽了最大的努力来提高操作速度，只是在操作中是在操作中*的手势还没有到位，这样会大大降低你的速的手势还没有到位，这样会大大降低你的速度，如果你能很快意识到这个问题的话，改进是很快会体现度，如果你能很快意识到这个问题的话，改进是很快会体现出来的。出来的。113 6、如何应对员
44、工的抱怨如何应对员工的抱怨114如何应对员工的抱怨了解员工为什么会抱怨了解员工为什么会抱怨学会倾听学会倾听同理心能够首先避免进一步的抱怨或争论同理心能够首先避免进一步的抱怨或争论然后对他表示感谢和尊重然后对他表示感谢和尊重提出你的见解并和他共同探讨存在的问题提出你的见解并和他共同探讨存在的问题切记：切记：不要和员工一起发牢骚怨天尤人不要和员工一起发牢骚怨天尤人不要对员工一棍子打死，要给他机会发泄不满不要对员工一棍子打死，要给他机会发泄不满115小 结116对问题应有的基本概念与高层管理不同，班组管理必须遵循“管理无小事”的原则，因此班组长必须严格做好管理的五项工作和五项内容，这是班组长的义务。
45、同时，班组长也被赋予了一定的职位权力，班组长利用这些权力，行使班组管理的职能。但同时我们又常常看到另一种现象：同是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却只能使员工口服而心不服，甚至当面顶撞？这就是非权力因素作用的结果。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人影响力。一名班组长只有把职位权力和非权力因素有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与核心。117如何提高班组长的影响力如何提高班组长的影响力 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长
46、期共同奋斗形成的，的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透透支支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，服人者，德服为上，才服为中，力服为下力服为下”，指的就是这个，指的就是这个118班组管理的原则：管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。119