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1、精品 精品 网络高等教育 本 科 生 毕 业 论 文（设 计）题 目：某住宅小区项目成本管理研究 学习中心：浙江舟山奥鹏学习中心 层 次：专科起点本科 专 业：工程管理 年 级：2012 年 春 季 学 号：学 生：指导教师：完成日期：2013 年 12 月 22 日 精品 精品 内容摘要 项目成本管理是根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施的过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。本文结合成本管理实例，对目前项目成本控制分析以及如何进行有效成本
2、控制进行探讨，本案例以土建部分为主进一步分析说明。主要为人工费、材料费、机械费、其他直接费的控制、过程控制为主线。关键词：建设工程项目；成本管理；全过程控制 精品 精品 目 录 内容摘要 I 引 言 1 1 建设工程项目成本管理理论概述 2 1.1 建设工程项目成本管理定义 2 1.2 建设工程项目成本管理原则 2 1.2.1 成本最低化原则 2 1.2.2 全面成本管理原则 2 1.2.3 成本责任制原则 2 1.2.4 成本管理有效化原则 2 1.3 建设工程项目成本管理的控制措施 3 1.3.1 采取组织措施控制工程成本 3 1.3.2 采取技术措施控制工程成本 3 1.3.3 采取经济
3、措施控制工程成本 3 1.4 建设工程项目成本管理的特征 4 1.4.1 工程管理的目标明确 4 1.4.2 工程项目管理是系统的管理 4 1.4.3 工程项目管理按照项目的运行规律进行规范化的管理 4 2 建设工程项目成本管理实施 5 2.1 建设项目成本预测 5 2.2 建设项目成本计划 5 2.2.1 成本计划应满足的要求 5 2.2.2 工成本计划的具体内容 5 2.3 建设项目成本核算 6 2.4 建设项目成本控制 7 2.5 建设项目成本分析 8 精品 精品 2.6 建设项目成本考核 8 3 某住宅小区成本管理实践 10 3.1 工程概况 10 3.2 工程成本预测 10 3.3
4、工程成本计划 10 3.4 工程成本分析与控制 11 4 结论 15 参考文献 16 精品 精品 引 言 成本管理是工程项目管理的核心部分，建设工程项目成本管理既集中体现了工程项目管理的本质特征，又鲜明地反映出现代企业制度的主要内容和实现手段。随着经济体制改革的不断深入，我国施工企业的状况也逐渐发生了变化，尤其是建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，形成了以施工项目管理为核心的企业生产经营模式。施工项目管理成为建筑施工企业管理的重点，施工项目管理水平的高低成为制约企业生存发展的第一要素。而施工项目成本管理与控制是施工项目管理的核心内容，在保证质量、安全的前提下，节约成本的投入，创造
5、出满意的经济效益，并使其最大化，是建设好每一个施工项目的关键，也是企业的生存之本，同时也提高了本企业的市场竞争力，为赢得更广阔的市场提供有利的前提和条件。随着国家不断加大对基础建设设施的投入，给广大建筑施工企业带来了机遇的同时，也使它们面临巨大的挑战，建筑市场竞争日趋激烈。目前，虽然我国在项目管理方法上敢得了一定的成效，但由于在多年的施工项目管理中，一向重进度和质量管理，轻成本管理，从而造成项目的成本控制只停留在理论研究上，在施工建设中未能真正有效运用。目前全国许多施工企业结合财会制度的改革，正在进行成本控制管理方法的探索。一些先进的施工企业结合自身在施工项目成本控制方面的经验和工作方法，提出
6、了一些施工项目成本控制的措施和手段，但总的来说，由于我国施工企业推行施工项目管理还处在初级阶段，因此施工项目成本管理的方法还不完善，主要表现为:大多数建筑企业尚未建立比较完善的成本管理体系;在制定成本时施工定额数据不准确，成本计划不具备实际指导意义;在施工过程中实际成本数据粗而不准，数据处理方法落后，信息化水平低;尤其是传统的成本控制采用静态控制，在施工过程中无法及时对成本实现即时控制，这也是我国成本控制方法与国际先进的成本控制方法的差距。随着市场经济的发展，施工项目成本控制方面存在的问题，极大地阻碍了施工企业的发展，同时也减慢了我国施工企业加入国际施工总承包市场的进程，削弱了同国际上其他国家
7、施工企业的竞争力。因此，及时开展成本控制方面的研究，吸收国外先进经验并应用于施工实际是十分必要和迫切的，它对于增强我国施工企业成本管理的综合水平具有非常重要的意义。成本管理是工程项目管理的核心部分，建设工程项目成本管理既集中体现了工程项目管理的本质特征，又鲜明地反映出现代企业制度的主要内容和实现手段。精品 精品 1 建设工程项目成本管理理论概述 1.1 建设工程项目成本管理定义 项目成本管理是指：根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施的过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低项目成本，实现目标
8、利润，创造良好经济效益的过程。其主要包括项目资源计划，项目成本估计，项目成本安排和项目成本控制。项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。1.2 建设工程项目成本管理原则 1.2.1 成本最低化原则 施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。1.2.2 全面成本管理原则
9、长期以来，在施工项目成本管理中，存在着“三重三轻”问题。即重实际成本计算分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本的控制；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，我这里称之为“三全”管理。1.2.3 成本责任制原则 为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部及分包人应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。
10、成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。1.2.4 成本管理有效化原则 所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高精品 精品 工作效率。1.3 建设工程项目成本管理的控制措施 1.3.1 采取组织措施控制工程成本 首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。施工队之间职权关系划分。项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控
11、制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。1.3.2 采取技术措施控制工程成本 应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。1.3.3 采取经济措施控制工程成本 人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在 10%左右。因此，要
12、严格控制人工成本。在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。并合理组
13、织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。同时，还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；精品 精品 加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现
14、象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本，达到了保证项目效益的目的。1.4 建设工程项目成本管理的特征 1.4.1 工程管理的目标明确 工程项目管理的第一特点是它紧紧抓住目标结果进行管理。项目整体，项目的某一个组成部分，项目的某一个阶段、项目的某一部分管理者，在项目的某一段时间内，均有一定的目标。有了目标，也就有了方向，有了动力，就有了一半成功的把握。因为，目标吸引管理者，目标指导行动，目标凝聚管理者的力量。除了功能目标外，过程目标归纳起来主要有个，即工程进度、工程质量、工程成本造价。这个目标的关系是独立的，且有对立、绝一的辨证关系，是共存的关系，是共存的关系。它们有着
15、相互的结合部，有着相互影响的规律。1.4.2 工程项目管理是系统的管理 工程项目管理把其管理对象作为一个系统进行管理。在这个前提下，首先进行的是项目的整体管理，把项目作为一个有机整体，全面实施管理，使管理影响到整个项目范围;其次，对项目进行系统分解，把大系统分解为若干个子系统，用小系统的成功保证大系统的成功;第三，各系统之间，各目标之间关系的处理遵循系统法则，它们既是独立的，又是相互依存的，同处于一个大系统之中，因此管理中把它们联系在一起，保证综合效果最好 1.4.3 工程项目管理按照项目的运行规律进行规范化的管理 工程项目是一个大的过程，其各阶段也都由过程组成，每个过程的运行都是有规律的，比
16、如，绑扎钢筋作为一道工序，其完成就有工艺规律。垫层混凝土作为分项工程，它既有程序上的规律，又有技术上的规律。精品 精品 2 建设工程项目成本管理实施 2.1 建设项目成本预测 成本预测就是根据成本信息和项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其是在工程建设以前对成本进行的估算。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在建设项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，建设成本预测是建设项目成本决策与计划的依据。建设成本预测，通常是对建设项目计划工期内影响其成本变化的
17、各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。2.2 建设项目成本计划 建设工程项目成本计划是以货币形式编制建设项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立建设项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。2.2.1 成本计划应满足的要求（1）合同规定的项目质量和工期要求。（2）组织对施工成本管理目标的要求。（3）以经济合理的项目实施
18、方案为基础的要求。（4）有关定额及市场价格的要求。2.2.2 工成本计划的具体内容（1）编制说明 指对工程的范围、投标竞争过程及合同条件、承包人对项目经理提出的责任成本目标、施工成本计划编制的指导思想和依据等的具体说明。（2）成本计划的指标 成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可以采用对比法、因素分析法等方法来进行测定。成本计划一般情况下有以下三类指标。精品 精品 成本计划的数量指标，如：a、按子项汇总的工程项目计划总成本指标；b、按分部汇总的各单位工程（或子项目）计划成本指标；c、按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标。成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率，可采用：a、设计
19、预算成本计划降低率设计预算总成本计划降低额设计预算总成本；b、责任目标成本计划降低率责任目标总成本计划降低额责任目标总成本。成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额：a、设计预算成本计划降低额设计预算总成本一计划总成本；b、责任目标成本计划降低额责任目标总成本一计划总成本。（3）按工程量清单列出的单位工程计划成本汇总表。（4）按成本性质划分的单位工程成本汇总表，根据清单项目的造价分析，分别对人工费、材料费、机械费、措施费、企业管理费和税费进行汇总，形成单位工程成本计划表。成本计划应在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，因为不同的实施方案将导致直接工程费、措施费和企业管理费的差异。成本计
20、划的编制是施工成本预控的重要手段。因此，应在工程开工前编制完成，以便将计划成本目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施。2.3 建设项目成本核算 成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该项目的总成本和单位成本。成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算项目的实际成本。项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型
21、、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。施工成本核算的基本内容包括：人工费核算；材料费核算；周转材精品 精品 料费核算；结构件费核算；机械使用费核算；措施费核算；分包工程成本核算；间接费核算；项目月度施工成本报告编制。成本核算制是明确施工成本核算陶原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的制度。项目管理必须实行施工成本核算制，它和项目经理责任制等共同构成了项目管理的运行机制。组织管理层与项目管理层的经济关系、管理责任关系、管理权限关系，以及项目管理组织所承担的责任成本核算的范围、核算业务流程和要求等，都应以制度的形式作出明确的规定。项目经理部要建立一系列项目业务核算
22、台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算，如每天、每周、每月的成本核算。定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基础。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。2.4 建设项目成本控制 成本控制是指在施工过程中，对影响建设成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将建设中实际发生的
23、各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。成本控制的程序体现了动态跟踪控制的原理。成本控制报告可单独编制，也可以根据需要与进度、质量、
24、安全和其他进展报告结合，提出综合进展报告。成本控制应满足下列要求：精品 精品（1）要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管；（2）要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验收报告审核等，同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等；（3）控制影响效率和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的成本增加；（4）把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力；（5）承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审
25、核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。2.5 建设项目成本分析 成本分析是在成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，其是在成本的形成过程中，主要利用项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深人揭示成本变动的规律，寻找降低建设工程项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是
26、关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。局部成本偏差包括项目的月度（或周、天等）核算成本偏差、专业核算成本偏差以及分部分项作业成本偏差等；累计成本偏差是指已完工程在某一时间点上实际总成本与相应的计划总成本的差异。分析成本偏差的原因，应采取定性和定量相结合的方法。2.6 建设项目成本考核 本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到
27、有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和精品 精品 增加企业的积累，做出自己的贡献。成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。成本考核制度包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。以成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标，要加强组织管理层对项目管理部的指导，并充分依靠技术人员、管理人员和作业人员的经验和智慧，防止项目管理在企业内部异化为靠少数人承担风险的以包代管模式。成本考核也可分别考核组织管理层和项目经理部。项目管理组织对项目经理部进行考核与奖惩时
28、，既要防止虚赢实亏，也要避免实际成本归集差错等的影响，使施工成本考核真正做到公平、公正、公开，在此基础上兑现施工成本管理责任制的奖惩或激励措施。建设工程成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。精品 精品 3 某住宅小区成本管理实践 3.1 工程概况 某住宅小区建筑面积 41465 平方米
29、，由 3 栋框剪小高层（12 层）和 3 栋砖混楼（五层）、1 栋框架商业楼组成（五层）。3.2 工程成本预测 工程中标价格为 4710 万元，平均价格 1135.89 元/m2。合同形式为固定总价合同。工期 10 个月。质量标准为合格。合同要求：工程款根据确定的工程计量结果，发包人按照每月验收的计价金额的 80%支付工程进度款，当工程款支付达到合同金额的 85%时，停止支付，待工程全部竣工验收合格，且工程结算完成后，付工程结算之的 95%，余下的 5%待工程保修期满后支付。对于费用的增加或减少按照设计变更单项 5000 元（含 5000 元）以上调整，5000 元以下不调整。工程范围包含：场
30、地清理；周边临时围墙及临时出入口；管桩基工程；结构、初装修；除专业分包工程及独立工程以外的全部机电工程、包括强电及照明系统；弱电工程线槽、线管预埋。初装修包括：墙体砌筑；所有外装修；楼面、墙面及顶棚之找平层或抹灰及公共区域装修工程；防水地面、墙面及屋面的防水层及防水保护层工程；屋面工程；所有防火门（入户门）及防火卷帘门；所有散水、坡道及台阶。另外业主指定了部分项目和材料的价格。例如：预应力管桩直径300mm为40元/m、400mm为 50 元/m；60mm 厚屋面挤塑聚苯板为 30 元/m2；成套外墙保温技术（50mm厚挤塑聚苯板）全价 50 元/m2；花岗岩石材 40 元/m2；入户三防门
31、800 元/樘；玻璃幕墙 500 元/m2；塑钢门窗 300 元/m2、地板采暖 30 元/m2。指定项目由业主和施工方共同商定确认分包商，价格超出部分由业主承担。3.3 工程成本计划 由于市场竞争比较激烈，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。本小区原清单预算为5400 万元，考虑到目前市场状况和企业的自身情况，管理费考虑了 3%，利润考虑了 1.5%，投标压价共为15%。因此有组织、有计划地进行控制、核算、考核、分析等以降低成本为宗旨的工作，是决定项目是否盈利的关键。本项目由施工经验较
32、为丰富的项目经理及班组承担，共计管理人员18 人组成。公司要求盈利目标为 200 万元以上。精品 精品 3.4 工程成本分析与控制 表 3-1 本小区工程土建分析表 序号 项目 名称 建筑面积 总价 单方造价 人工费 材料费 机械费 利润 税金 1 1#楼框剪 5723.67 5966032 1042.34 727476 4184285 268050 86692 192210 2 2#楼框剪 8476.33 8884181 1048.12 1023018 6330989 388214 132070 284200 3 3#楼框剪 5723.67 6020873 1051.93 739816 42
33、16726 266742 87698 194299 4 4#楼砖混 4756.05 4142596 871.02 514488 2899082 184845 62727 127460 5 5#楼砖混 6725.4 5811225 864.07 757303 3993977 268994 88540 186942 6 6#楼砖混 5773.2 5589555 968.19 701801 3891088 253695 86142 172309 7 7#楼框架 4287 5295045 1235.14 562232 3790219 288030 80941 161924 8 合计 41465.32
34、41709508 1005.89 5026135 29306366 1918570 624810 1319344 占总造价%12.05 70.26 4.60 1.50 3.16 （一）人工费控制 除安装工程已分包外，土建部分人工费占土建全部工程费用 12.05%。土建人工费用主要从用工数量方面控制。通过以下的做法，达到了降低工日消耗，控制工程成本的目的。（1）有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（6%）一起包给班组，进行包干控制。（2）提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，杜绝窝工返工现象，提高劳动效率，并有意识的精减部分
35、人员。（3）技术含量较低的项目和专业性较强的项目，分包给分包商，采取包干控制，降低工费。例如：土方每 8 元/m3和防水 24 元/m2等。本小区在施工过程中依据工程分部分项内容，对每天用工数量连续记录，完成一个分项工程后，与清单报价中的用工数量进行对比，找出存在的问题，采取相应的措施，对控制指标加以修正。每月完成几个工程分项后都同清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。本小区土建预算总用工175600 个，通过这种控制对比节约了用工 1500 个，虽然节约不多，但从目前大部分项目人工费基本上都亏损的情况下，本项目降低了人工费的支出，也就意味着控制住了人工成本。（降低人工成本：1500
36、*29 元=43500 元）（二）、材料费的控制 精品 精品 土建材料费占土建全部工程费的 70.26%，直接影响工程成本和经济效益。材料成本控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。（1）材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。比如按照工程进度及材料价值所占比例大小分出重点控制材料、一般控制材料、只需采取简单控制的材料三类。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。例如钢筋、砼为重点控制材料，沙石料、砌块等为一般控制材料，腻子、铅丝等为简单控制材料。（2）材料价格控制包括：买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货
37、比三家，择优购料；运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。（3）材料用量的控制包括：坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；也有因预算量不准确而导致材料量大或小的情况发生，因此要正确对待，认真核实，把损失降到最低。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；例如：非承重墙的砌块等在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；尤其是用在临时设施的
38、材料上。认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。中标后，通过与砼供应商的谈判及沟通，商品砼按上表中的价格降价 8 元/m3，钢筋比预估市场价格平均低 3%，相应分包项目通过协商有所降低。其他部分材料经过货比三家，择优购料等降低了采购价格。通过采取以上的方法控制降低了材料费用 1021392 元，其中：砼降低了：16000m3*10 元/m3=160000 元 钢筋降低了：1270t*127.08 元/t =161392 元 其他材料及分包降低了：480000 元 利用及节约为：220000 元（三）、机械费的控制 机械费占全部工程费的 4
39、.6%，本工程主要从三个方面入手：一是工程根据自己的施工生产特点，向公司或项目经理部申请配备必须的施工机械，充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率；精品 精品 而对那些特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，这样可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支，并且提高租用的机械利用率高，各栋号穿插使用；因此塔吊实际发生成本只有25 万元。二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保
40、证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。四是做好操作人员与现场施工人员的协调配合，提高机械台班产量效率。按照以上四点的要求和控制，机械费用整体降低了40%，为 767428 元。达到理想的指标。（四）、其他直接费的控制 其他直接费是从项目工程耗用水、电、风、气的管理和辅助生产的临时措施费等方面加以控制，严格执行成本开支，加强节约，制止可能发生的浪费。使得本项目其他直接费未超过投标时的预算价格。例如：工程中损坏的模板用废旧木方钉成铺板加以利用等。其他直接费投标报价中含2310000 元，实际使用 1760000元，节约 450000 元。报价预估成本具体为：管理
41、费（项目班组人员工资等）70 万元；临时道路 10 万元；临时设施 60 万元；围档 8 万元；临时设施用电 15 万元；水电费用 50 万元；电变费 7 万元；试验费 3 万元；其他费用 8 万元 实际节约成本为：临时设施 26 万元；围档 5 万元；临时设施用电 8 万元；水电费用 3 万元；试验费 1 万元；其他费用 2 万元；（五）加强造价全过程控制管理 1、在合理工期，质量满足要求的条件下，与业主、监理单位一同配合好项目的造价具体目标及相应实施的规章制度。在此基础上，做好资金计划表，科学确定工程预付款额度与工程款拨付时间。2、与监理一道做好施工单位已完成工作的内容及其工作量的确认，使
42、监理与我公司在造价签证方面互相监督，及时弥补各自的失误。例如，在土方施工中，由于遇到废旧管沟需要处理，经过认真、细致地测量，实际数量比原清单数量多精品 精品 600 多立方，后经业主、监理、我公司三方共同复测证实后，得以更正，增加造价13 万元。3、做好施工现场经济技术签证的审核，设计变更的经济比较，并确定由此而引起的造价增减，并且及时调整工程拨付款额度。4、认真处理好我公司工程造价方面的索赔，使因此而产生的造价最大限度的追回。例如：原 7#楼屋顶装饰架图纸仅为示意图，报价是根据施工方案提供的内容及类似项目市场价格为 20 万元，施工中业主提供的实际施工图与原投标图出入较大，我方提出的索赔金额
43、是比原造价多出的 12 万元。业主根据固定总价合同提出由我方独自承担此项费用。我方据理力争，以装饰架投影面积加大为由认定业主已超出了示意图所含盖的范围，改变了设计初衷，应按设计变更考虑，若不增加造价，建议按原投标示意图范围修改设计。业主考虑到设计、工期等各方面的影响，同意与我方谈判，经过努力我方争取到索赔金额10 万元。5、随时做好材料、设备采购价，运杂费等费用的确认工作，防止漏洞产生影响造价。6、每月根据已完成工作量进行结算审核报量，及时收回工程款以保证项目顺利进行，防止因工程款未到位影响到材料采购及农民工的工资支付等。7、竣工后及时协助业主做好经济技术资料的移交工作并报送结算书。通过与业主
44、及时沟通谈判，最终结算金额为 4831 万元。实现盈利为 2412130元，降低成本 1787320 元（本工程报价预留利润 624810 元），占总造价 5.12%。达到了利润总额超过 200 万元的目标。精品 精品 4 结论 本文结合成本管理实例，对目前项目成本控制分析以及如何进行有效成本控制进行探讨，本案例以土建部分为主进一步分析说明。主要为人工费、材料费、机械费、其他直接费的控制、过程控制为主线。由于市场竞争比较激烈，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。精品 精品 参考文献 1
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