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1、营运部管理制度一、职责一、职责(一)负责各分店每周、每月销售情况的监测(二)负责各分店卖场综合情况（包括卫生、员工行为、货品摆放、整改事项的执行）的检查监督(三)负责各分店经营事务的协调(四)负责各分店工作中所存在问题、困难信息的搜集并协助解决，解决不了及时向上级反映(五)对各分店的经营业绩负有连带责任，必须从各方面为分店提供协助，帮助分店完成包括营业额、销售利润在内的各项任务.(六)负责各分店周边市场的调查与分析（譬如对周边社区数量、人口数量、人口结构构成、消费能力等的调查分析）(七)负责新店开店的选址的考察、与新址周边市场情况的调查分析(八)负责各分店周边市场环境变化的调查分析（如竞争对手
2、增加、竞争对手详细情况）根据调查分析结果对各店经营做出调整指导。(九)负责与财务、人资部门制定德隆年营运目标、季度、月等营运目标,负责制定各分店年营运目标、季度、月等营运目标，负责制定各分店(十)负责各分店促销活动的策划和其他营销活动的策划与实施，并负责活动执行监督，在活动结束后写*促销活动评估报告(十一)负责各分店卖场货品陈列的规划和定期调整二、工作分工及内容二、工作分工及内容（一）各分店销售信息分析1、对各分店、以及分店的每个部门进行周销售的统计,每月 13 日做出上月各店(包括分店的各部门）的销售曲线图，并对销售变化原因进行分析，属于分店自身原因的督促分店或部门整改，属于周边市场变化的原
3、因想出应对措施上报营运总监批准批准后执行,并对执行过程进行记录上报运营总监和行政副总（或人资部门）。2、针对分店不同商品的的周销售月销售额进行分析统计,找出畅销商品、销售冠军商品、销售不佳商品、并分析原因，对于销售冠军产品建议采购部适量增加1采购量并要求分店增加陈列面积、对于销售不佳产品联合采购主动和供货商沟通寻找原因,若属于商品问题或供货商合作不积极建议采购部对供货商进行调整（二）定期对各店进行现场观察走访，找出分店可以改进的经营事项,并根据观察走访情况填写分店巡查登记表，与分店经理沟通后由分店经理在登记表上签字。（三）各分店遇到需协助事项可向营运部提交分店援助申请一式三份，营运总监一份、人
4、资一份、营运部一份。营运部根据自己的权限提供协助，自己权限外的向上级申请协助解决。（四）市场调查分析与处理1、到人口集中的广场、或社区进行德隆超市的市场调查,调查内容包括被调查者当月到德隆消费的次数、对德隆的建议、意见、对德隆商品的评价等,每季度一次。调查前运营部制定调查计划报上级批准，调查完作调查报告。2、到各社区进行人口构成情况的的调查，调查内容包括（有多少个社区、社区中老年人占多少、中年人占多少、少年占多少、低收入阶层占多少、中高收入阶层占多少）调查前运营部制定调查计划报上级批准,调查完作调查报告。每季度一次。3、竞争者调查，及时发现德隆周边新开的超市，并对超市情况进行调查，调查内容包括
5、：超市面积、类型、经营产品情况、与德隆相同产品的价格、销售范围影响社区等，调查完后写成调查报告上报营运总监和人资部。（五）运营目标制定1、联合财务部门、人资部门，根据以往运营业绩情况和市场变化情况、制定德隆运营年目标，再将目标合理的分配到每个店，所谓合理是指必须依据各店所占用资源情况(具体指每个店的营业面积、员工人数、所产生的运营成本、产品品类数量、所处地理位置、等）来制定各店任务2、运营目标制定后形成文件上报运营总监、总经理批准后报送财务、总经理、人资部门存档（六）促销活动策划与执行1、应对性促销：竞争对手策划执行促销时，营运部必须针对竞争对手的促销活动策划相对应的促销,以避免对方促销对德隆
6、的不利影响。22、节庆促销：逢节假日，营运部必须策划出针对相关节日的大型促销活动,要求活动内容新颖，对消费者有吸引力。3、一切促销活动均需在调查沟通的基础上先做出方案，再报营运总监批准、然后与店经理沟通共同执行，所有方案必须在人资部备案.4、在搞活动时由运营部和分店确定活动内容和特价商品5、属于总部统一的活动内容,各店必须遵照执行，营运部负责执行监督（七）货品陈列1、运营部对于货品陈列不规范的分店，对其货品陈列进行重新策划调整，做出调整方案，报上级批准后与分店共同执行2、对分店商品陈列要根据市场情况定期进行局部调整，以方便顾客挑选商品。(八）其他工作标准八）其他工作标准1、每周对各分店的观察走
7、访不得少于 1 次，走访必须填写分店巡查登记表并且必须有实质性检查整改内容，必须有店经理签字一式三份、营运总监、人资部门、营运部各一份。(少一次扣 5 分)2、各分店提出的援助事项，营运部必须在 3 天内做出处理结果并回应提出援助分店。分店可以根据营运部回应速度和处理满意情况进行打分，在各部门相互打分时给出相应分数，人资部在月底将此项作为绩效考核评分项目之一进行评分3、各分店必须做到月月有促销，月月有活动,没少一次扣 2 分四、四、工作监督管理工作监督管理1、运营部各项工作上级约定完成日期的,必须在限期内完成,运营总监或其他上级领导布置的工作，均形成文件在相关会上下达，人资部会有记录，到约定日
8、期人资部会考察工作是否完成，若没有完成，人资部会在月底考核时给以扣分2、人资部对各岗位的考核评分均依据相关制度文件和被考核人工作记录上级评价等进行，若被考核人发现对自己考核存在不公正支出可以向考核人员重新评分申请。并了解评分详情.3、运营部和采购部的工作实行互相监督互相考核评估的方法进行监督管理，另外监察部对采购和运营的以下工作负有监督检查的职责3考核考核指标指标分数分数考核标准考核标准指标定义指标定义评分标准评分标准信息来信息来源源销售额18月内指标必须每家店都完成任务一家店完不成扣3分财务部毛利额20月内指标必须每家店都完成任务一家店完不成扣3分财务部盘亏率可量化指标可控费用达标率（帐面库
9、存成本-盘点134实际库存成本)/盘点周期总销售成本2-实际盘亏率/计划盘亏率）100%（权重绩效奖金)财务提供的每月盘点数据实际完成指标/计划完成指15待定可控费用/营业收入标100%（指标权重*绩效奖金)财务部资金占用率7待定（财务提供数据）(实际占用率/任务占用率）100*此项分数财务部巡店次数5没周巡店1次以上每家店巡店1次以上依据运营部的巡店记录为准少一家店扣1分运营部定性运营指标差错120次内部运营差错、媒体曝光灯负面影响事件发生一次该项分值为0人资部4上级布置总经理安排5的工作任务必须在限定人资部根据会议记录中总经理安排的工作任务和限期完成时间少完成一次扣二分,重要的工作任务没有
10、完成根据总经理要求的标准进行扣分工作完成情况人资部、总经理时间内完成进行考核促销活动5必须做到至少要有一次促销活月月有促动根据监察部的检查销结果为准在所有分店中每个月少一家分店扣2分监察部加分扣分项根据总经理会议对工作的考核决定加分扣分项目完成指标/指标数量*满分得分人资部1、每月前确定各岗位的不确定性定性指标，2、下月 13 号财务收集数据 3、每月 56号召开预算评估会议并产生新的定性指标4、7 号为公司的绩效考核日，各部门经理根据其他事项员工表现评分，人力资源部根据考核情况给出各经理得分，计算上月绩效考核工资。6、如有延误按 5 分/天的标准扣分考核综合评分考核人签字：年月日直接上级签字
11、:年被考核人签字：年月日月日五、绩效考核管理办法绩效考核管理办法（一）参与绩效考核的岗位工资当月工资,工资依据每月的绩效考核得分情况进行核发（二）营运部所有职责内的工作和上级交代的其他工作，均有人资部、对其完成情况进行考核（三）考核流程51、人资部根据相关部门提供的数据对采购部、营部进行考核,具体为采购部的考核数据由财务和营运两个部门提供；营运部的考核数据由财务提供，2、具体流程为,营运部和财务部为人资部提供关于采购部与考核指标相关的数据人资部根据相关部门提供的数据和考核评分标准进行评分填写绩效考核评分表由其直接上级审核签字和考核员签字人资计算绩效工资报财务人才将绩效考核表自己存档一份,交被考
12、核人一份。3、绩效考核实行上级对下级考核制，在某些部门尚不健全，没有上级经理的情况下由相关部门对其工作作出认定提供数据，由人资部门进行考核4 4、时间要求、时间要求(1）每月 7 日前各部门确定下月各岗位的确定要考核的定性指标，（2）下月 1-3 号财务收集上月与采购运营两部门各项工作指标相关的数据,并且必须于 3 号中午下班前将数据整理完毕，下午向各部门提供所需数据，若有延误按 5 分/半天的标准进行扣分(3)3-4 号营运部整理搜集上月关于采购部分工作指标的相关数据，并且必须在 4号中午下班前整理统计完毕，若有延误按 5 分/半天的标准进行扣分（4)各部门必须于 6 号中午下班前将自己负责收集的数据报送到人资部，如有延误按 5 分/半天的标准进行扣分。（5）每月7 号为公司的绩效考核日,进行上月的绩效考核。各部门经理根据员工工作指标完成情况给员工评分，人力资源部根据各部门各项指标完成情况给出各经理得分,计算上月绩效考核工资。没有上级经理的部门或员工,由部门提供其工作评价由人资部门进行评分。如有延误按 5 分/半天的标准进行扣分。（四）各项指标注释:1、可控费用达标率:具体如下电话费元/月，定编人员工资元/月其 他 相 关2、6