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1、物业服务企业成本管理的现在状况与控制策略,成本管理论文成本是商品经济的产物，是企业为了生产商品和提供劳务等所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。成本是商品价值的重要构成部份，也是企业管理的一项综合性经济指标。从企业经营管理的角度看，成本构成能否合理、成本水平的高低，集中反映了企业的经营管理水平。从企业管理的角度看，合理的成本支出和有效的成本控制是企业提高经济效益的一个重要因素。 一、物业管理的周期与成本的构成 (一)物业管理的生命周期 一年有春夏秋冬，事物有新老更替。企业一样也有生命有周期，即任何企业都会经历初创、成长、成熟、衰退甚至死亡的生命历程。物业服务企业由于所处的行业不同，它的生命周期有
2、着明显的区别。我们国家物业的生命周期一般在5070年，物业管理的周期也应为5070年。 在物业管理生命周期的不同阶段，不仅物业服务的重点不同，而且成本费用开支的重点也不同。就接管新项目而言，在项目未交付使用之前，也就是初创阶段，物业服务企业重点是组建管理团队，建章立制，招聘、培训员工，这期间的费用开支较小；物业正式交付使用，即成长期，物业公司全面参与，需投入的项目多，成本费用开支必然较大；在成熟期，服务逐步走上正轨，成本费用支出逐步减少并趋于平稳；在物业老化期即衰退期，在其他项目不变的条件下，由于维修费用不断增大，成本费用开支会逐步增大。了解物业管理的周期，不仅有助于了解物业管理成本费用开支的
3、周期性特点，而且对加强物业管理成本费用的控制有着重要的现实意义。 (二)物业服务企业的成本构成 任何企业只要从事经营活动，无论能否有收入，都会发生成本费用。企业成本的构成既有共性，也有它的个性。物业服务企业的成本构成除了具有其他行业成本的共性外，还具有其本身的个性。物业服务企业主要是为客户提供劳务，根据业务特性，成本分为经营成本和期间费用。 经营成本是指物业服务企业按(物业服务合同的约定，在物业管理区域内施行的各类服务活动所需开支的总和。物业服务企业在提供劳务经过中发生的支出，在物业服务总成本中所占比重较大。经营成本主要包括人力成本及福利费、秩序维护费、清洁卫生、绿化养护、物业共用部位、共用设
4、施设备日常运行、维护保养费用、劳动保卫及社会保险等。 物业服务企业的期间费用主要指管理费用，它是物业服务企业管理部门为组织和管理经营活动而发生的各种费用。管理费用一般属于固定成本，在物业管理总成本中所占比重较小。包括管理人员工资及福利费、工会经费、办公费、折旧费、员工培训费、业务招待费、差旅费、劳动保险费以及其他费用。 二、物业服务企业成本管理的现在状况 企业的生命力不仅在于它能不断创新，以独特的产品或服务获得收入，而且要不断降低成本，减少货币资金流出，才能在剧烈的市场竞争中立于不败之地。固然物业管理在我们国家起步较晚，但也有三十多年的历史，积累了较为丰富的管理经历体验，物业管理市场也得到了充
5、分的发展，但物业服务企业的成本管理却远跟不上市场发展的需要，企业成本意识和成本管理方式方法等方面还存在一系列问题。这些问题突出表如今： (一)行业服务收费制度不完善 固然行业制度规定业主与物业服务企业能够采取包干制或者酬金制等方式约定物业服务费用，在实务中，大多采取酬金制的方式，尤其是在深圳地区这种方式已经实行了多年，但酬金制仍然存在明显的局限性。我们国家很多地区物业管理都采用10%的比例收取酬金，不利于对不同物业提供差异化服务，这一限额比例严重制约了那些优秀物业服务企业的利润收入，对管理费节余较多或管理优秀的物业服务企业又没有鼓励机制。物业服务企业为了本身利益，对节能降耗，增收节支等方面明显
6、缺乏积极性，甚至有一些企业通过加大成本等方式来提高酬金额度，造成人为成本的增大。固然出台了分业经营分等级收费的指导价格，对行业来讲是利好，但实际工作中很难操作。关键是如何让客户明明白白消费，付多少费用，享受多少服务，没有永远的免费午餐。物业服务公司如何才能做到适度服务，价值对等，质价相符，这是当前摆在行业和物业服务企业面前的难题。开发的微、福利房，经过物业公司的精心管理，大部份物业都获得了国家、省、市优秀小区，但收费价格远远低于市场，服务质量与收费价格严重倒挂，想上调物业管理费真是蜀道难难于上青天，这部份物业服务公司举步为艰。 (二)事前缺乏科学的预测 物业服务企业的成本管理起始于某项物业接管
7、验收之前，大量成本发生在接管验收之后。物业服务成本的高低很大程度上取决于事前对该项物业的科学预测，如根据物业的规模、设计特点、物业所使用的材料、质量、风格等先天因素，科学预测物业的管理水平，物业管理的组织架构和人员配备能否合理，能否符合成本效益的原则，所需配备的人力资源等等，加之建管不分掩盖和转嫁前期矛盾；设施设备不全、不到位，增加物业管理难度，这些都决定了事后物业服务成本的高低。 将来的将来在如今 ，因而，物业服务企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段，而不是物业接管验收以后，尽管如今开发商也邀请中标的物业服务企业进行前期参与，但参与的重点是对物业的功能进行评估，而很少对成本进行评估。由
8、于很多物业设计上的先天缺乏，物业服务企业又缺乏事前的成本预测，事后会严重影响和制约物业服务企业的成本管理。因而，物业服务企业成本控制的重点应该是参与物业管理后的规划设计阶段。先天缺乏，后天很难调养，即便后天调养有所好转，但已经付出的成本却是很大的。 (三)侧重于事后成本控制，忽视事前和事中控制 从魏文王问名医扁鹊的典故中我们知道事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。事前控制，铲除病因，让我们不生病，这是每个人最大的心愿！在企业日常管理中，我们并没有重视扁鹊大哥的作用，往往是病了，甚至于病入膏肓之后，才会四处寻找当代的扁鹊，有时候恐怕就算是神医再世也是回天无力。大多数物业服务企业在年初都制
9、定了目的成本。而目的成本的控制包括事前、事中和事后，这是一个完好的管理系统，忽视任何一个环节，都有可能造成成本失控，全盘皆输。企业一开场制定目的成本或显得底气缺乏，或盲目乐观，在施行经过中又没有随时监控成本的发生，对已发生的成本支出没有认真分析，缺乏及时处理的勇气、办法和措施，只能是事后进行比拟、分析和查漏补缺，这种事后的比拟分析和查漏补缺，只能是亡羊补牢，只能对下一期目的成本的制定提供一些有益的借鉴，但对本期的成本控制毫无半点价值。所以成本控制如同足球比赛，赛前的战略筹划至关重要，赛中的战术运用和控制决定胜败。一个球队假如放弃了赛前的布局和中场的控制也就放弃了全局、全场的控制，必输无疑。 (
10、四)物价持续上涨，成本不断攀升 最近几年，人民币不断升值，通货膨胀不断加剧，致使能耗和物料成本持续上涨，社会平均工资屡创新高，人力成本大幅增长。如此等等因素，导致物业服务刚性成本持续走高，而物业服务费标准多年不变，甚至由于行业内的不正当竞争，收费标准呈下降的趋势，物业服务成本大于物业服务收入。收入与支出严重倒挂，政策因素和人为因素加剧经营成本的进一步透支，在新的成本环境下，极不利于物业公司的生存和发展。假如物业服务收费标准维持现在状况或逐年下降，很多物业服务企业的成本必将大于收入，出现收不抵支的状况。根据(全国物业管理行业生存状况调查报告反映，连年亏损企业占调查企业总数的31.43%；企业效益
11、低下占57.76%。 收费该涨的涨不了，成本该降的又降不下来的尴尬局面将会长期共存。物业管理企业为了度日，只能在管理上做文章，在服务质量上打主意。 (五)全员介入意识不够 企业的任何活动都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。任何成本都是人的某种作业的结果，只能由介入或者有权干涉这些活动的人来控制，不能指望局外人来控制成本。所以企业每个员工都负有成本责任。但是，在物业服务企业，成本控制的职能主要由财务人员承当，他们既要承当繁重的日常会计核算工作，又要进行成本的预算和监控。而事实上，财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程的全面认识，对成本控制往往只局限于报销费用的管理，很难发挥对成本的监控作用。
12、一般来讲，人是不希望别人控制自个，严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，无论对各级管理人员还是一般员工都是如此。物业服务企业是一种劳动密集型企业，劳务工占企业员工人数的大多数，相当部份员工都是抱着打工的心态，以为企业的经营好坏与自个无关，成本控制是企业管理人员的事情，浪费材料、劳动效率低下，造成成本增大。成本控制是全体员工的共同任务，只要通过全体员工协调一致的努力才能完成。所以有效的成本控制的关键，是调动全体员工的积极性。 (六)沟通成本逐年增加 随着(物业管理条例和(物权法的公布施行，业主的维权意识增加，话语权越来越大。在新的法制环境运行下，带来很多不确定因素。 物业服务公司为了构建和谐社
13、区，稳定在管项目，除了免费组织业主开展一些社区或野外的活动，增进互相之间的感情沟通外，在小区改造、社区文化宣传，都需要投入大量的人力和资金。与社区工作站、街道办、辖区派出所等部门的沟通中，也会花费较多时间。与业主委员会的沟通协调成本也在逐年增加，除了付给业主委员会一定的办公经费外，为了协调双方的关系，解决与业主之间的矛盾，还将发生一些额外的支出，这些都会增大物业服务企业的成本。 三、物业管理企业的成本控制 成本控制是企业发展的永远恒久话题，是企业增加盈利的根本途径。 无论在什么情况下，降低成本都能够增加利润。在收入不变或增加的情况下，降低成本可使利润增加或更快增长；在收入下降的情况下，降低成本
14、能够抑制利润的下降。成本控制是抵抗内外压力、求得生存的有力保障。物业服务企业在经营经过中，外有同业的竞争、经济环境的逆转等不利因素，内有员工提高待遇和股东分红的压力。企业用以抵抗内外压力的有力武器，主要是拓展物业管理面积、降低成本、提高服务质量。降低成本不仅能够提高企业的竞争能力，而且能够提高企业的安全边际率，加强生存能力。在保证服务品质的前提下，施行低成本战略，把成本控制在同业的先进水平之上，才有迅速发展的基础。由于竞争对手的不断改良和提高经营策略，促使每个物业服务企业要为提高效益而不断降低成本，并进行长期不懈的努力。 (一)科学决策，降低决策成本 物业服务企业承接物业管理项目或放弃某项物业
15、管理项目，都需要进行充分的论证决策。从广义的角度看，物业服务企业的成本不仅包括经营成本，还包括企业在经营决策中所付出的代价，这部分代价能否值得，取决于企业决策能否正确，假如企业决策失误，必然会导致成本增加。科学决策需要建立健全民主、科学的企业决策制度和程序，使企业决策有法可依、有章可循。坚持实行重大问题和重大事项集体讨论、民主决策制度，强化企业决策可行性的专业论证，推进企业决策的民主化。强化监督，实现对企业决策权利和决策经过的有效制约。建立企业决策责任制度，使企业决策者对自个的决策承当责任，用法律责任来进行约束，不断培育、提高和优化企业决策者的责任感，使企业决策失误减至最低程度。 (二)以业主
16、为中心，追求合理的盈利 优质服务不仅能够博得满意和忠实的客户，而且创造越来越大的利润。物业服务企业的一切经营活动必须以业主为中心，为业主提供价值对等的优质服务，才能博得业主的尊重。物业管理的对象是物业，服务的对象是人，是集管理、服务、经营一体的有偿劳动。物业管理的性质决定了物业服务企业的经营方针必须是保本求利，服务社会。但是，物业服务是一种企业行为。企业是以营利为目的的经济组织，所以物业管理不能只讲社会效益、环境效益，而忽视经济效益。经济效益是企业赖以生存的基础。假如一个企业长期经营亏损，其生存将会遭到严重威胁，那么也就无从议论提供优质服务了。所以物业服务企业必须以业主为中心，提供质价相等的服
17、务，追求合理的盈利。 (三)系统分析供给链成员的成本，力务实现双赢 物业服务企业降低成本不仅仅指降低服务成本，还包括其他作业成本。如企业的拓展、营销、管理、资金等成本。降低成本不仅仅是降低企业本身的成本，还应考虑供给链成员的成本。假如本身的成本降低了，而供给商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。成本就像U形管中的水银，压缩这边则那边就会增加。单纯考虑降低某项成本而不顾及其他成本的反响，这种成本的节约永远不会在利润中有所具体表现出。一味地压低供给商材料价格以降低采购成本，这无疑是竭泽而渔的自杀之路。 市场经济都是双赢的，成本和质量密不可分，在保证质量不降低的情况下才谈得上降低成本。否则，就
18、是没有意义甚至会带来负面的影响。任何企业的成本能够讲都是投资意义上的，注重质量的投资才是好的投资，投资追求的是回报。一味地为降低成本而降低成本则可能毁掉业务本身，这样的成本节约导致的结果只能是，投资的成本不仅不能产生合理的回报，反而可能毁坏企业的价值基础。 (四)靠本身的气力，持续降低单位成本 随着市场竞争的加剧，物业服务收费标准呈现单边下滑的趋势越来越明显，多种因素会导致成本不断上升。降低成本不是物业服务企业应对物价上涨等因素的权宜之计，而是企业的根本方针，应持续不断地进行。成本降低是没有止境的，是无终点的旅行，企业必须宜早进行。物业管理企业的成本控制必须走内涵式发展的道路，从企业内部着手，
19、比方采购材料实行统一定点、定价、定时结算；加强设施设备的日常维护，减少大修；减少不必要的机构、部门或岗位；严格控制固定资产的购置和日常费用开支；精简会议内容，缩短会议时间，在成本控制中就会收到事半功倍的效果。 人工成本和材料及水电费是物业成本控制的重点，三项成本占总成本的比重约85%。所以必须推行全面预算管理，建立岗位责任制度，定岗、定编、定员，对每个成本点要制订耗用标准，建立班组核算，分解目的责任指标，责任到人，各班组要建立日常消耗和费用台帐；不同岗位、不同工种要制定相应的劳动定额标准；充分利用平衡计分卡，多维度进行绩效考核。 物业管理的总成本与物业管理面积是呈正比例关系，与经营能力的利用率
20、呈反比例关系。市场的不断拓展，管理面积，人力、财力等配置不断增加，总成本也会随业务的扩大而增加；但是经营能力的利用率提高了，单位管理面积的成本就下降了。真正的降低成本是指降低物业管理的单位成本，只要单位成本下降了，才是真正意义的成本降低。 (五)细节决定成败，完善细节管理 物业管理是服务性行业，物业管理无小事，任何一个点或环节把握不好，都会出现失误。物业管理是微利企业，其效益是抠出来的，所以在服务经过中就必须完善细节管理，更多地关注成本管理的细节，克制成本管理中的 跑冒滴漏 现象，要将成本管理的重点锁定在管理和服务中的每一个细节。由于，物业服务企业的每个项目、每个部门、每个环节、每个岗位、每个
21、个人所从事的工作都是一个成本点。物业管理施行经过中的一个环节、一项工作或一项指令如不到位，都会影响到物业服务企业的整体成本与效益的高低。节约一度电、一滴水、一张纸、一个垃圾袋、一个灯泡，在总成本中的比重微乎其微，短时间内或许看不出结果，但长此以往，日积月累，涓涓细流也能汇成江海。 (六)引入当代科技，降低人力资源成本 随着网络技术、信息技术的快速发展，人们的生活已经与当代科技息息相关。科技引领生活，科技提升物业服务品质，这是形势所逼，大势所趋。物业服务企业能够充分利用社会信息服务平台，构建物业管理的综合信息平台，推进物业管理数据标准化和信息公开化；物业服务企业能够因地制宜的引入当代科技成果，降
22、低劳动强度，提高劳动效率。比方利用网络建立与业主沟通平台，有针对性的提供个性化服务；使用智能清洁机械、电子监控设备等当代科技，减少岗位设置，降低人力资源成本。 (七)注重会计成本，更要注重延伸成本 成本是企业必须追加的投资。成本是付出的工资、利息和租金，是设备的折旧，是材料的消耗损费，是企业创造价值中的净损失，是沉淀的或失去的投资。这是站在利益共享或成本支出的角度看待成本。成本支出有合理与不合理之分。对于不合理的成本，是企业持之以恒必须降低的。但是，合理的成本是企业经营的必要支出，该花的钱一定要花。 在实务中，我们更多注意的是上述会计成本，但却经常会忽视经营管理中发生的一些延伸成本，即服务对象
23、所带来的费事、风险相联络的成本。由于这类成本不具体表现出在会计核算之中，因此被忽视掉。你所服务的项目假如业主满意度很低，大多数业主对你的服务有意见，带来的直接效应是多数业主与你针锋相对，矛盾层出不穷，管理费用收不上来，物业公司曾天当灭火队，根本无暇顾及服务质量问题和企业的发展战略。这种延伸成本假如不引起足够的注意，无疑会影响企业的竞争优势。但这类成本的降低则有助于提升企业价值。笔者以为，只要正确地增加合理的成本，改善延伸成本的质量，减少额外的成本损失，才能最终变成本支出为竞争优势。 (八)加强员工培训，注重人才培养和储备 员工素质的高低是决定成本控制工作成败的一个关键因素。物业服务企业一方面要
24、注重引进高素质、高层次的实用人才，另一方面要立足现有的员工队伍，充分利用企业现有资源，搭建良好的员工成长平台，通过职业培训等手段大力提高员工的业务素质。培训是提高员工职业道德和劳动技能的主要手段，也是企业培养、储备人才最便宜、最有效的方式方法，不同工种的作业流程和操作方式方法的提高，将会直接影响劳动效率。企业人力资源部门要通太多种形式、采取多种途径的培训方式，对不同层级的员工进行培训。我公司制作的不同岗位的微视频培训课件，极大的方便了员工培训，不仅降低了培训成本，也非常直观的提高了员工劳动技能。微视频到微创新的转变，不仅降低了管理成本，同时也提升了员工素质。 以下为参考文献: 1中国注册会计师协会编.财务成本管理.北京：中国财政经济出版社，2020. 2深圳房地产和物业管理进修学院编.物业管理法律法规文件汇编，深圳：2007. 3中国物业管理协会秘书处.全国物业管理行业生存状况调查报告，2008.