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1、绩效评价指标体系的建立与限定性分析,mba人力资源管理论文本篇论文目录导航：【题目】【第一章】【第二章】【3.1 - 3.5】【3.6 - 3.7】【4.1 - 4.2.3】【4.2.4 - 4.3】 绩效评价指标体系的建立与限定性分析【第五章】【结论/以下为参考文献】 4.2.4 绩效标准的建立 所谓 绩效标准 ,指的是各项指标中被考核者所设定的，被考核者应到达管理者所设定的理想目的，以此为标准来衡量员工生产工作的好坏表现。对于被评价者来讲，就是一个期望到达的状态，客观上来讲绩效标准就是个体或团队完成组织战略目的的一种绩效期望。划分和赋值各维度、各指标权重的工作，在这里之后则导入一系列指标绩
2、效标准。华而不实有必要加以注意的一个内容在于：本体系对所有具有定量化特点的绩效指标的标准描绘叙述以 加减赋值法 作为主要办法，优点在于能够给后续施行考核时进一步核算指标完成状况提供方便。以责任设备故障发生率这一量化绩效指标为例予以讲明，如表4.10所示。 而对于具有定性化特点的绩效指标来讲，本体系采取 三点法 将其进行标准的界定，借助于好、中、差等级的划分，以此来对各定性化指标的考核结果尽可能准确的进行描绘叙述，应用评估表的形式加以具体解释讲明，等级评估法的运用具有操作简单，结果简单明了等优点。以 智力能力 这一指标为例，其绩效标准如表4.11所示。 4.2.5 绩效评价指标体系的建立 绩效考
3、核指标体系是由互相独立但又不失关联的考核指标构成，这些指标结合在一起能够全面的表现考核目的要求，由企业、组织的战略任务逐级拆分构成考核体系的指导方向。在完成对各维度内部包含的指标群的提取与确定、权重划分、赋值以及最终将考核标准进行导入这一系列步骤之后，本次对吉林工务段生产型线路工绩效评价体系的构建基本完成。 工务段生产型员工绩效评价量表如表4.12所示。 经过一轮绩效周期，考核者按考核程序评价被考核者的工作绩效，将其结果进行相应的划分，详细标准为： 优：90分 分值； 良：90分 分值 80分； 中：80分 分值 70分； 及格：70分 分值 60分； 不及格：60分 分值 4.2.6 新绩效
4、评价体系的限定性分析 根据整个企业的(绩效管理办法提取与确定的职位绩效评价指标，以多种岗位关键职能视为基础根据，用一个标准来考量多种岗位，一般无法实现公平合理。本研究所构建的生产型员工绩效评价指标体系应当设定适宜的应用范围和考核频次才更具科学性。作为沈阳铁路局所辖的站段，吉林工务段是最基本的生产站段之一，该站段详细的工作任务包括进行铁路各线路、桥涵、各类隧道以及多种基础设备的维修养护，在保障铁路运输的安全性与畅通性方面发挥相当重要且不可替代的作用。按岗位以及工作类型不同，能够将全段员工区分为：进行铁道路路运维的线路工1875人，管理人员230人，各类生产设备检修员216人，后勤服务保障144人
5、，其他工种138人。华而不实，线路工是吉林工务段数量最多、最主要的生产型工种，占员工总数的72%.本文所构建的员工绩效考核指标体系主要是针对线路工以及生产设备检修员，而对于管理人员、后勤服务保障人员以及其他岗位人员则不适用。 4.2.7 绩效考核周期确实定 绩效考核周期是指对被考核者开展考核的时间周期。平常，考核周期应以该企业的考核目的、考核目的的岗位特征、组织活动之类作为确定其长短的 参考系 ,就一般情况而言，工作任务简单者的考核周期一般都应 从短设置 ,反之就会表现出周期较长。考核的周期既不能太短也不会太长，考核周期短会使得企业所花费的管理成本提高，而考核周期太长则会对反映员工绩效结果不准
6、确进而达不到考核的目的。通常在确立职工绩效考核周期的时候，就需要完好认识了企业的实际状况下，还要慎重着想考核准则的性质以及员工的岗位特点等因素，应该确保员工在考核周期内能够到达的考核基本标准；并且对于考核指标不稳定的，考核周期要规划短一些，考核指标性相对稳定的，考核周期应合理的延长；对于绩效考核简单职位，考核周期要短，而对于哪些绩效考核相对困难的职位，考核周期要长。 相对吉林工务段的生产型技术人员，笔者以为考核周期应该确立为每月进行一次。主要考虑到两点因素，首先，工务段生产型技术人员主要承当铁路道路、桥梁、隧道等基础设施的保卫和维修工作，工作环境相比照较艰辛，其工作的内容操作技术性非常强，且对
7、安全的要求也是比拟高的，每月的考核不仅能够及时反应出员工的工作状态，还能及时发现觉察问题所在并做出整改，进而避免重大失误和具有危害性质的事件发生；其次，由于从业的年轻化，大部分职工的参加工作的时间较短，很多人还缺乏经历体验，操作技能、实际应变的能力还有很多缺乏之处，这些缺乏的能力正好是影响设备耗损、工作效率低下的重要原因，加强考核内容和布置合理的考核周期，对逐步有序的提升员工素质有着非常重要的深远意义。天经地义的是在进行每月绩效考核的同时，也不应该把年度绩效考核弃之不用。 4.2.8 考核人员的培训 在实行新绩效考核前，应当对考核者展开培训。培训中注重提高考核者的重视度，使其认识到绩效考核这一
8、工作即使不是某种经济行为也不具备直接的经济目的，但其结果带来的经济效益在一定程度上能够等同于企业引进资本和某项高新技术的投入。良好的绩效考核效果能够改善员工的现实表现，提高本身对企业和工作的满意度和积极性，提升本身的成就感，这一系列的表现潜移默化的促使企业整体绩效的提高。再者，应培养考核者一心为公的工作态度和人格品质，将段整体利益放在首位，考核经过保证遵从实际，实事求是，不怀偏见，不存私心，时刻以严谨公正的态度完成对员工的每一项考核。通过这样的考核方式，得到的结果才最真实可靠，应用性更强，为更多的员工所接受。考核者培训的相关内容还包括绩效考核的相关概念的把握，当代企业重点是铁路企业各岗位绩效考
9、核的相关内容、企业考核制度以及施行经过中详细的操作方式方法，绩效考核的评语描绘叙述方式，考核中双方互相沟通的方式和手段，绩效考核的差异不同以及方式等。 4.3 考核结果反应与应用 考核结果的反响是绩效考核的重点。核价结果颁布之后，应将结果传达给各个员工，使职工自个能愈加清楚明晰的认识到自个工作情况，这样还能够通过建立员工之间的竞争性，鼓励员工的上进之心和工作积极的态度。 上级领导要布置适宜时间与下属职工分别进行绩效考核结果的面谈。面谈应为上级领导和员工的等同的双向沟通，上级领导应该放下架子要与员工站在同一个线上进行，鼓舞员工多讲、多讲，让员工讲出自个对考核结果的意见和工作中切实的感受，进而有助
10、于职工发现日常工作中存在的问题，然后与员工一起探寻破除问题的办法，合理的规划出员工绩效改善策略。在制定员工绩效改善策略时要注意下面的重点：一是策略中内容要务实，二是策略要有准确的时间，三是策略应该在员工认同的前提下进行。这段期间的工作应该还包括对绩效考核制度的检讨，和完善，对不符合实际工作条件的考核标准和条款及时改正，方便绩效考核工作的进一步开展。 1薪酬 绩效考核的结果应当应用于其薪酬的核算中，实际上二者的关联程度，直接关系着企业对所属员工的相应鼓励效果。基层检修人员在当代铁路企业中的薪酬一般都以根据岗位工资和绩效工资两个类型进行划分。在实际操作中，有两个不可绕开的问题-首先是相对过低的透明
11、度。很多人对绩效工资的详细计算方式方法了解程度并不高，无法对之加以预估；其次是难以对被评价者所表现出的工作情况做出准确反映。而绩效工资的计算法多以 件单价 预先得到和 月度人均检修件数 相乘进行核算的，而实际件数则以班组长经受权后独立完成调整，透过较为公平合理的现象，不难发现其潜在的缺陷，通过此种方式方法进行核算后得出的结果不能够反映出检修工的实际绩效水平，具有特别明显的人为因素，除此之外， 平均主义 现象严重，员工的薪酬在一定程度上具有了刚性，很难起到良好的鼓励效果。新绩效评价体系建立后，将绩效结果应用于生产型员工的薪酬设计中，坚持工作数量和质量二者兼顾的原则，借助于 联挂 绩效考核结果，恰
12、当区分不同绩效的员工工资报酬，其间人为因素的干扰大大减少，到达鼓励的效果目的。 2转岗、解聘 职工的考核结果将作为轮岗、辞退的重要参考值。考核结果差的人将其调到要求较低的职位工作，假如考核结果极低，应该将其辞退。 3晋升 职工的考核最终结果应将作为该职工升职、降职、工资加减的重要参考。站里规定每年年终都会晋升一部分职工作为后备使用，此规定的调整经常由部内主要负责人上报、人力管理部门的工作人员负责审查建议；每年年终还会参考站里的业务目的能否合格进而对工作人员的工资给予调控，会提出按档加薪的准则和某档所占的人数比例，各部门领导上报应该加薪的工作人员花名册。绩效管理落实以后，各个部门内绩效考核结果的
13、优异程度最终会决定该人能否会被上报为升职的人选，并按照绩效考核的结果来决定该职工能否加薪，加薪到第几档次。 破除身份限定，建立无阻的人才互动通道，给予广大职工愈加公平的竞争机遇，开拓和员工的晋升新途径，要给予职工看得见摸得着的奋斗目的。应该以全面发展和落实职位管理为载体，深切进入开展 以考代评 工作形式，鼓舞优秀全能型人才参加学历教育，考取相关的专业资格证书。用竞争上岗方式，实行按劳分配，进而破除薪酬的差距；而对于基层中层领导，也不应该由于身份的差异而降低自我约束。通过公平的竞争、优胜劣汰的方式，着重选拔综合素质高、具有一定管理能力而且能有创新性开展工作的优秀人才，为管理人员队伍补充新的血液。 4表扬 施行绩优者表扬政策，每月都对绩效考核结果优秀的员工张榜进行公示表扬。年度绩效考核优秀的员工会在会上予以点名表扬，并发表演讲，进而鼓励其他企业员工积极向上。