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1、公司绩效管理体系的目标和设计原则,人力资源管理论文本篇论文目录导航：【题目】【第一章】【第二章】【第三章】【4.1 - 4.2】 公司绩效管理体系的目的和设计原则【4.3】【第五章】【结论/以下为参考文献】 第 4 章 H 公司绩效管理体系优化方案。 4.1 H 公司绩效管理体系的目的和设计原则。 4.1.1 绩效管理的目的。 基于 H 公司绩效管理问题的分析，其绩效管理的改良需做好下面几点： (1)需建立一套完好、系统的绩效管理体系来融合军民双线业务组合。在当代企业管理中，绩效管理系统论已经得到广泛的认同和应用，但在军民融合型企业的绩效管理中，其绩效管理体系不仅要契合系统论，构建涵盖绩效计划
2、、绩效施行、绩效评估、绩效反应以及评估结果的应用的体系，同时也要融入军民融合型企业的一体化资源配置、动态技术转移、多产业链融合、以及双线管理体系与标准的冲突等特征来构建动态的绩效管理系统。 (2)需要企业的绩效管理与企业文化密切结合，使企业文化的浸透经过贯穿于绩效管理的始终，做到企业绩效管理和企业文化的相互协调、相互补充、相互促进，使两者同步运行，以保障绩效管理体系的长期有效运行。 (3)需要完善现行绩效评估体的客户管理，尤其是负责军品市场、民品经营的公司领导、有关部门、生产中心需把客户关系指标详细化、具体表现出产品市场的延伸和过渡。 4.1.2 绩效管理体系的设计原则。 基于 H 公司的特征
3、、现行绩效评估体系及改良要求的分析，本文提出多维度协同的绩效管理系统。这套绩效管理系统实为一个具备动态性(信息动态、人员动态、技术动态)、多维度(军与民双线维度)、多层次(操作层、集成层、基础层)、多目的(知识型员工、管理人员、各职能管理部门、生产中心)的综合协同绩效考核平台。 这一绩效管理协同平台由四个协同主体、四大协同环节共同构成，同时，又根据功能需求的不同细分为基础平台，集成平台界面、操作层集成平台。企业协同绩效管理基本业务的管理主要通过计划层包括预测、需求、能力计划等、执行层包括产品管理、预算管理、费用管理等、支持层包括员工职位与薪酬动态管理等、绩效层包括绩效分析与决策支持、KPI 体
4、系等共同执行。绩效业务管理层通过以上功能平台与界面的才做，实现对企业绩效的管理以及业务处室与军品分厂、民品公司的协同工作，共同完成协同管理，实现整体层次绩效的涌现。所具有的特征如下： 一、系统性特征。H 公司所实行的绩效管理协同平台能够通过部门及个人的绩效执行和绩效结果来考核组织中的各成员能否合格。该系统的优势在于克制了传统业绩考核中军民多线维度中职权缺口的弱点，对于内部工作协同的构成有积极的促进作用。而新的业绩考核制度能够有效的刺激员工工作积极性，能够为组织作出更高层次的承诺，促进员工利益与组织利益的协同发展。而该业绩考核体系与企业资质构造之间具备较高的适应性，能为多维度的组织优势提供保障。
5、 二、动态性特征。首先需意识到企业各部门组织成员的绩效不是一成不变的，而是处于动态发展的，这主要是由于军品、民品在信息、资金、人员等方面都会流动，并且相关技术也会发生转移。在整个组织体系当中，管理者应当考虑到员工职位的动态性，技术、产品与市场的变化会让员工的职位或岗位发生变化，因而，绩效管理协同平台也应当开展动态管理和差异不同管理，华而不实，差异不同管理主要具体表现出在军民差异不同与岗位差异不同这两个方面。但当下大部分企业施行的绩效管理往往是以职位为核心的相对固定管理形式，而本文所构建的绩效管理协同平台，强调人力资源的分享和协同，同一个技术人员由于军品或民品技术发展的需要，可能在不同的岗位承当
6、不同的角色，十分是对一些范围广、技术含量高的攻关项目，这就讲明通过动态管理来对岗位绩效进行管理是特别有必要的。在多维度协同平台构造形式下，要实现对绩效公平公正的管理，就应当对岗位绩效的相对价值进行综合评价，然后以此为基础，建立岗位或职位的动态综合评价形式。 三、多维度和多目的特征。H 公司的军民融合型特征，决定了 H 公司在施行绩效管理时，必须参军民这两个维度展开。不同的维度的工作方式存在一定的差异不同，因而，其绩效管理方式也应当有所差异不同。相对而言，民品的市场色彩较重，军品则着重强迫性任务导向，因而，在设计绩效考核体系时，军品维度就应当设计任务导向型指标。 因而，企业的经营业绩、财务状况、
7、客户关系以及员工的学习成长需要纳入考核体系当中。本文所设计的多维度绩效协同平台系统较好的融合军品与民品的特征，强调 KPI 指标考核法、BSC 考核法在军民两线的灵敏运用，同时关注军品绩效管理系统与民品公司的绩效管理系统互相之间的计划、施行、监控、考核以及内部信息、人力和技术资源的双向协同。除此之外，由于 H 公司是一个多业务领域的军民融合型企业。因而，所采用的绩效管理系统应该是多目的的，需要对不同的单位及人员施行差异性绩效管理，能够根据领域(军品、民品、职能管理部门)层级(公司级领导、中层领导)职能(业务处室)来划分，分别采用不同的绩效评估方式方法和设置不同的绩效考核指标。但需注意的是，在不
8、同领域当中都存在资源的分享，尤其是技术资源和人才资源的分享。 以上三个特征固然只能具体表现出绩效管理平台系统的部分特征，但对绩效管理系统的却别认识与问题的解决仍能起到一定的积极作用。事实上，除了以上特征外，H 公司还面临任务绩效与关系绩效难以区分，跨部门岗位的绩效难以评定、部门与部门之间信息沟通不畅、信息反应不对称不全面等问题，这些问题也在一定程度上影响了绩效考核的公平性与合理性，对企业鼓励机制的有效性也会造成不良影响，这些都需要绩效管理人员合理的运用多维度协同绩效管理平台系统，严格监控运行效果，其问题都是能够迎刃而解的。 4.1.3 绩效管理施行策略。 基于军民融合型航空制造企业多维度协同绩
9、效管理平台系统的设计和分析，要使该绩效管理综合平台能够获得预期的效果，到达优化现行绩效管理、推动转型发展，其核心在于施行关键点的控制，凝练多维度协同绩效管理平台系统的施行策略。结合 H 公司绩效管理改良的要求，本文提出能够施行三个方面的策略：其一是强化多维度平衡计分卡的应用，从现有的单一平衡计分卡应用，拓展到厂级、分厂和民品企业的三重平衡计分卡方式方法的应用；其二是要通过管理信息化建设及管理手段的提升来强化多维度协同绩效管理平台系统的运行，设计基于流程优化的持续绩效反应机制；其三是创造企业绩效管理体系施行的良好环境，比方组织保障、制度保障、薪酬体系、员工培训、企业文化等来助推和保障绩效管理体系
10、的完好运行。 4.2 基于平衡计分卡的绩效管理双线体系设计。 4.2.1 双线体系设计的框架。 作为从战略出发的绩效管理系统，平衡计分卡能够适用于各种类型的组织，它同样适用于军民融合型企业。但需注意的是平衡计分卡只是一种形式，要使其在特定组织的管理中发挥作用，就必须根据组织特点 度身定制 。对于 H 公司这样一个军民融合型航空制造企业而言，就是要将平衡计分卡方式方法贯穿于整个军民管理链条和轴线中去。 根据 H 公司的实际情况，其 BSC 的设计能够从四个层面进行，分别是财务、客户、内部流程、学习与发展，但是又不能完全搬照常规企业的形式，这主要是由于 H 公司牵涉到军品与民品两个维度，其管理复杂
11、性较强，必须结合其组织构造的多层、多维特性。因而，在 BSC 的设计经过中，应当将企业宏观发展战略与绩效评价综合起来考虑，以组织构造层级为根据，进行逐层设计，以此将企业的战略逐步分解，最终转化为详细的业绩评价指标，进而将企业的发展战略和绩效指标结合起来。 4.2.2 双线绩效考核的操作流程。 平衡记分卡考核法的操作流程如此图 4.2 所示。 围绕责任和战略发展要求，先设计公司级的 BSC，再根据不同领域的发展要求，设计出军品生产线和民品生产线的 BSC，构成两条主线，在每一条主线下，分别展开各单位 BSC、各班组或个人的 BSC。每一层次的 BSC 需要在组织绩效整体提升的要求下来大力协同、动态管理，由此来构建 BSC 矩阵，如此图 43所示。需强调的是，由于军工企业的历史背景、军工产品特征以及发展要求与民品生产线存在明显任务导向与市场导向的差异的特点，在设计厂级、单位级、班组或个人的 BSC 时必须依其特性了区别进行，使 BSC 在整个绩效考核体系中的应用更趋完善。