《建筑工程项目施工成本管理.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建筑工程项目施工成本管理.pptx（72页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、建筑工程项目施工成本管理建筑工程项目施工成本管理学习指导v了解建筑工程项目成本管理的意义v熟悉成本管理的任务和措施v熟悉成本计划的编制依据和编制方法v掌握成本控制的依据和方法，成本分析的依据和方法v掌握建筑安装工程费用的结算方法及索赔程序学习重点v成本控制的依据和方法，成本分析的依据和方法。v建筑安装工程费用的结算方法及索赔程序5.1成本管理概述v工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目的过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列科学管理工作的总称。v工程项目成本管理是以正确反映工程项目施工生产的经济成果，不断降低工程项目成本为宗旨的一项综合
2、性管理工作。项目成本预测和计划为事前控制v在成本发生之前，根据项目的结构类型、规模、工序、工期质量标准、物资准备等情况，运用一定的科学方法，进行成本指标的测算，并据以编制工程项目成本计划，作为降低工程项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据项目成本控制和核算是事中控制v对项目施工过程中所发生的各项开支，根据成本计划实行严格的控制和监督，并正确计算与归集工程项目的实际成本。项目成本考核和分析为事后控制v通过对实际成本和计划成本的比较，检查项目成本计划的完成情况，并进行分析，找出成本升降的主客观因素，总结经验、发现问题，从而进一步确定降低项目成本的具体措施，并为编制或调整下期的项目成本计划提供依
3、据。工程项目成本管理的目的v在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理的工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。工程项目成本管理的意义v促进改善经营管理，提高企业管理水平v合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行v促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。v促进项目管理成本控制职能的实现，通过成本计划、决策、反馈、调整，可以对项目成本实行有效的控制。v促进项目经理对成本指标的实现。v促进强化成本管理的基础工作。5.2施工成本管理的任务和措施施工成本管理的任务v施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，
4、采取相关管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测；施工成本计划；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核。一.施工成本预测v施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是在工程施工以前对成本进行的估算。v通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。v施工成本预测
5、是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本预测，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。二.施工成本计划v施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。v它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。v（）施工成本计划应满足的要求1。合同规定的项目质量和工
6、期要求。2。组织对施工成本管理目标的要求。3。以经济合理的项目实施方案为基础的要求。4有关定额及市场价格的要求。v（二）施工成本计划的具体内容1。编制说明指对工程的范围、投标竞争过程及合同条件、承包人对项目经理提出的责任成本目标、施工成本计划编制的指导思想和依据等的具体说明。2施工成本计划的指标施工成本计划的指标应经过科学的分析预测确定，可以采用对比法、因素分析法等方法来进行测定。v施工成本计划一般情况下有以下三类指标。（1）成本计划的数量指标，如：按子项汇总的工程项目计划总成本指标；按分部汇总的各单位工程（或子项目）计划成本指标；按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标。（2）成本计划
7、的质量指标，如施工项目总成本降低率，可采用：设计预算成本计划降低率设计预算总成本计划降低额设计预算总成本；责任目标成本计划降低率责任目标总成本计划降低额责任目标总成本。（3）成本计划的效益指标，如工程项目成本降低额：设计预算成本计划降低额设计预算总成本一计划总成本；责任目标成本计划降低额责任目标总成本一计划总成本。v3按工程量清单列出的单位工程计划成本汇总表。v4按成本性质划分的单位工程成本汇总表，根据清单项目的造价分析，分别对人工费、材料费、机械费、措施费、企业管理费和税费进行汇总，形成单位工程成本计划表。成本计划应在项目实施方案确定和不断优化的前提下进行编制，因为不同的实施方案将导致直接工
8、程费、措施费和企业管理费的差异。成本计划的编制是施工成本预控的重要手段。因此，应在工程开工前编制完成，以便将计划成本目标分解落实，为各项成本的执行提供明确的目标、控制手段和管理措施三.施工成本控制v施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。v建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分
9、为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。v合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。成本控制的程序体现了动态跟踪控制的原理。成本控制报告可单独编制，也可以根据需要与进度、质量、安全和其他进展报告结合，提出综合进展报告。成本控制应满足下列要求：v1要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管；2要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验收报告审核等，同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制
10、相应的应急措施等；3控制影响效率和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的成本增加；成本控制应满足下列要求：v4把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力；5承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。四.施工成本核算v施工成本核算包括两个基本环节：v一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；v二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的
11、各项费用，计算施工项目的实际成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。v施工成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。施工成本核算的基本内容包括：v1。人工费核算；2，材料费核算；3。周转材料费核算；4。结构件费核算；5。机械使用费核算；6。措施费核算7分包工程成本核算；8。间接费核算；9。项目月度施工成本报告编制。五.施工成本分析v施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻
12、求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析v施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，它是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。v影响成本变动的因素：一是外部的属于市场经济的因素；二是内部的
13、属于企业经营管理的因素。v成本分析的基本方法：比较法、因素分析法、差额计算法和比率法。六.施工成本考核v施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。v通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。v施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。施工成本考核的工作内容包括：v企业
14、对项目经理的考核；项目经理对各部门及专业管理人员的考核；项目管理效益的评价；施工成本管理的奖罚。施工成本管理的措施v组织措施；技术措施；经济措施；合同措施。组织措施v组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。施工成本管理不仅是专业成本管理人员的工作，各级项目管理人员都负有成本控制责任。组织措施v组织措施的另一方面是编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。v要做好施工采购规划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；v加强施工
15、定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；v加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。v成本控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，才能取得成效。v组织措施是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，运用得当可以收到良好的效果。技术措施v技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的，而且对纠正施工成本管理目标偏差也有相当重要的作用。因此，运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案，二是要对不同的技术方案进行技术经济分析
16、。技术措施v施工过程中降低成本的技术措施：v进行技术经济分析，确定最佳的施工方案。v结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用。v确定最合适的施工机械、设备使用方案。v结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本。v先进的施工技术的应用，新材料的运用，新开发机械设备的使用等。v在实践中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。经济措施v编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。v对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。v对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严
17、格控制各项开支。v及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本。v对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款。v通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些潜在的问题将引起未完工程施工成本增加，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施。v经济措施的运用绝不仅仅是财务人员的事情。合同措施v首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。v其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如通过合理的方式，增
18、加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。v在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。5.3施工项目成本预测v是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。施工成本预测的作用v投标决策的依据v编制成本计划的基础v成本管理的重要环节成本预测的过程v1.制定预测计划：组织领导及工作布置，配合的部门，时间进度，收集材料的范围等。v2.收集和整理预测资料:纵向资料（施工单位材料消耗历史数据，横向资料（同类施工项目的成本资料）v
19、3.选择预测方法：定性（专家会议法、主观概率法、德尔斐法）定量成本预测的过程v4.成本初步预测v5.影响成本水平的因素预测：物价变化、劳动生产率、物料消耗指标、管理费用等v6.成本预测，确定成本情况，包括人材机和其他直接费。v7.分析预测误差制定预测计划收集整理预测资料初步成本预测预测影响成本水平的因素及其结果成本预测选择预测方法5.4施工成本计划的编制依据和编制方法v施工成本计划的编制依据合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、材、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、内部机械台班价格、内部劳动力价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订的工程合同、分包合同；结构外加工计划和价
20、格；有关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。施工成本计划的编制方法v按施工成本组成编制施工成本计划施工成本人工费材料费 机械费措施费 间接费v按子项目组成编制施工成本计划单项工程施工成本单项工程1施工成本单项工程2施工成本分部工程21施工成本分部工程21施工成本分项工程221施工成本分项工程221施工成本。v按工程进度编制施工成本计划5.5施工成本控制的依据和方法v施工成本控制的依据工程承包合同施工成本计划进度报告工程变更施工成本控制的步骤v比较v分析v预测v纠偏v检查施工成本控制的方法v挣得值法（赢得值法）挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一
21、种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。1967年美国国防部开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。v挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。v挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。挣得值方法的基本参数v计划工作量的预算费用(BCWS)，即(BudgetedCostforWorkSchedul
22、ed)。vBCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。vBCWS是与时间相联系的，当考虑资金累计曲线时，是在项目预算s曲线上的某一点的值。当考虑某一项作业或某一时间段时，例如某一月份，bcws是该作业或该月份包含作业的预算费用。挣得值方法的基本参数v已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。挣得值方法的基本参数v已完
23、工作量的预算成本(BCWP)，即(BudgetedCostforWorkPerformed)。或称挣值、盈值和挣得值。vBCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(EarnedValue)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。vbcwp的实质内容是将已完成的工作量用预算费用来度量。挣值法评价曲线v挣值法评价曲线如图所示，下图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。vBCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。vACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度
24、的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。v利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV0，SV0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。ACV挣得值方法的四个评价指标v费用偏差(CostVariance-CV)：vCV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。挣得值方法的四个评价指标v进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查
25、日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS当SV为正值时表示进度提前。当SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。挣得值方法的四个评价指标v费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWPACWP当CPI1表示低于预算当CPI1表示超出预算当CPI1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。v进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS当SPI1表示进度提前，SPI1表示进度延误，
26、SPI1表示实际进度等于计划进度。挣得值方法的四个评价指标挣值度量方法v线性增长计量：费用按比例平均分配给整个工期，完成量百分比记入挣值。v50-50规则：作业开始计入50%费用，作业结束计入剩余的50%。当作业具有多个子作业时采用.v工程量计量：例如全部桩基300根，150万元。每完成一根，挣值0。5万元。v节点计量：将工程分为多个进度节点并赋以挣值，每完成一个节点计入该节点挣值，设备定制可用此方法。挣值分析应用v例例1：某土方工程挣值分析：某土方工程挣值分析某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米
27、。开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。项目管理人员先计算已完工作预算费用，得BCWP=45元/立方米2000立方米=90000元接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。进一步计算得：费用偏差：BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。进度偏差：BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元
28、的工作量没有做。18000元/（40045）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=0.75.SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=0.83.CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。挣值分析应用-例2v某施工项目进行到17周时对前16周的工作进行了统计检查，有关情况见下表：v问题：1.求出前16周的挣得值及16周末的挣得值。2.求出16周的CV与SV3.求出16周的CPI、SPI并分析成本和进度情况工作代号计划完成工作预算费用（万元）已
29、完成工作量（%）实际发生费用（万元）A300100310B280100290C260100250D560100560E72050320F450100430G60040270H36000I35080300J290100260K15000L180100180解：解：工作代号计划完成工作预算费用（万元）已完成工作量（%）实际发生费用（万元）挣得值A300100310300B280100290280C260100250260D560100560560E72050320360F450100430450G60040270240H360000I35080300280J290100260290K150000L
30、180100180180合计450031703200（2）16周末的ACWP为3170万元，BCWS为4500万元，BCWP为3200万元费用偏差：CV=BCWPACWP=32003170=30万元，说明费用节支；进度偏差：SV=BCWPBCWS=32004500=-1300万元，说明进度延误。（3）费用绩效指数：CPI=BCWP/ACWP=1.009,费用节支进度绩效指数：SPI=BCWP/BCWS=0.716,进度延误例3v某工程计划进度与实际进度如下表所示，表中粗实线表示计划进度（进度线上方的数据为每周计划投资），粗虚线表示实际进度（进度线上方的数据为每周实际投资），假定各分项工程每周计
31、划完成和实际完成的工程量相等，且进度匀速进展。分项工程进度计划（周）12345678910ABCD工程计划进度与实际进度表工程计划进度与实际进度表万元666665445555558888787834433333v问题：（1）计算每周投资数据，并将结果填入表中（2）分析第五周和第八周末的投资偏差和进度偏差v解：（1）每周投资数据结果项目投资数据（万元）12345678910每周拟完工程计划投资611111313111133拟完工程计划投资累计61728415465767982每周已完工程实际投资66541213161133已完工程实际投资累计6121721334662737679每周已完工程计划投资66651313161133已完工程计划投资累计6121823364965767982v第五周末的投资和进度偏差投资偏差=已完工程计划投资已完工程实际投资=3633=3万元，投资节约3万元进度偏差=已完工程计划投资拟完工程计划投资=3654=-18万元，进度拖后18万元v第八周末的投资和进度偏差投资偏差=已完工程计划投资已完工程实际投资=7673=3万元，投资节约3万元进度偏差=已完工程计划投资拟完工程计划投资=7679=-3万元，进度拖后3万元