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1、第九章第九章 渠道绩效评估渠道绩效评估Channel Performance AppraisalChannel Performance Appraisal 导导 言言 在营销渠道管理工作实践中，生产企业在营销渠道管理工作实践中，生产企业的渠道管理者能够感受到销售绩效考核系统对的渠道管理者能够感受到销售绩效考核系统对于提高营销渠道效率的重要性。对于生产企业于提高营销渠道效率的重要性。对于生产企业和其他渠道成员而言，销售绩效考核系统无疑和其他渠道成员而言，销售绩效考核系统无疑就像一根无形的指挥棒，指明了销售人员努力就像一根无形的指挥棒，指明了销售人员努力前进的方向。前进的方向。第一节第一节 渠道绩
2、效评估渠道绩效评估 渠道绩效评估的内容 渠道改进渠道绩效评估的概念和作用渠道绩效评估的概念和作用 渠道绩效评估的内容渠道绩效评估的内容渠道绩效评估的方法渠道绩效评估的方法渠道改进渠道改进一、渠道绩效评估的概念与作用一、渠道绩效评估的概念与作用（一）什么是营销渠道绩效评估（一）什么是营销渠道绩效评估 营销渠道绩效评估，简称为渠道绩效评估营销渠道绩效评估，简称为渠道绩效评估（performance evaluation on channel），），就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的渠道系统的效率和效果效率和效果进行的客观地考核和评进行的客观地
3、考核和评价的活动过程。价的活动过程。营销渠道绩效评估1、营销渠道运作绩效评估2、营销渠道成员评估3、营销渠道运行状态评估1、营销渠道运作绩效评估营销渠道盈利能力评估营销渠道经济利益的年度评估顾客价值评估2、营销渠道成员评估财务评估绩效评估3、运营状态评估、运营状态评估 运营状态指渠道成员的功能配合、衔接关运营状态指渠道成员的功能配合、衔接关系和积极性发挥等方面情况的综合。营销渠道系和积极性发挥等方面情况的综合。营销渠道开发、分销产品的规模数量、畅通性、渠道覆开发、分销产品的规模数量、畅通性、渠道覆盖面、渠道流通率及其利用率和渠道冲突等方盖面、渠道流通率及其利用率和渠道冲突等方面。面。渠道绩效评
4、估的对象既可以是渠道系统中渠道绩效评估的对象既可以是渠道系统中某一层级某一层级的渠道成员，也可以是的渠道成员，也可以是整个渠道系统整个渠道系统。在营销实践中，不少厂商同时对某个层级的渠在营销实践中，不少厂商同时对某个层级的渠道成员及整个渠道系统进行评估。尤其是在渠道成员及整个渠道系统进行评估。尤其是在渠道扁平化的发展趋势下，厂商更多地加强了对道扁平化的发展趋势下，厂商更多地加强了对渠道系统中具体渠道成员的绩效评估，以利于渠道系统中具体渠道成员的绩效评估，以利于厂商决定是否对某些层级的渠道成员进行扁平。厂商决定是否对某些层级的渠道成员进行扁平。（二）为什么要进行营销绩效评估？（二）为什么要进行营
5、销绩效评估？随着营销环境的变化、竞争对手策略的更随着营销环境的变化、竞争对手策略的更新、企业自身资源条件和地位的变化，企业必新、企业自身资源条件和地位的变化，企业必须对营销渠道进行评估，以便精确了解营销渠须对营销渠道进行评估，以便精确了解营销渠道运行的各方面情况。道运行的各方面情况。（三）营销绩效评估的作用（三）营销绩效评估的作用1、提高当前营销渠道的质量、提高当前营销渠道的质量（1）通过营销绩效评估，了解当前渠道运行的）通过营销绩效评估，了解当前渠道运行的畅通性，确保渠道高度畅通，顾客所需的商品畅通性，确保渠道高度畅通，顾客所需的商品从企业顺利的到达顾客的手中。从企业顺利的到达顾客的手中。（
6、2）通过营销绩效评估，了解当前渠道覆盖率，）通过营销绩效评估，了解当前渠道覆盖率，确保商品通过营销渠道销售能够达到最大的销确保商品通过营销渠道销售能够达到最大的销售区域范围。售区域范围。（3）通过营销绩效评估，了解当前渠道的）通过营销绩效评估，了解当前渠道的流通流通能力及利用率能力及利用率，保证渠道成员参与商品开发、，保证渠道成员参与商品开发、生产以及分销的积极性发挥程度达最大。生产以及分销的积极性发挥程度达最大。（4）通过营销绩效评估，及时发现当前渠道中）通过营销绩效评估，及时发现当前渠道中存在的冲突，从而有效迅速的控制冲突，最大存在的冲突，从而有效迅速的控制冲突，最大程度消除冲突造成的不利
7、影响。程度消除冲突造成的不利影响。2、开创尚未被发觉的新渠道、开创尚未被发觉的新渠道 例：通过对最终用户的满意度进行调查和分例：通过对最终用户的满意度进行调查和分析，迈克戴尔创造的计算机直销法。析，迈克戴尔创造的计算机直销法。3、加强渠道控制力、加强渠道控制力 通过对中间商的绩效评估，通过改变分销层通过对中间商的绩效评估，通过改变分销层级等一系列措施，加强渠道控制力。级等一系列措施，加强渠道控制力。第二节第二节 渠道整体绩效评估渠道整体绩效评估一、绩效评估的内容一、绩效评估的内容n1 1、从宏观角度考察分销渠道绩效从宏观角度考察分销渠道绩效n2 2、从微观角度考察分销渠道绩效、从微观角度考察分
8、销渠道绩效 路易斯路易斯.W.W.斯特恩等提出评价营销渠道整体绩效的多维斯特恩等提出评价营销渠道整体绩效的多维结构结构3E3Es s（EffectivenessEffectiveness、Equity&EfficiencyEquity&Efficiency）理论）理论（一）从（一）从社会角度（宏观角度）评估社会角度（宏观角度）评估（一）从宏观角度考察分销渠道绩效（一）从宏观角度考察分销渠道绩效1、渠道效率：指分销渠道以尽量低的成本向顾客、渠道效率：指分销渠道以尽量低的成本向顾客提供服务的能力；提供服务的能力；2、渠道公正：指一个国家的每一个成员都有能力、渠道公正：指一个国家的每一个成员都有能力
9、并且有同样的机会进入社会中已存在的营销渠道并且有同样的机会进入社会中已存在的营销渠道的程度；的程度；3、渠道效用：指分销渠道以有效的成本来利用社、渠道效用：指分销渠道以有效的成本来利用社会资源而获得特定成果的能力。会资源而获得特定成果的能力。（二）从（二）从企业角度（微观角度）评估企业角度（微观角度）评估 从企业的角度考察整个渠道，可以从渠道组织、渠道的运行情况、渠道的服务质量和渠道的经济效果四个方面进行。前三者主要是定性分析，后者是从财务角度定量分析。1.渠道管理组织评估2.渠道运行状况评估n（1 1）对销售的贡献：）对销售的贡献：nA、在上一年，在所处市场领域的经济增长水平和竞、在上一年，
10、在所处市场领域的经济增长水平和竞争条件下，该分销商为制造商创造的收入或销售数量争条件下，该分销商为制造商创造的收入或销售数量高于平均水平。高于平均水平。nB、同本地区的其他竞争对手相比，该分销商已经为、同本地区的其他竞争对手相比，该分销商已经为制造商创造了高水平的市场渗透。制造商创造了高水平的市场渗透。nC、在上一年，该分销商为制造商带来的销售收入比、在上一年，该分销商为制造商带来的销售收入比本地区与之竞争的其他分销商高。本地区与之竞争的其他分销商高。（2 2）对利润的贡献）对利润的贡献nA、根据该分销商为制造商带来的贸易量，制造商向、根据该分销商为制造商带来的贸易量，制造商向该分销商提供支持
11、和服务的成本费用在数量上是合理该分销商提供支持和服务的成本费用在数量上是合理的。的。nB、分销商持续要求制造商对其提供支持，结果却为、分销商持续要求制造商对其提供支持，结果却为制造商带来令人不满意的盈利水平。制造商带来令人不满意的盈利水平。nC、制造商在上一年里从分销商处获得令人不满意的、制造商在上一年里从分销商处获得令人不满意的盈利水平是因为要花费太多时间、人力、精力来支持盈利水平是因为要花费太多时间、人力、精力来支持该分销商。该分销商。（3 3）分销商的能力）分销商的能力nA、该分销商具有成功地经营制造商产品所必、该分销商具有成功地经营制造商产品所必须的技能；须的技能；nB、该分销商已具备
12、有关制造商的产品和服务、该分销商已具备有关制造商的产品和服务的大量知识；的大量知识；nC、该分销商及其雇员对竞争对手的产品和服、该分销商及其雇员对竞争对手的产品和服务了解很少。务了解很少。（4 4）分销商的服从度）分销商的服从度nA、过去，制造商经常在使分销商参加一些制、过去，制造商经常在使分销商参加一些制造商认为非常重要的规划方面的工作时遇到困造商认为非常重要的规划方面的工作时遇到困难；难；nB、该分销商的运作几乎总是符合制造商规定、该分销商的运作几乎总是符合制造商规定的程序、步骤；的程序、步骤；nC、该分销商经常违反与中国字上签订的合同、该分销商经常违反与中国字上签订的合同或协议中的规定。
13、或协议中的规定。（5 5）分销商的适应能力）分销商的适应能力nA、该分销商能察觉出所处市场领域的长期发、该分销商能察觉出所处市场领域的长期发展趋向并能经常调整自己的分销行为；展趋向并能经常调整自己的分销行为；nB、该分销商在销售制造商的产品和服务使具、该分销商在销售制造商的产品和服务使具有很强的创新能力；有很强的创新能力；nC、该分销商总是努力适应其领域的竞争变化。、该分销商总是努力适应其领域的竞争变化。（6 6）分销商对增长的贡献）分销商对增长的贡献nA、该分销商会继续成为或很快成为制造商的、该分销商会继续成为或很快成为制造商的主要收入来源；主要收入来源；nB、在将来几年里，制造商预期从该分
14、销商处、在将来几年里，制造商预期从该分销商处获得的收入增长快于同领域的制造商的其他分获得的收入增长快于同领域的制造商的其他分销商；销商；nC、在过去，制造商与该分销商的业务量或通、在过去，制造商与该分销商的业务量或通过该分销商所获得的市场份额稳定增长。过该分销商所获得的市场份额稳定增长。（7 7）顾客的满意度）顾客的满意度nA、制造商经常收到顾客对该分销商的抱怨；、制造商经常收到顾客对该分销商的抱怨；nB、该分销商经常尽各种努力来使顾客满意；、该分销商经常尽各种努力来使顾客满意；nC、在处理与制造商的产品和服务有关问题时，、在处理与制造商的产品和服务有关问题时，该分销商能向顾客提供非常好的帮助
15、。该分销商能向顾客提供非常好的帮助。3.服务质量评估4、经济效果评估经济效果评估n 评估渠道的估渠道的经济效益，主要有看效益，主要有看两两个方面，个方面，一是一是评估估产出出-销售分析，另一个售分析，另一个评估投估投-费用分析。用分析。n 还有一些财务比率还有一些财务比率，如盈利能力和财产管如盈利能力和财产管理效率的计算和比较，理效率的计算和比较，用用来分析较深层的原因。来分析较深层的原因。（1 1）销售分析销售分析 销售分析是渠道运行的经济效果评估的主销售分析是渠道运行的经济效果评估的主要内容，主要评价销售计划要内容，主要评价销售计划与与目标的实现情况。目标的实现情况。销售分析进一步分为销售
16、差异分析和区域销售分析进一步分为销售差异分析和区域/产品分析。产品分析。销售差异分析旨在通过销售额这一指标，销售差异分析旨在通过销售额这一指标，在影响销售额的诸多因素中，找出渠道效率的在影响销售额的诸多因素中，找出渠道效率的影响程度。影响程度。（2 2）市场占有率分析市场占有率分析 市场占有率是剔除了一半的环境影响来考察市场占有率是剔除了一半的环境影响来考察企业本身的经营工作状况指标。企业本身的经营工作状况指标。如果企业的市场占有率升高，表明他较其竞如果企业的市场占有率升高，表明他较其竞争者的状况好；如果下降，则表明相对于竞争者争者的状况好；如果下降，则表明相对于竞争者其绩效较差。其绩效较差。
17、n全部市场占有率：全部市场占有率：以企业的销售额占全行业销以企业的销售额占全行业销售额的百分比来表示。售额的百分比来表示。n可达市场占有率：可达市场占有率：以其销售额占企业所服务市以其销售额占企业所服务市场的百分比来表示。场的百分比来表示。n相对市场占有率：相对市场占有率：企业销售额与主要竞争对手企业销售额与主要竞争对手的销售业绩相比。的销售业绩相比。（3 3）渠道费用分析渠道费用分析 渠道系统的成本（费用）直接影响到厂商渠道系统的成本（费用）直接影响到厂商的利润。因此，对渠道系统成本的有效控制，的利润。因此，对渠道系统成本的有效控制，对厂商来说就显得非常重要。对厂商来说就显得非常重要。n分销
18、渠道成本的构成分销渠道成本的构成：渠道成本是指以最终用户支持的任何方式渠道成本是指以最终用户支持的任何方式将产品从生产者向最终用户转移过程中产生的将产品从生产者向最终用户转移过程中产生的所有成本。所有成本。直接渠道成本直接渠道成本：C1=Fc1+Vc1*S 间接渠道成本间接渠道成本：C2=Fc2+Vc2*S 且有且有Fc1Fc2,Vc1Vc2。渠道费用评估原则渠道费用评估原则：一是费用比例与功能地位的匹配性；一是费用比例与功能地位的匹配性；二是费用增长与销售增长的匹配性。二是费用增长与销售增长的匹配性。合理的费用分配应是：合理的费用分配应是：对于每一项功能而言费用系数与功能系数之比对于每一项功
19、能而言费用系数与功能系数之比大于大于等于等于1，否则就表明有些费用不合理，应分析，否则就表明有些费用不合理，应分析原因并加以改进。原因并加以改进。二、渠道建设的健康诊断二、渠道建设的健康诊断n5个诊断项目、个诊断项目、10个量化指标。个量化指标。n项目一：企业内部是否建立了有效的销售管理组项目一：企业内部是否建立了有效的销售管理组织织n1、是否有一支高素质的销售经理队伍？、是否有一支高素质的销售经理队伍？n指标指标1：从事销售工作三年以上且学历为专科以上：从事销售工作三年以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例。的地区经理占销售经理总数的比例。n2、是否有较高的自控终端零售能力？、是
20、否有较高的自控终端零售能力？n指标指标2：地区办事处自控终端零售商的销售额占地：地区办事处自控终端零售商的销售额占地区办事处销售总额的比例。区办事处销售总额的比例。渠道建设的健康诊断渠道建设的健康诊断n项目二：是否建立了完善的客户档案项目二：是否建立了完善的客户档案n指标指标3、地区办事处客户档案中的客户数量占该地区、地区办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户总量的比例。同类客户总量的比例。n指标指标4、地区办事处用户档案数量占用户总量的比例。、地区办事处用户档案数量占用户总量的比例。n项目三：是否有科学合理的客户铺货管理制度项目三：是否有科学合理的客户铺货管理制度n指标指标5、综合评估、
21、综合评估AAA级客户占全部客户的比例级客户占全部客户的比例。渠道建设的健康诊断渠道建设的健康诊断n项目项目4：是否对客户进行良好的沟通管理：是否对客户进行良好的沟通管理n指标指标6、参加培训的客户数量占客户总量的比例。、参加培训的客户数量占客户总量的比例。n指标指标7、接受公司培训的客户数量占客户总数的比例。、接受公司培训的客户数量占客户总数的比例。n指标指标7、参加公司员工活动的客户数量占客户总数的、参加公司员工活动的客户数量占客户总数的比例。比例。渠道建设的健康诊断渠道建设的健康诊断n项目项目5：是否采取了持续有效的促销活动：是否采取了持续有效的促销活动n指标指标9、企业促销活动持续天数占
22、全年、企业促销活动持续天数占全年365天的比例；天的比例；n指标指标10、企业、企业 万元促销费用万元促销费用 实现的销售额实现的销售额。三、渠道绩效评估的方法三、渠道绩效评估的方法 n1、按时空划分：、按时空划分：（1）历史比较法；历史比较法；（2）区域比较法。区域比较法。n2、渠道成员财务绩效评估方法：、渠道成员财务绩效评估方法：（1）战略利润模型（战略利润模型（SPM）；（2）贡献率法贡献率法。n3、渠道成员服务水平顾客满意度评估。、渠道成员服务水平顾客满意度评估。n4、按多重标准的组合评估方法划分：、按多重标准的组合评估方法划分：（1）非正式的多重标准的组合评估；非正式的多重标准的组合
23、评估；（2）正式的多重标准的组合评估。正式的多重标准的组合评估。（一）历史比较法（一）历史比较法 n 历史比较法，就是将渠道系统或渠道成员的当期历史比较法，就是将渠道系统或渠道成员的当期销量与上期销量相比较，得出上升或下降的比值，然销量与上期销量相比较，得出上升或下降的比值，然后再与整体市场的升降百分比进行比较，对高于整体后再与整体市场的升降百分比进行比较，对高于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员予以奖励，对低市场平均水平的渠道系统或渠道成员予以奖励，对低于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员，则要做于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员，则要做进一步具体分析，找到准确原因并帮助改进。进一步
24、具体分析，找到准确原因并帮助改进。n该法的难点在于需要准确把握整体市场平均水平。该法的难点在于需要准确把握整体市场平均水平。（二）区域比较法（二）区域比较法 n 区域比较法，就是将各渠道成员的绩效与该区域区域比较法，就是将各渠道成员的绩效与该区域销售潜量分析所得出的数值进行比较。具体做法是，销售潜量分析所得出的数值进行比较。具体做法是，将某区域内各渠道成员在某一时段的实际销售量与通将某区域内各渠道成员在某一时段的实际销售量与通过分析得出的该区域销售潜量进行比较并排序，然后过分析得出的该区域销售潜量进行比较并排序，然后通过测算相关指标，以确定这些渠道成员在这一时段通过测算相关指标，以确定这些渠道
25、成员在这一时段是否达到某一标准。是否达到某一标准。n该法的难点在于需要客观把握该区域内的销售潜量。该法的难点在于需要客观把握该区域内的销售潜量。三、渠道成员财务绩效评估方法三、渠道成员财务绩效评估方法 战略利润模型（战略利润模型（SPMSPM）n用投资收益率来衡量绩效的模型即战略利润模型用投资收益率来衡量绩效的模型即战略利润模型。该。该模型强调公司的主要财务目标是获得合适的净值收益模型强调公司的主要财务目标是获得合适的净值收益率。率。n战略利润模型（战略利润模型（SPM）用来衡量财务绩效的指标，常）用来衡量财务绩效的指标，常用的有：用的有：（1）盈利性或投资收益；）盈利性或投资收益；（2）流动
26、性或公司在一定时间内履行财务义务的能力；）流动性或公司在一定时间内履行财务义务的能力；（3）资本结构；）资本结构；（4）销售和利润的增长情况；）销售和利润的增长情况；（5）销售和利润的增长潜力。）销售和利润的增长潜力。战略利润模型（战略利润模型（SPMSPM）n战略利润模型（战略利润模型（SPM）计算方法）计算方法：利润率税后净利润利润率税后净利润/净销售收入净销售收入 销售比资产净销售收入销售比资产净销售收入/总资产总资产 资产收益率资产收益率=利润率利润率销售比资产销售比资产=税后净利润税后净利润/总资产总资产 杠杆比率杠杆比率=总资产总资产/净值净值 投资收益或净值收益率投资收益或净值收
27、益率=资产收益率资产收益率杠杆比率杠杆比率=利润率利润率销售比资产销售比资产杠杆比率杠杆比率=税后净利润税后净利润/净值净值如下图所示：如下图所示：资本管理资本管理边际利润管理边际利润管理乘以乘以财财务务管管理理战战略略利利润润模模型型战略利润模型（战略利润模型（SPMSPM）战略利润模型有四个重要的管理用途：战略利润模型有四个重要的管理用途：（1）强调公司的主要财务目标是赚取足够高和目标既定的）强调公司的主要财务目标是赚取足够高和目标既定的投资收益率；投资收益率；（2）定义了企业可以采取的三种）定义了企业可以采取的三种“利润途径利润途径”，即加快资，即加快资产周转率，提高净利率，或深化杠杆经
28、营程度。假设的前产周转率，提高净利率，或深化杠杆经营程度。假设的前提是：未来的资金流动足以覆盖新增的借贷资本；提是：未来的资金流动足以覆盖新增的借贷资本；（3）阐述了公司主要领域的决策制定方针，即资本管理、）阐述了公司主要领域的决策制定方针，即资本管理、利润管理和财务管理；利润管理和财务管理；（4）可以采用这些财务策略来实现目标投资收益率。）可以采用这些财务策略来实现目标投资收益率。（四）渠道成员财务绩效评估方法（四）渠道成员财务绩效评估方法 贡献率法贡献率法 n适合制造商，可以帮助制造商比较各种不同的分销方式、适合制造商，可以帮助制造商比较各种不同的分销方式、各条不同的分销渠道以及各个不同的
29、分销商对净利润的贡各条不同的分销渠道以及各个不同的分销商对净利润的贡献度。这种方法把与渠道有关的所有成本分为四类：献度。这种方法把与渠道有关的所有成本分为四类：（1）固定成本：在短期内不会发生变化的成本，如公司管）固定成本：在短期内不会发生变化的成本，如公司管理层的薪水；理层的薪水；（2）变动成本：在一段时间内会根据一些指标（如销售量）变动成本：在一段时间内会根据一些指标（如销售量）而发生变化的成本，如销售佣金；而发生变化的成本，如销售佣金；（3）直接成本：是由于本渠道存在而直接产生的成本；）直接成本：是由于本渠道存在而直接产生的成本；（4）间接成本；是由本渠道和其他渠道共同产生的成本。）间接
30、成本；是由本渠道和其他渠道共同产生的成本。贡献率法贡献率法保健品厂家不同分销渠道的贡献率保健品厂家不同分销渠道的贡献率某保健品厂家不同分某保健品厂家不同分销销渠道的渠道的贡贡献率献率药药店分店分销销零售商店分零售商店分销销总总体情况体情况销售收入（元）间接变动成本（元）直接变动成本（元）直接固定成本（元）100000420006000150001500007500015000210002500001170002100036000渠道净贡献（元）间接固定成本（元）37000390007600041000净利润（元）渠道贡献率37%26%3500030.4%（五）渠道成员服务水平顾客满意度评估（五
31、）渠道成员服务水平顾客满意度评估 决定顾客满意度的因素取决于两个因素：决定顾客满意度的因素取决于两个因素：原先对服务的预期值；原先对服务的预期值；实际的服务质量。实际的服务质量。当一个渠道成员的服务绩效等于或高于另一个渠当一个渠道成员的服务绩效等于或高于另一个渠道成员的预期时，另一渠道成员就会感到满意，相反，道成员的预期时，另一渠道成员就会感到满意，相反，则会感到不满意，这对渠道的存在和发展有十分重要则会感到不满意，这对渠道的存在和发展有十分重要的意义。的意义。渠道成员服务水平顾客满意度评估渠道成员服务水平顾客满意度评估 从分销商的角度来看服务水平评价的四个标准：从分销商的角度来看服务水平评价
32、的四个标准：产品供应能力：是指当顾客需要产品时供应商提供产品的产品供应能力：是指当顾客需要产品时供应商提供产品的能力，主要是考核库存中的供货占全部供货的比率或在规能力，主要是考核库存中的供货占全部供货的比率或在规定的时间内能够完全完成的订单占全部订单的比率；定的时间内能够完全完成的订单占全部订单的比率；适应能力：是指物流灵活地满足顾客特殊要求的能力以及适应能力：是指物流灵活地满足顾客特殊要求的能力以及避开错误及危险的能力；避开错误及危险的能力；信息支持能力：是指准确、及时地提供关于顾客订单信息信息支持能力：是指准确、及时地提供关于顾客订单信息的能力，包括存货情况、订单情况及运输情况；的能力，包
33、括存货情况、订单情况及运输情况；产品生命周期支持能力：是指在一个产品生命周期内，物产品生命周期支持能力：是指在一个产品生命周期内，物流系统对产品的支持能力，包括技术系统、设备的安装维流系统对产品的支持能力，包括技术系统、设备的安装维修等。修等。渠道成员服务水平顾客满意度评估渠道成员服务水平顾客满意度评估服务质量的判别标准：服务质量的判别标准：可靠性：服务水平能够象承诺的一样好；可靠性：服务水平能够象承诺的一样好；负责性：能够并愿意及时提供所需的服务；负责性：能够并愿意及时提供所需的服务；可信性：值得信赖；可信性：值得信赖；安全性：保密性强，没有风险；安全性：保密性强，没有风险；能力：工作人员知
34、识丰富、能力强；能力：工作人员知识丰富、能力强；友好：工作人员友好、热情；友好：工作人员友好、热情；可接触性：容易接触到；可接触性：容易接触到；交流：能够并愿意提供信息；交流：能够并愿意提供信息；适应性：能够满足顾客的特殊要求。适应性：能够满足顾客的特殊要求。（六）非正式的多重标准的组合评估（六）非正式的多重标准的组合评估 n 指把各类评估内容按需要组合，以便对渠道成员指把各类评估内容按需要组合，以便对渠道成员绩效的综合鉴定。多标准组合评估法侧重于对渠道成绩效的综合鉴定。多标准组合评估法侧重于对渠道成员的综合绩效考察，但对绩效评估的每个内容内部及员的综合绩效考察，但对绩效评估的每个内容内部及其
35、相互之间进行度量时，对每个考查内容没有定出相其相互之间进行度量时，对每个考查内容没有定出相对于总体的比例和权重。对于总体的比例和权重。n评估过程为：评估过程为：根据评估内容和标准取得可操作性度量根据评估内容和标准取得可操作性度量对各种绩对各种绩效评估度量进行鉴定并组合效评估度量进行鉴定并组合对渠道成员综合绩效对渠道成员综合绩效作出定性结论。作出定性结论。非正式的多重标准的组合评估非正式的多重标准的组合评估评估的优缺点评估的优缺点：n优点：优点：（1）实施相对简单，根据不同的标准取得各个绩效度量后，不需给）实施相对简单，根据不同的标准取得各个绩效度量后，不需给出确切的数字比例。销售经理可根据经验
36、在主观判断的基础上定出每出确切的数字比例。销售经理可根据经验在主观判断的基础上定出每项度量的权重。项度量的权重。（2）可根据实际情况灵活调整，每项评估内容的相对重要性改变时，）可根据实际情况灵活调整，每项评估内容的相对重要性改变时，权重可做相应的改变以反映变化。权重可做相应的改变以反映变化。n缺点：缺点：（1）当考评渠道成员各自绩效表现时，若渠道成员的某些方面表现）当考评渠道成员各自绩效表现时，若渠道成员的某些方面表现特别突出或很差时，在结果中不能体现出来；特别突出或很差时，在结果中不能体现出来；（2）在渠道成员之间进行绩效评比时，若渠道经理依据以往经验对）在渠道成员之间进行绩效评比时，若渠道
37、经理依据以往经验对不同渠道成员实施不同的权重，则在渠道成员之间的绩效比较就会不不同渠道成员实施不同的权重，则在渠道成员之间的绩效比较就会不精确。精确。（七）正式的多重标准的组合评估（七）正式的多重标准的组合评估 n 指在非正式的多重标准的组合绩效评估的基础上对各项评估指在非正式的多重标准的组合绩效评估的基础上对各项评估内容进行定量的打分，然后根据综合绩效分数评估渠道成员；其内容进行定量的打分，然后根据综合绩效分数评估渠道成员；其中每项评估内容的权重是提前规定的，反映了每项内容的相对重中每项评估内容的权重是提前规定的，反映了每项内容的相对重要程度。主要运用评分法要程度。主要运用评分法。n评分法在
38、实践中应用很广泛，其步骤如下：评分法在实践中应用很广泛，其步骤如下：q选定标准，确定影响因素。选定标准，确定影响因素。制造商要根据自己的实际情况，确定绩效评估的标准。对于一个制造商要根据自己的实际情况，确定绩效评估的标准。对于一个特定的企业而言，这个标准是特定的。特定的企业而言，这个标准是特定的。q分配权数。分配权数。由于每个影响因素的重要性不同，因此要根据每个影响因素的重由于每个影响因素的重要性不同，因此要根据每个影响因素的重要性来分配权数。要性来分配权数。q评定得分。评定得分。逐项评价、打分，综合评定后，得分最多者最优。逐项评价、打分，综合评定后，得分最多者最优。正式的多重标准的合正式的多
39、重标准的合 评分法的应用评分法的应用 假设制造商认为影响绩效评估的最重要因素的假设制造商认为影响绩效评估的最重要因素的有有7个：个：销售绩效、财务绩效、竞争能力、应变能销售绩效、财务绩效、竞争能力、应变能力、顾客满意、合约遵守和存货定量力、顾客满意、合约遵守和存货定量，为各个因素，为各个因素分配的权数分别为分配的权数分别为0.20、0.15、0.10、0.15、0.05、0.20。通过对三个分销商通过对三个分销商A、B、C进行逐项评分，然进行逐项评分，然后综合得分是：后综合得分是：B最高，最高，78.5；C次之，次之，77.75；A最低，最低，77.5。如下表所示：。如下表所示：正式的多重标准
40、的组合评估正式的多重标准的组合评估 评分法的应用评分法的应用评评价因素价因素ABC打分打分加加权权分分打分打分加加权权分分打分打分加加权权分分销销售售绩绩效效0.20851770148016财务绩财务绩效效0.159013.58512.759013.5竞竞争能力争能力0.157010.580128512.75应变应变能力能力0.10757.5808858.5顾顾客客满满意意0.1580129013.57511.25合合约约遵守遵守0.05804603753.75存存货货定量定量0.20651375156012总总分分1.0077.578.577.75 正式的多重标准的组合评估正式的多重标准的组
41、合评估 频率分布分析法的应用频率分布分析法的应用n在分销商数量较多的情况下，也可以对综合得分进行在分销商数量较多的情况下，也可以对综合得分进行频率分布分析，以了解整体渠道成员绩效水平。频率分布分析，以了解整体渠道成员绩效水平。n如假设有如假设有100名分销商，其综合绩效得分情况如下表名分销商，其综合绩效得分情况如下表所示，综合得分在所示，综合得分在80分以上的分销商占总数的分以上的分销商占总数的68%，综合得分综合得分70分以下的占分以下的占14%，说明分销商总体绩效水，说明分销商总体绩效水平尚可，也有需要改进的分销商。平尚可，也有需要改进的分销商。100名分销商综合绩效分值的频率分布，如下表
42、所示：名分销商综合绩效分值的频率分布，如下表所示：正式的多重标准的组合评估正式的多重标准的组合评估 频率分布分析法的应用频率分布分析法的应用综综合合绩绩效分效分值值范范围围分分销销商数量商数量累累计计百分比百分比901001313%80905568%70801886%6070995%605100%总计总计100正式的多重标准的组合评估正式的多重标准的组合评估评估的优缺点：评估的优缺点：n优点：优点：（1）各项内容规定了明确的权重，渠道成员在各项评估内容的表）各项内容规定了明确的权重，渠道成员在各项评估内容的表现优劣一目了然；现优劣一目了然；（2）同时，不同的权重体现了生产企业对不同方面的重视程
43、度，）同时，不同的权重体现了生产企业对不同方面的重视程度，经评估后可引导渠道成员向生产企业希望的方向改进；经评估后可引导渠道成员向生产企业希望的方向改进；（3）确定的权重保证了生产企业在对渠道成员进行横向比较时确定的权重保证了生产企业在对渠道成员进行横向比较时有统一的依据，从而使评估过程标准化、结果合理化。有统一的依据，从而使评估过程标准化、结果合理化。n缺点：缺点：针对不同的内容要制定不同的权重，每项内容的分内容也要针对不同的内容要制定不同的权重，每项内容的分内容也要制定权重，评估过程复杂、耗费时间。制定权重，评估过程复杂、耗费时间。第三节第三节 渠道改进渠道改进 一个良好的营销渠道，不能放
44、任运行。因一个良好的营销渠道，不能放任运行。因为一切都在变化，企业想要生存和发展，就必为一切都在变化，企业想要生存和发展，就必需适应变化的营销环境，而且即使外部环境变需适应变化的营销环境，而且即使外部环境变化不大，营销工作本身也不是做的完美无缺，化不大，营销工作本身也不是做的完美无缺，也需要不断改进。也需要不断改进。一、调整营销渠道的原因一、调整营销渠道的原因1、现有营销渠道未达到发展总体要求、现有营销渠道未达到发展总体要求 对营销渠道的的调整与改进，一般是在对其评估对营销渠道的的调整与改进，一般是在对其评估的基础上来实施的。的基础上来实施的。2、客观经济条件发生了变化、客观经济条件发生了变化
45、 3、企业的发展战略发生变化。、企业的发展战略发生变化。二、调整营销渠道的步骤二、调整营销渠道的步骤n1、分析营销渠道调整的原因，这些原因是否产生、分析营销渠道调整的原因，这些原因是否产生营销渠道调整的必然要求。营销渠道调整的必然要求。n2、在对营销渠道选择的限制因素研究的基础上重、在对营销渠道选择的限制因素研究的基础上重新界定营销渠道目标。新界定营销渠道目标。n3、对现有营销渠道进行评估。如果通过加强管理、对现有营销渠道进行评估。如果通过加强管理能够达到新营销渠道目标，则无需建立新营销渠能够达到新营销渠道目标，则无需建立新营销渠道；反之，则考虑建立新营销渠道的建立成本与道；反之，则考虑建立新
46、营销渠道的建立成本与收益收益n4、组建新营销渠道并管理。、组建新营销渠道并管理。（三）分销渠道改进决策（三）分销渠道改进决策n可以从三个方面进行修正与改进营销渠道的研究：可以从三个方面进行修正与改进营销渠道的研究：n1、从经营层次上，涉及增加或剔除某些渠道成员；、从经营层次上，涉及增加或剔除某些渠道成员；n2、从特定市场的规划层次上，涉及增加或剔除某个、从特定市场的规划层次上，涉及增加或剔除某个或某些特定的市场渠道；或某些特定的市场渠道；n3、在企业系统计划阶段，涉及到对所有市场进行经、在企业系统计划阶段，涉及到对所有市场进行经营的新方法，从而需要套改进整个市场营销渠道系统。营的新方法，从而需
47、要套改进整个市场营销渠道系统。1、对某些营销渠道成员加以调整、对某些营销渠道成员加以调整 营销渠道改进的最低层次是对渠道成员的营销渠道改进的最低层次是对渠道成员的调整，内容包括三方面。调整，内容包括三方面。n一是功能调整一是功能调整。n二是素质调整。二是素质调整。n三是数量调整三是数量调整。n 在涉及到增加或减少某些营销渠道成员时，在涉及到增加或减少某些营销渠道成员时，通常需要进行直接增量分析，通过分析弄清楚通常需要进行直接增量分析，通过分析弄清楚增加或减少某些渠道成员后，企业利润将如何增加或减少某些渠道成员后，企业利润将如何变化。变化。n 但是在个别营销渠道成员对同一渠道其他但是在个别营销渠
48、道成员对同一渠道其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用。适用。n 在实际业务中，不能单纯依据增量分析的在实际业务中，不能单纯依据增量分析的结果采取行动。如果管理人员确实需要对该系结果采取行动。如果管理人员确实需要对该系统进行定量化分析，最好的办法是用整体系统统进行定量化分析，最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个营销渠道的影响。模拟来测量某一决策对整个营销渠道的影响。2 2、增加或减少某些市场营销渠道、增加或减少某些市场营销渠道n当企业市场营销渠道静止不变时，某一重要地当企业市场营销渠道静止不变时，某一重要地区的购买类型、市场形式往往正
49、处于迅速变化区的购买类型、市场形式往往正处于迅速变化中。中。n企业针对这种情况，借助损益分析与投资收益企业针对这种情况，借助损益分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。具体两种有两种方法：具体两种有两种方法：n一是对某个营销渠道的目标市场重新定位。一是对某个营销渠道的目标市场重新定位。n二是对某个目标市场的营销渠道重新选定二是对某个目标市场的营销渠道重新选定。3 3、改进和修正整个市场营销渠道系统、改进和修正整个市场营销渠道系统这意味着原营销渠道的解体，原因可能是：这意味着原营销渠道的解体，原因可能是：n原先的营销渠道冲突无法解决，造成了极
50、大的混乱；原先的营销渠道冲突无法解决，造成了极大的混乱；n企业战略目标和营销组合实行了重大调整，需要对营企业战略目标和营销组合实行了重大调整，需要对营销渠道进行重新设计和建立。销渠道进行重新设计和建立。n这些决策必然是企业最高层制定的，而且，必这些决策必然是企业最高层制定的，而且，必然影响市场营销组合和策略。然影响市场营销组合和策略。4 4、解决渠道改进问题的概念性研究、解决渠道改进问题的概念性研究n在分析一个建议中的渠道改进措施时，要解决的问题是该渠道是在分析一个建议中的渠道改进措施时，要解决的问题是该渠道是否处于否处于均衡状态均衡状态。n渠道均衡状态是指无论如何改变渠道结构或功能，也不可能