人力资源二级重点题讲述.pdf

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1、 1 第一章 人力资源规划 A 选择 1.组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论 2.组织设计的基本原则:任务与目标原则、专业分工原则、有效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相结合原则 3.新型组织结构模式：超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织 4.根据组织成员的特征及相互关系，网络型组织分为：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络 5.从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层、操作层 6.组织职能设计过程包括职能分析、职能调整、和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容 7.从企

2、业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法 8.企业各个管理和业务部门的组织方式：以工作和任务为中心的组合方式包括（直线制、直线职能制、矩阵制）、以成果为中心的部门组合方式（事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式）、以关系为中心的部门组合方式（多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构）9.有关企业发展阶段的主要战略：增大数量战略、扩大地区战略、纵横整合战略、多种经营战略 10.企业组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革（常用）11.改进岗位设计的基本内容：岗位扩大化与丰富化、岗位工作的满负荷、岗位的工时、工作制劳动环境的优化 12.影响劳

3、动环境的物质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置 13.方法研究的具体应用的技术包括：程序分析、动作研究。程序分析包括作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图 14.岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计 15.狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划 16.广义的人力资源规划：人员配备、人员补充、人员晋升、人员培训开发、员工薪酬激励、员工职业生涯规划、其他人力资源计划 17.企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资

4、源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力资源的利用效率、使组织和个人发展目标相一致 18.企业人力资源规划的外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素 19.竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、竞争策略的分析、替代品的分析、顾客群的分析、供应商的分析 20.人力资源需求预测技术定性：经验预测法、德尔菲法、描述法 21.人力资源需求预测技术定量：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型分析法、马尔可夫分析法、定员定额法、计算机模拟法 22.定员定额分析法：劳动定额分析法、设备看管定额定员法、效率定员法、比例定员法

5、23.企业人员总量需求预测：趋势外推法、回归分析法、运用灰色预测理论进行预测、利用模型进行预测 24.影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度 25.企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生、复员置业军人、失业人员流动人员、其他组织在职人员 26.内部供给预测的方法：人力资源信息库（技能清单、管理清单）、管理人员接替模型、马尔可夫法 27.制度化管理的优点：个人与权力相分离、是理性精神合理化的体现、适合现代大型企业组织的需要 28.制度规范的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范

6、 29.企业人力资源管理制度体系的特点：录用、保持、发展、考评、调整 30.制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发、满足企业的实际需要、符合法律和道德规范、注重系统性和配套性、保持合理性和先进性 B 选择 31.按照不同的对象和标志，部门结构横向设计方法包括：自上而下法、自下而上法、业务流程法、按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法 32.工作岗位设计的基本原则：明确任务目标的原则、合理分工协作的原则、责权利相对的原则 33.动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置、工作条件改善、工具和设备的设计 34.工业工程的功能表现为：规划、设计

7、、评价、创新 1 35.企业人力资源规划的内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业自身的人力资源及人力资源管理系统 36.制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求原则、与内外环境相适应的原则、与战略目标相适应的原则、保持适度流动性的原则 37.人力资源预测的内容：企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测 38.在预测学中，一般应用以下原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理 A 简答 1.多维立体组织的优缺点？优点：能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信

8、息，集思广益，共同决策 能够最大限度满足客户的要求 在分权的基础上，能够确保职能目标的实现 使人力资源在多种产品线之间灵活共享 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 缺点：员工需要接受高强度训练，具有良好人际关系等多种专业技能 部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况 需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率 2.工作岗位作为一个子功能单元来说，受到哪些因素的制约？相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响 劳动条件和劳动环境的状况 服务、

9、加工的劳动对象的复杂性、多样性 本部门对岗位任务和目标的定位 本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志 企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响 工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响 软环境条件的影响 3.制定企业人力资源规划的基本程序都有哪些？调查、收集和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息 根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 人员规划的评价与修

10、正 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施 4.企业各类人员计划的编制包括哪些？编写人员配置计划 人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划 人力资源费用计划 人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出政策 5.什么是德尔菲法？其工作步骤是什么？德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行：出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见 简明扼要地以调查表方式列出预测问题

11、，交付专家组讨论评价，然后又预测组织统计整理 修改预测结果，充分考虑有关专家的意见 进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据 6.企业人力资源供不应求应采取哪些措施？讲符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位 如果搞技术人员出现短缺，应拟定培训计划和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期的应急措施 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力的格局 订聘用全日制临时用工计划 1 7.企业人力资源供大于求

12、应采取哪些措施？永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工合并和关闭某些臃肿的机构 鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施提高员工整体素质 加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业 减少员工的工作时间，随之降低工资水平 采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法 8.人力资源管理制度规划的基本步骤？制定具体人力资源管理制度的程序？1)提出人力资源管理制度草案 2)广泛征求意见认真组织讨论 3)逐步修改调整充实完善 4)概

13、括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性 5)对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。6)明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求 7)说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释说明 8)详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限 9)对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统

14、计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求 10)对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定 11)对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定 12)对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定 13)对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明 B 简答 1.超事业部制有什么优点和缺点？实施超事业部制应该满足什么条件？优点：可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产

15、经营活动方向，从而大大增加了企业的灵活性和适应性 能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上 有利于为最高领导层培养出色的接班人 缺点：由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。条件：企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。总之，超事业部制主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。2.

16、矩阵制的优缺点都有哪些？优点：将企业横向联系和纵向联系较好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：组织关系比较复杂，人员受双重领导；由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回到原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强；项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，也可能出现指挥混乱的情况，影响决策的效率 3.影响人力

17、资源需求预测的一般因素：顾客的需求变化 生产需求 劳动力成本趋势 劳动力生产率的变化趋势 追加培训的需求 每个工种员工的移动情况 员工的出勤率 政府的方针政策的影响 工作小时的变化退休年龄的变 会安全福利保障 1 第二章 招聘与配置 A 选择 1.员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理 2.员工素质测评的类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评 3.员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合、定性与定量、静态与动态、素质测评与绩效测评、分项与综合 4.素质测评标准体系的要素：标准、标度、标记 5.国家公务员的选拔标准属于常模参照性标准 6.品德测评包

18、括：FRC 品德测评法、问卷法、投射技术 7.员工素质测评量化技术包括：一次量化与二次量化、类别量化与模糊量化、顺序量化等距量化与比例量化、当量量化 8.确定测评的项目或参考因素：工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法 9.确定权重的几种方法：德尔菲法、主观经验法、层次分析法 10.引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不明确、晕轮效应、近因效应、感情效应、参评人员训练不足 11.测评结果处理的常用方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析 12.岗位知识测验的内容：基础知识测验、专业知识测验、外语考试。13.实施规范细化的阅卷制度，主要包括：制定详细准

19、确的评分标准与答案根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式对笔试试卷结果进行二次或三次审核 14.试卷分析报内容主要包括：进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况根据选拔的需要，进行应聘者个人的试卷分析 15.笔试存在的问题与主要对策：建立笔试命题的研究团队、针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析、根据岗位的级别和分类实施针对性命题、实施专家试卷整合与审核制度 16.根据面试的标准化程度可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试 17.面试的实施过程包括：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段 18.面试的特点：以谈话和观察为

20、主要工具、面试是一个双向沟通的过程、面试具有明确的目的性、面试是按照预先设计的程序进行的、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 19.面试考官的偏见：第一印象（首因效应）、对比效应、晕轮效应、与我相似心理、录用压力 20.行为描述面试的要素：情境、目标、行动、结果 21.企业采用群体决策方式（即有多个招聘人员直接对应聘者进行甄选）的具体步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、做出录用决策 22.评价中心包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏 23.无领导小组讨论的前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组（69 人）24.在讨论过程中，

21、考官应该着重评估被测评者的表现：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员的共鸣感 25.无领导小组讨论题目的类型：开放式问题、两难式问题、排序选择型问题、资源争夺型题目、实际操作型 26.无领导小组讨论题目设计的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性 27.从企业经济学的角度看，人力资源配置是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量 28.企业员工个体素质的构成：年龄、性别、体质、性格、智力、品德 29.企业人力资源的合理化是在 年龄结构合理化、知识结构合理化、专业结构合理化、生理心理素质结构的合理化 的基础上形成的 30.企业人力资源的配置方法

22、：劳动定额配置法、企业定员配置法、岗位分析配置法 B 选择 31.从标准表示的形式看有 评语短句式、设问提示式、方向指示式 32.知识测评层次：记忆、理解、应用、分析、综合、评价 33.企业员工素质测评的具体实施：准备阶段、实施阶段、测评结果调查 1 A 简答 1.测评标准体系的构建的步骤：明确测评的客体与目的 确定测评的项目或参考因素 确定素质测评标准体系的结构 筛选与表述测评指标 确定测评指标权重 规定测评指标的计量方法 试测或完善素质测评标准体系 2.战略管理能力指标分级评分标准表：测评指标 指标等级 指标等级定义 等级分数 战略管理能力 D 级 风险意识较差，不具备敏感的洞察力，目光较

23、短浅 1 C 级 能够对全局性问题进行深入分析，作出决策 2 B 级 能够洞察公司内外部条件的变化，进行理性思考，采取有针对性的措施 3 A 级 具有很强的风险意识和洞察力，善于对全局性和前 瞻性问题深入分析，作出决策，并提出可行性方案 4 领导技能指标分级评分标准表：测评指标 指标等级 指标等级定义 等级分数 领导技能 D 级 不善于授权，很少给员工发挥能力的机会 1 C 级 能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能 力的机会 2 B 级 能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会 3 A 级 具有强烈的领导欲和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发

24、挥才能的机会，最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性 4 3.笔试一般包括以下几个步骤：成立考务小组 制订笔试计划 设计笔试试题 监控笔试过程 笔试阅卷评分 笔试结果运用 4.面试中的常见问题 面试目的不明确 面试标准不具体 面试缺乏系统性 面试问题设计不合理 面试考官的偏见;第一印象；对比效应；晕轮效应；与我相似心里；录用压力 5.面试的实施技巧 充分准备 灵活提问 多听少说（不要发表任何结论性意见）善于提取要点进行阶段性总结 排除各种干扰 不要带有个人意见 在倾听的注意思考 注意肢体语言沟通 6.员工招聘时应注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征

25、 让应聘者更多的了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊员工 慎重做决定 面试考官要注意自身的形象 7.无领导小组讨论的优缺点？优点：具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动 讨论过程真实，抑郁客观评价 被评价人难以掩饰自己的特点 测评效率高 缺点：题目的质量影响测评的质量 对评价者和测评标准的要求较高 应聘者表现易受同组其他成员影响 被评价者的行为仍然有伪装的可能性 8.无领导小组讨论提供题目设计的一般流程 选择题目类型 编写试题初稿（团队合作、广泛收集资料）进行试题复查聘请专家审查 组织进行测试 反馈、修改和完善 B 简答 1.面试的准备阶段包括：制

26、定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官 1 第三章 培训与开发 A 选择 1.从规划的期限企业员工培训规划分为：长期规划、中期规划、短期规划 2.企业员工培训规划制定的要求：系统性、标准化、有效性、普遍性 3.企业员工培训需求分析：企业战略分析、组织分析、任务分析、人员分析、员工职业生涯分析 4.员工培训规划设计的基本程序：明确培训规划目的、获取培训规划信息、培训规划的研讨与修正、把我培训规划设计的关键点、撰写培训规划方案 5.年度培训计划构成的五大模块：封面、目录、计划概要、主体计划、附录。6.年度培训计划的基本内容：培训目标、培训时间和地点、培训内容与课程、培训负责人与培训师

27、、培训对象、培训教材及相关工具、培训形式与培训方法、培训预算 7.年度培训计划的基本程序：1、前期准备 2、培训调查与分析研究 3、年度培训计划的制订 4、年度培训计划的审批与开展。8.人力资源部门培训管理职责：1、培训的组织管理 2、培训的需要管理 3、培训的行政管理 4、培训的资源管理。9.培训课程设计的主要依据是：1、输入 2、输出 3、转换 4、反馈 5、培训课程设计的本质是进行人力开发 10.课程需求度调查的层次：1、组织调查 2、任务调查 3、个体调查。11.培训课程性质与任务层次：1、知识培训 2、技能培训 3、思维培训 4、观念培训 5、心理培训。12.培训课程系列的编排：新员

28、工培训课程、生产人员培训课程、新产品开发人员培训课程、管理人员培训课程、其他业务人员培训 13.适用的培训方式：内部培训、外部培训、网络培训。14.培训课程项目系列：企业培训课程大纲、培训课程系列计划、员工培训课程计划 15.课程设计言文件的格式：封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求。16.编制培训课程的关键点：1、课程的选择应与培训目标一致 2、应设计有固定与机动两种形式的课程 3、照顾学员中大多数的人需求 4、可操作性强 5、课程设计要密切联系企业与员工实际 6、课程的讲师要慎重选择。17.国外课程设计的基本模式：肯普、加涅和布里格斯、迪克和凯里的教学设计程序。18.课程内容

29、选择的基本要求：相关性、有效性、价值性。19.管理培训体系设计的原则：战略性、有效性、计划性、规范性、持续性、实用性。20.管理人员培训开发体系的结构设计内容：管理人员培训需求分析、确定培训指标筛选培训开发的需求、管理人员培训开发计划的编制 21.设计系统化的管理培训课程体系：系统性的常规管理知识和技能培训、岗位管理知识培训、现代管理技能培训、管理人员心智能力培训 22.管理人员培训开发的重要性体现在：示范作用、角色转换的需要、现代经营管理方式的要求 23.管理技能培训开发的内容：高层、中层、基层 管理者培训开发 24.在职管理人员培训的主要方法：1 职务轮换 2、设立副职 3、临时提升 25

30、.管理技能培训开发一般方法：替补训练、敏感性训练、案例评点法、事件过程法、理论培训、专家演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练 26.管理技能培训开发的新方法：文件事务处理训练法、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论。27.接班人计划的实施流程：评估关键岗位确定继任需求、确定核心人才素质特征 构筑素质模型、选拔继任计划候选人、培养核心人才继承者、接班人培训计划实施与反馈 28.员工培训评估的基本原则：1、客观性原则 2、综合性原则 3、灵活性原则 29.培训评估体系的构成：培训前评估、培训实施过程评估及效果评估、培训结果反馈。30.培训成果的四级评估体系：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估

31、 31.培训成果评估的五项重要指标：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果 32.培训评估方式方法的分类：非正式评估与正式评估、建设性评估与总结性评估、定性与定量评估 33.培训评估的定性评估法：目标评估法、关键人物评估法、比较评估法、动态评估法、访谈法、座谈法 34.培训评估的定量评估法：问卷调查评估法、收益评估法、6 sigma 评估法 35.综合评估法包括：硬指标与软指标结合的评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测试 1 B 选择 36.企业员工培训规划分为：员工培训开发的战略规划、员工培训开发的管理规划、及其他 37.中期培训规划的时间跨度一般为1-3 年 38.

32、起草培训规划时应做好：制定培训的总体目标、确定具体项目的子目标、分配培训资源、进行综合平衡 39.教学计划基本内容包括：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间 40.受训者培训成果的评估：受训者情感结果、技能结果、行为改善度、绩效增长的评估 41.管理人员培训开发计划的编制应坚持的基本点：以服务培训对象为中心、以需求驱动培训、根据培训需求确定培训计划确定培训目标和任务、在制定培训计划的基础上组织实施与评估、完善培训激励约束机制、管理人员培训开发计划的实施 A 简答 1.企业员工培训规划的内容 培训的目的 培训的目标 培训对象和内容 培训的范围 培训的规模 培训的时间 培训的地点 培训

33、的费用 培训的方法 培训的教师、规划的实施 2.年度培训计划设计的主要步骤 培训需求的诊断分析 确定培训对象 确定培训目标 根据岗位特征确定培训项目和内容 确定培训方式和方法 做好培训经费预算与控制 预设培训评估项目和工具 年度培训计划的确定方式 3.培训课程的构成要素：课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员 4.培训师选配的标准一般包括 具备培训内容方面的专业知识 对培训内容所涉及的方面应有实际工作经验 具备培训授课技巧 能够熟练运用培训中所需要的培训教材和工具 具有良好的交流与沟通能力具有引导学员自我学习的能力 能够在课堂上

34、发现问题并解决问题 积累与培训内容有关的案例与资料 掌握培训内容所设计的一些相关前沿问题 拥有培训热情与教学愿望 5.设计员工培训评估方案：选择培训评估人员 选定培训评估对象 确定评估层次和内容 选择评估内容和指标 建立培训评估数据库 确定方案和测试工具 B 简答 1.培训文化对培训活动的支持作用主要体现：衡量组织培训工作完整或残缺的工具 体现培训工作在组织中的重要地位 检验培训的发展水平 提高员工积极参与培训的意识 审查培训与组织目标和员工具体需求的相关性 明确培训的管理目标、战略、组织和职责 体现培训信息的交流、培训内容和资源共享 明确组织的文化及文化的发展需求，加以传播和建设 明确培训工

35、作存在的问题及解决问题的方法 2.现代常用的教学设计程序主要步骤是：确定教学目标 阐明教学目标 分析教学对象的特征 选择教学策略 选择教学方法和媒体 实施具体的教学计划 评价学员的学习情况及时反馈修正 3.外部聘请师资的优点：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源 可带来许多全新的理念 对学员具有较大的吸引力 可提高培训档次，引起企业重视 容易营造气氛 外部聘请师资的缺点：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险 外部教师对企业及学员缺乏了解，可能是培训适用性降低 学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训纸上谈兵 外部聘请教师成本较高 4.企业员工培训评估体系的总体设计，一般包括：对培训需求的

36、评估 确定培训评估目标 设计培训评估方案 实施培训评估方案 根据评估结果，及时对培训项目进行调整 培训评估结果的反馈 1 第四章 绩效管理 A 选择 1.从绩效考评指标的性质各结构上分，有三类绩效考评指标：品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的、工作成果型的 2.绩效考评指标的来源：组织战略与经营规划、部门职能与岗位职责、绩效短板与岗位职责 3.绩效考评指标体系的设计原则：针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、独立性、可测性 4.绩效考评标准的设计原则：定量准确原则、先进合理原则、突出重点原则、简明扼要原则。5.绩效考评标准量表的设计：名称量表、等级量表、等距量表、比率量表。6.

37、选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。7.提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、标杆基准法 8.SMART：S 代表 specific 是指绩效指标必须是具体的、M 代表 measurable 是指绩效指标必须是可衡量的、A 代表 attainable 是指绩效指标必须是可到达可实现的、R 代表 relevant 是指绩效指标是要与目标具有较高的相关性、T 代表 time-bound 是指绩效指标必须是有时限的 9.绩效辅导的方式：指示型辅导、方向型辅导、鼓励型辅导 10.绩效沟通的内容：绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通 11.绩效沟通

38、的技巧：态度坦诚、沟通具体信息、让员工知道自己的想法和需要、要看到问题和成绩、注意倾听、及时沟通、沟通具有建设性 12.绩效考评的效标分为：特征性、行为性、结果性 13.行为导向型的主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法 14.行为导向型的客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法 15.结果导向型的绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法 16.考评者培训主要包括以下几个方面：考评者误区培训、关于绩效信息收集方法的培训、绩效考评指标培训、关于如何确定绩效标准的培训、考评方法培训、绩效反馈

39、培训。17.考评者培训的时间：管理者刚到任的时候、进行考评之前、修改绩效考评办法之后、在日常管理技能培训的同时进行考评者培训。18.绩效管理系统由以下几个部分构成：绩效考评后台系统、绩效考评实施系统、绩效结果分析系统。19.基于信息化绩效考评的实施流程：绩效考评体系的构建、实施绩效考评、考评结果的分析。20.绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈 21.绩效管理评估的指标：被评估的人数、绩效等级的分布、信息质量、绩效面谈的质量、绩效管理制度满意度、总体成本收益比 B 选择 22.按考评对象的对象和范围，绩效考评分为 组织和个体绩效考评 23.头脑风暴法应

40、遵守的原则：任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产生想法的数量、鼓励别人改进想法 24.常见的考评尺度包括：量词式、等级式、数量式、定义式 25.目标分解法的内容：确定战略的总目标和分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析 26.绩效辅导的时机：当员工需要征求你的意见时、当员工希望你解决某个问题时、当你发现一个可以改进绩效的机会时、当员工通过培训掌握了新技能时 27.正式的绩效沟通方式有 正式的书面报告、管理者与员工之间的定期会面 28.综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法 29.绩效考评结果的应用范围：用于招募与甄选、人员配置、人员培训与开发

41、决策、确定和调整员工薪资 30.绩效管理评估问卷的内容：基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询 A 简答 1.效考评指标体系的设计方法和设计程序：方法要素图示法 问卷调查法 个案研究法 面谈法 经验总结法 头脑风暴法 程序工作分析 理论验证 进行指标调查 进行必要的修改和调整 2.提取关键绩效指标的程序和步骤 利用客户关系图分析工作产出 提取和设定绩效考评的指标 根据提取的关键指标设定考评标准 审核关键绩效指标和标准 修改和完善关键绩效指标和标准 1 3.绩效考评误差的识别 分布误差 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 评价标准对考评结果的影响 4.360 度考评方法的

42、 优点：360 度考评具有全方位、多角度的特点 360 度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更加和谐的工作关系 采用匿名考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观的进行评价，保证了考评结果的有效性 充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性 加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性 促进员工个人发展 缺点：360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较 信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的 360 度考评收集到的信息比单渠道考评方法要多得多

43、，而且需要汇总的信息量很大 在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性 5.实施 360 度考评需要注意的问题 确定并培训公司专门从事 360 度考评的管理人 应选择最佳的时机 上级主管应与每位考评者进行沟通 使用客观的统计程序 防止考评过程中出现作弊合谋等违规行为 准确识别和估计偏见、偏好等对企业业绩评价结果的影响 对考评者的个别意见实施保密 不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同 6.绩效管理系统总体评估的内容：对管理制度的评估 对绩效管理体系的评估 对绩效考评指标体系的评估 对考评全面过程的评估 对绩效管理系统

44、与人力资源管理其他系统衔接的评估 7.绩效反馈面谈的程序 为双方营造一个和谐的面谈气氛 说明面谈的目的、步骤和时间 讨论每项工作目标考评结果 分析成功和失败的原因 与被考评者讨论考评的结果 提出培训开发的需求、共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标 对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议 双方达成一致，在绩效考评表上签字 B 简答 1.问卷调查发的具体步骤：根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据资料 列出所有相关影响和制约工作绩效的要素和具体指标，初步筛选 用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素做出准确界定 根据调

45、查的目的和单位的情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及实施步骤和方法 设计调查问卷 发放问卷 回收问卷，整理汇总统计分析，取得调查结果 2.考评者效能培训方案的内容：建立工作期望 通过观察收集资料并记录行为形成文件 指导员工改善绩效方法 考评绩效的方法 各种考评者误区形成的原因和避免方法 绩效考评反馈的方法 企业提供的技能开发计划 3.360 度考评的实施程序 考评项目设计 培训考评者 实施 360 度考评 反馈面谈 效果评价 4.基于信息化绩效考评的优势和不足：优势克服地域差异 简化考评管理工作 保持考评过程的适时性和动态性 降低成本 增加保密性 不足受公司信息化程度影响大 存

46、在信息安全隐患 5.建立战略导向的 KPI 体系具有的意义？KPI 体系与一般绩效考评体系的区别？意义：使 KPI 体系不仅成为激励约束员工行为的一种新型机制，还要发挥战略导向的牵引作用 将员工的个人行为与部门目标结合，有效的诠释与传播企业的总体发展战略 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念 区别：从目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心 从考评指标产生的过程看，前者是在组织内部自上而下的层层分解，后者是自下而上很据个人以往绩效和目标产生 从考评指标的构成看，前者是通过财务与非财务指标结合，后者以财务为主 从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争需要，后者相关度不高 1 第五章 薪

47、酬管理 A 选择 1.薪酬对企业的功能：增值功能、控制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业变革、配置功能、导向功能 2.薪酬对员工的作用：保障功能、激励功能、社会信号功能 3.市场薪酬调查，从调查方式可分为：正式和非正式薪酬调查；从调查的主体可分为：政府的调查、行业的调查、专业协会和企业家联合会的调查、咨询公司的调查、企业自己组织的调查；从调查的组织者可分为：商业性、专业性、政府薪酬调查 4.薪酬调查的作用：为企业调整员工的薪酬水平提供依据、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础、有助于掌握薪酬管理的变化与新趋势、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 5.薪酬调查涉及的信息:与员工基本工资

48、相关的信息、与奖金相关的信息、股票期权或影子股票计划等长期激励计划、与企业各种福利计划相关的信息、与薪酬政策诸方面有关的信息 6.薪酬调查的方式：企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信息、调查问卷 7.薪酬调查数据的统计分析方法：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法、图表分析 8.薪酬市场调查的主要方法：问卷调查法、面谈调查法、文献收集法、电话调查法 9.影响薪酬满意度的因素：薪酬的管理政策、员工对薪酬的期望值、薪酬制度的公平性、边际效应规律、员工职业生涯的阶段 10.岗位分类的基本要求：根据系统性原则、岗位分类的结构要合理、岗位分类的依据，是客观存在的

49、“事”、岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别、岗位分类一般是静态分类 11.岗位横向分类的原则：单一原则、程度原则、时间原则、选择原则 12.薪酬制度类型：岗位薪酬制、技能薪酬制（技术薪酬、能力薪酬）、绩效薪酬制 现在企业主要的绩效薪酬形式包括（计件薪酬制、佣金制）、其他薪酬制度，管理人员薪酬包括（基本工资、奖金与红利、福利与津贴）年薪制包括（固定薪酬、浮动薪酬也叫可变薪酬）13.现代企业主要的绩效薪酬形式：计件薪酬制（计件工资制）、佣金制（提成制）14.年薪制由 固定薪酬、可变薪酬（浮动薪酬）构成，薪酬水平是指企业一定时期内的所有员工的（平均薪酬）15.年薪制的内涵：实行年薪制的企业，经营者

50、的利益与员工的利益相分离，与企业利益相联系经营者的年薪与员工薪酬制度相分离，与工作责任、决策风险、经济效益挂钩年薪不在员工薪资总额内列支，固定薪酬从管理费用中支出，浮动薪酬从企业税后利润中支出经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东会决定 16.团队薪酬一般包括：平行团队、流程团队、项目团队。在团队薪酬制度中，主要有的组成要素：基本薪酬、激励性薪酬、绩效认可薪酬 17.薪酬水平的企业外部影响因素：市场因素、生活费用及物价水平、地域因素、政府的法律法规 18.薪酬结构大致分为以下几种类型：以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）、以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）、以技能为导向的结构（技能薪酬制）、