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1、人员管理技巧人员管理技巧授权、反馈指导、辅导、激励与培训吴水明吴水明【2007-82007-8第一稿第一稿】【】【2008-52008-5第二稿第二稿】人力资源部内部培训课程系列之人力资源部内部培训课程系列之人力资源部内部培训课程系列之人力资源部内部培训课程系列之培训课程目录一一、管理技巧、管理技巧、管理技巧、管理技巧管理与管理者管理与管理者合理授权的原理和步骤合理授权的原理和步骤及时的反馈和指导，跟及时的反馈和指导，跟踪进程，保证高绩效踪进程，保证高绩效应用辅导技巧，为绩效应用辅导技巧，为绩效达成扫清障碍。达成扫清障碍。绩效问题分析案例绩效问题分析案例有效激励，为绩效安上有效激励，为绩效安上
2、牵引和推动器。牵引和推动器。二、培训技巧二、培训技巧二、培训技巧二、培训技巧分析下属培训需求，强分析下属培训需求，强化下属的行为化下属的行为课程开发及安排课程开发及安排课程讲解方法和技巧课程讲解方法和技巧第部分：管理技巧p管理与管理者管理与管理者p合理授权的原理和步骤合理授权的原理和步骤p及时的反馈和指导，跟踪进程，保证高绩效及时的反馈和指导，跟踪进程，保证高绩效p应用辅导技巧，为绩效达成扫清障碍。应用辅导技巧，为绩效达成扫清障碍。p绩效问题分析案例绩效问题分析案例p有效激励，为绩效安上牵引和推动器。有效激励，为绩效安上牵引和推动器。管理的概念管理，是主体（人）通过客体（对象）来管理，是主体（
3、人）通过客体（对象）来实现自己的目的的一种活动。实现自己的目的的一种活动。管事：管事：管人：让他人按照自己或组织认为认可的行为管人：让他人按照自己或组织认为认可的行为方式，实现自己或组织的目标。方式，实现自己或组织的目标。管理人员的三块技能自我管理专业管理人员人员管理管理让他人让他人上司、同事上司、同事&下属下属按照自己或组织认为认按照自己或组织认为认可的行为方式，实现自己可的行为方式，实现自己或组织的目标。或组织的目标。作为上司的管理人员角色管理者管理者领导者领导者教练教练游戏规则制定者游戏规则制定者让下属产生让下属产生更高的绩效更高的绩效提升自己的提升自己的绩效绩效下属管理的通用范式跟进双
4、方双方总结总结提升提升授权反馈、指导辅导、激励授权授权：分配工作给团队的每一个成员，以授权：分配工作给团队的每一个成员，以达成最大化管理者工作绩效的目的。达成最大化管理者工作绩效的目的。高效授权是一名高效管理者的必备能力。高效授权是一名高效管理者的必备能力。授权不授责：授权不授责：你可以授权所有的你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。工作，但不能授权所有的职责。授权的原则适度授权的好处更少的时间办更多的事情：更少的时间办更多的事情：扩展管理者的时间，扩展管理者的时间，腾出更多时间想管理者要想的事情；腾出更多时间想管理者要想的事情；更少的能力办更多的事情：更少的能力办更多的事情：扩展管理者
5、的能力，扩展管理者的能力，有效利用拥有你所不具备的知识和能力。有效利用拥有你所不具备的知识和能力。提高下属的动力：提高下属的动力：授权代表信任，起激励作用。授权代表信任，起激励作用。提高下属的能力：提高下属的能力：帮助个人和团队培养新的技能，帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平提高知识水平管理者不恰当的授权行为（想法）不喜欢的、懒得去做的任务交给下属不喜欢的、懒得去做的任务交给下属自己不会做的任务，要么全部交给下属去自己不会做的任务，要么全部交给下属去办，要么不让下属参与；办，要么不让下属参与；为证明自己的权威，胡乱安排下属下属做为证明自己的权威，胡乱安排下属下属做事事认为所有的事都可以授
6、权认为所有的事都可以授权不放心，认为下属没能力，不授权不放心，认为下属没能力，不授权下属很懒惰，干脆不授权下属很懒惰，干脆不授权授权过多或不足都有问题影响影响对管理者影响对管理者影响对整个团队影响对整个团队影响授权状况授权状况授权授权过多过多引起下属怨恨，失去下属尊重引起下属怨恨，失去下属尊重跟进事项过多，失去各类事项的了跟进事项过多，失去各类事项的了解，甚至失去控制解，甚至失去控制下属工作量过多，效率下属工作量过多，效率低低事情多，错误增多事情多，错误增多下属怨恨管理者下属怨恨管理者员工流失率高员工流失率高授权授权不足不足自己工作过多，没有时间做计划自己工作过多，没有时间做计划当自己缺席时，
7、没有防备的方案当自己缺席时，没有防备的方案给人无管理能力的印象，被下属轻给人无管理能力的印象，被下属轻视；视；自己帮下属做大量，被下属利用自己帮下属做大量，被下属利用下属无法发展，团队无下属无法发展，团队无后备人才后备人才激励不足，下属无成就激励不足，下属无成就感感下属在自满中不安下属在自满中不安授权六步骤选择可选择可授权的授权的工作工作选择可选择可授权的授权的人选人选工作工作指引指引确认确认理解理解跟进跟进做做对对的的事事情情选选对对的的人人正正确确地地做做事事讨论：作为管理者哪些工作是不能授权的？时间：时间：10分钟分钟形式：以小组为单位自由讨论形式：以小组为单位自由讨论结果：每组派代表陈
8、述小组观点（结果：每组派代表陈述小组观点（2分钟内）分钟内）激励：得激励：得1票，加票，加0.5分分一般情况下哪些工作不可以授权？需要以管理者本人身份去解决的事情需要以管理者本人身份去解决的事情对外强调对等地位接洽商谈类对外强调对等地位接洽商谈类团队工作方向、计划、目标、游戏规则、激励团队工作方向、计划、目标、游戏规则、激励等等上司授权要自己完成的工作上司授权要自己完成的工作可以把一些模块授权，但不能全部授权可以把一些模块授权，但不能全部授权不同时期不可授权的项目特殊时期：管理者参加特殊时期：管理者参加封闭式训练、卧病等封闭式训练、卧病等管理者在工作场管理者在工作场所和岗位所和岗位不可授不可授
9、权权不同对象不可授权的事项新手新手明星明星老油条老油条垃圾垃圾不可授权不可授权的工作的工作授权对象分类新手新手明星明星垃圾垃圾老油条老油条工作技能工作技能工工作作积积极极性性低低高高高高工作指引：什么事情什么事情完成成果的标准完成成果的标准完成时间完成时间必要工作方法必要工作方法对新手对新手重复一遍确认重复一遍确认需要支持及提供支持的方式需要支持及提供支持的方式明确责任人明确责任人授权清单序序事项事项授权授权负责负责人人完成完成时间时间进展进展1234567890多多少少新手-指导油条-检核明星次数次数次数次数用目标管理的方式跟进员工表现月份月份 投诉投诉月份月份销售销售工作表现系统工作表现系
10、统(一一)工作表现图表工作表现图表目标管理目标管理 说明理想成绩说明理想成绩/目标目标包括可量度的结果包括可量度的结果制定时间表制定时间表考虑成本因素考虑成本因素 例如例如:KPI跟进次数与绩效完成一一个个学习学习周期周期机会机会N个个学习学习周期周期机会机会时间时间 Time日常日常绩效绩效过程过程反馈反馈日常日常绩效绩效过程过程反馈反馈112N反馈反馈反馈反馈一一次次跟跟进进N次次跟跟进进即使任务到期限没完成，即使任务到期限没完成，即使任务到期限没完成，即使任务到期限没完成，也已无时间弥补也已无时间弥补也已无时间弥补也已无时间弥补下属只能有一个学习的下属只能有一个学习的下属只能有一个学习的
11、下属只能有一个学习的机会，即使知道错了也为机会，即使知道错了也为机会，即使知道错了也为机会，即使知道错了也为时晚了，甚至遭到怨恨时晚了，甚至遭到怨恨时晚了，甚至遭到怨恨时晚了，甚至遭到怨恨过程中持续跟进，随时过程中持续跟进，随时过程中持续跟进，随时过程中持续跟进，随时根据任务完成情况，调整。根据任务完成情况，调整。根据任务完成情况，调整。根据任务完成情况，调整。下属在过程中得到多次下属在过程中得到多次下属在过程中得到多次下属在过程中得到多次学习机会，顺利完成任务。学习机会，顺利完成任务。学习机会，顺利完成任务。学习机会，顺利完成任务。日常绩效跟进日常绩效跟进形式形式形式形式目的目的目的目的管理
12、技巧管理技巧管理技巧管理技巧观察行为给予观察行为给予观察行为给予观察行为给予及时的反馈和及时的反馈和及时的反馈和及时的反馈和督导督导督导督导及时纠正下属的行为，以期让及时纠正下属的行为，以期让下属朝着预定的方向完成任务；下属朝着预定的方向完成任务；强化完成和超标的能力强化完成和超标的能力反馈反馈指导指导辅导辅导激励激励进行月、季、进行月、季、进行月、季、进行月、季、半年的绩效反半年的绩效反半年的绩效反半年的绩效反馈和回顾馈和回顾馈和回顾馈和回顾发挥和体现应有的领导和管理发挥和体现应有的领导和管理功能功能；通过有规律性的月、季、半年通过有规律性的月、季、半年的绩效反馈和回顾，达到领导的绩效反馈和
13、回顾，达到领导和激励下属的作用和激励下属的作用从而让下属完成甚至超出预先从而让下属完成甚至超出预先设定的绩效目标。设定的绩效目标。反馈反馈会议主持会议主持激励激励指导指导下属完成绩效情况与反馈方式绩效完成情况绩效完成情况常规反馈常规反馈临时反馈临时反馈达不成绩效标准达不成绩效标准超过绩效标准超过绩效标准达成绩效标准达成绩效标准达到达到标准标准/期望（意思就期望（意思就是指已设定的量化目标，标是指已设定的量化目标，标准，行动计划或方案）准，行动计划或方案）机遇机遇 问题问题偏差（即达不到已设定的偏差（即达不到已设定的偏差（即达不到已设定的偏差（即达不到已设定的要求要求要求要求 和标准）和标准）和
14、标准）和标准）超出预期的要求和效果超出预期的要求和效果跟进下属绩效时面对三种可能及时、不断的反馈和指导及时、不断的反馈和指导没有及时反馈指导没有及时反馈指导：没有学习；没有学习；会形成个人的坏习会形成个人的坏习惯，会得到下属的惯，会得到下属的怨恨怨恨马后炮；马后炮；形成下属的骄傲自形成下属的骄傲自满，不思进取满，不思进取有及时反馈指导：有及时反馈指导：调整方法、及时补救和调整方法、及时补救和督促，确保，完成甚至督促，确保，完成甚至超额完成目标；超额完成目标；提高下属的能力，把下提高下属的能力，把下属的优点变成强项，需属的优点变成强项，需要改进的地方也得以完要改进的地方也得以完善。善。重点是要提
15、供清晰明确的资料和证据，重点是要提供清晰明确的资料和证据，反馈和指导才有效。反馈和指导才有效。第一步骤第一步骤观察行为表现和收集有关绩观察行为表现和收集有关绩效资料效资料第二步骤第二步骤运用运用“你、我、同意你、我、同意”的沟的沟通技巧来进行及时反馈和指通技巧来进行及时反馈和指导面谈导面谈反馈和指导的一般步骤需要两位同事帮忙，每人三分钟，演讲需要两位同事帮忙，每人三分钟，演讲题目：如何辅导下属。题目：如何辅导下属。导师将会跟两位同事个别讲解练习规律导师将会跟两位同事个别讲解练习规律和其他和其他导师将会跟其他学员讲解注意事项导师将会跟其他学员讲解注意事项指示：指示：给予反馈和指导练习责备性反馈也
16、可以转化为责备性反馈也可以转化为“建设性建设性”反馈，反馈，重点在于运用正面沟通技巧。例如：可以改重点在于运用正面沟通技巧。例如：可以改善的地方，希望你做得更好的地方善的地方，希望你做得更好的地方。鼓励性鼓励性责备性责备性两类反馈和指导模式正面反馈 通过沟通，给接受人一些正面信息，通过沟通，给接受人一些正面信息，强化接受人做出我们所期望的行为，或鼓强化接受人做出我们所期望的行为，或鼓励接受人重复做那些已经起了预期效果的励接受人重复做那些已经起了预期效果的行为。三步骤：行为。三步骤：B=表扬员工工作价值表扬员工工作价值E=说明工作的重要及其贡献说明工作的重要及其贡献T=感谢员工付出努力感谢员工付
17、出努力负面反馈 通过沟通，给接受人一些负面信息，通过沟通，给接受人一些负面信息，阻止接受人做那些我们不希望出现的行为。阻止接受人做那些我们不希望出现的行为。四步骤：四步骤：B=表示员工行为是不能接受表示员工行为是不能接受E=解释原因及有关影响解释原因及有关影响E=说明期望的改善说明期望的改善R=知会后果知会后果反馈指导的汉堡原理汉堡原理汉堡原理先表扬先表扬特定特定的成就，给予真的成就，给予真心的肯定心的肯定提出需要改进的提出需要改进的“特定特定”行为表现行为表现/成功经验需要总成功经验需要总结，切忌骄傲结，切忌骄傲最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束正面反馈纠正反馈有效反馈和指导的关键建立
18、责任归属意识建立责任归属意识通过目标建立期望通过目标建立期望控制过程和维护标准控制过程和维护标准/原则原则问题解决问题解决沟通心态沟通心态反馈指导模式与下属类型响鼓用重锤响鼓用重锤汉堡原理汉堡原理直率自尊委婉自贱人自贱则无敌从权威上司走向指导员权威上司权威上司多言多言给指令给指令 解决问题解决问题 事前假设事前假设 寻求监控寻求监控命令命令以成果为先以成果为先要求解释要求解释 保持距离保持距离 指导员指导员多听多听发问发问防范问题防范问题探讨探讨,开放心怀开放心怀 寻求承诺寻求承诺挑战挑战 以过程为先以过程为先要求结果要求结果経常接触経常接触 请带着问题观看录像，记下学习的重点，方便小组讨论录
19、象时间25分钟讨论时间：10分钟，挑选2组进行成果演示指示：心理辅导技巧录像分析和讨论讨论问题看完培训录像之后，你认为什么辅导？我看完培训录像之后，你认为什么辅导？我们作为一个管理者为什么要具备辅导技巧们作为一个管理者为什么要具备辅导技巧？录像的辅导者在第一次辅导的整个过程中，录像的辅导者在第一次辅导的整个过程中，犯了哪些错误？第二次辅导中他们又有哪犯了哪些错误？第二次辅导中他们又有哪些正确的做法？些正确的做法？在整个辅导过程中，有哪些步骤？而每一在整个辅导过程中，有哪些步骤？而每一步骤，有哪些技巧要注意？步骤，有哪些技巧要注意？帮助解决工作或非工作因素形成帮助解决工作或非工作因素形成的个人问
20、题，这些个人问题会直的个人问题，这些个人问题会直接或间接影响工作绩效。接或间接影响工作绩效。心理辅导的定义反馈指导和心理辅导的区别与联系心理辅导反馈指导个人个人问题问题工作工作问题问题工作问题和个人问题往往互相交织，难以分清；工作问题和个人问题往往互相交织，难以分清；具体何时用反馈指导和辅导，从上下级工作的角度，一具体何时用反馈指导和辅导，从上下级工作的角度，一般程序先反馈指导，如在过程中发现个人问题影响工作，般程序先反馈指导，如在过程中发现个人问题影响工作，可及时中止，再找个合适时机进行适当辅导，解决个人可及时中止，再找个合适时机进行适当辅导，解决个人问题后，再回头进行反馈指导。问题后，再回
21、头进行反馈指导。一一.安排面谈安排面谈三三.协助思考协助思考四四.帮对方找帮对方找出解决方案出解决方案二二.鼓励鼓励其透其透露心声露心声心理辅导步骤和技巧正面强化正面强化负面强化负面强化强化员工行为激励因素激励因素工作兴趣工作兴趣成就成就得到认同得到认同获赞赏获赞赏责任责任升职升职保健因素保健因素工作环境工作环境薪金薪金公司制度公司制度安全感安全感人际关系人际关系满意区域不满区域 激励理论之双因素理论委派员工各种不同工作委派员工各种不同工作公正地评价表现及安排进升公正地评价表现及安排进升就企业政策与员工沟通就企业政策与员工沟通改善督导技巧改善督导技巧维持工作安全维持工作安全改善员工关系改善员工
22、关系在不泄漏商业秘密的情况下，让员在不泄漏商业秘密的情况下，让员工知道公司的事情工知道公司的事情帮助员工制订事业计划帮助员工制订事业计划尽量放权给员工尽量放权给员工提供员工多些训练提供员工多些训练重视非金钱的激励 同事的压力同事的压力 认同认同 荣誉荣誉 竞赛竞赛 信任信任 晋升的机会晋升的机会 稳定性稳定性 好产品好产品n合理与公平的对待合理与公平的对待n 亲切的亲切的n 实际的目标实际的目标n 意见的投入意见的投入n 决策责任决策责任n 培训培训n 成就成就除了金钱以外，最能激励大家的事情：除了金钱以外，最能激励大家的事情：跟进下属工作的层次反馈反馈反馈反馈+激励激励反馈反馈+指导（辅导）
23、指导（辅导）反馈反馈+指导指导+激励激励反馈反馈+指导（辅导）指导（辅导）+激励激励根据个案资料，讨论造成销售人员的未能达成绩效要求的原因，作为管理者应该采取什么方式与该销售人员沟通？问题：小组讨论10分钟，派代表陈述3分钟得1票，加0.5分下属绩效问题分析个案下属绩效问题分析个案 许大明是一间电脑公司的高级销售经理。其许大明是一间电脑公司的高级销售经理。其公司刚于最近推出一种新产品，并计划逐渐取代目前公司刚于最近推出一种新产品，并计划逐渐取代目前仍在销售的另一旧产品。不过公司货仓内仍存有相当仍在销售的另一旧产品。不过公司货仓内仍存有相当数量的旧产品存货。高层管理已嘱咐许大明在大量发数量的旧产
24、品存货。高层管理已嘱咐许大明在大量发售新产品前把旧产品清仓，尽量减少损失。售新产品前把旧产品清仓，尽量减少损失。大约一个月前，许大明召集了所有销售代表，清楚地大约一个月前，许大明召集了所有销售代表，清楚地向他们说明公司的策略，要求各人先去销售旧货再介向他们说明公司的策略，要求各人先去销售旧货再介绍新产品给客户。经过一翻讨论之后，各人均同意在绍新产品给客户。经过一翻讨论之后，各人均同意在未来九十天内尽量先去销售旧产品，并分别承担销售未来九十天内尽量先去销售旧产品，并分别承担销售某一数量的责任。三十天后的今天，销售报告显示几某一数量的责任。三十天后的今天，销售报告显示几乎所有人都能够达到指标，对于
25、清除货仓内的旧货大乎所有人都能够达到指标，对于清除货仓内的旧货大有帮助。不过许大明却发现一位在过去连续三年获得有帮助。不过许大明却发现一位在过去连续三年获得销售冠军的明星销售代表销售冠军的明星销售代表王勇，竟然出现问题。王勇，竟然出现问题。问题并不在于他的销售额，在过去的一个月他仍然高问题并不在于他的销售额，在过去的一个月他仍然高居销售榜第一位，不过他卖的全都是新产品。居销售榜第一位，不过他卖的全都是新产品。造成销售人员的未能达成绩效要求的原因，作为管理者应该采取什么方式与该销售人员沟通？造成销售人员的未能达成绩效要求的原因，作为管理者应该采取什么方式与该销售人员沟通？造成销售人员的未能达成绩
26、效要求的原因，作为管理者应该采取什么方式与该销售人员沟通？造成销售人员的未能达成绩效要求的原因，作为管理者应该采取什么方式与该销售人员沟通？对下属没有及时给予对下属没有及时给予反馈或反馈没有效果反馈或反馈没有效果u不知道想要做什么行动不知道想要做什么行动u没有目标和标准，或者下属不没有目标和标准，或者下属不知道目标、知道目标、u或者下属不认同标准，认为标或者下属不认同标准，认为标准是达不到的准是达不到的u下属预见绩效不好可下属预见绩效不好可能是一个奖励；能是一个奖励；u下属预见绩效很好可下属预见绩效很好可能是一个惩罚；能是一个惩罚；u下属预见下属预见绩绩效好坏在效好坏在企业里是企业里是无所谓无
27、所谓的。的。u下属没有具备足下属没有具备足够的知识和技能；够的知识和技能；u下属不常应用具下属不常应用具备的知识和技能备的知识和技能u有体力、脑力、或情感上的局有体力、脑力、或情感上的局限限u要求下属同时采取两个或两个要求下属同时采取两个或两个以上无法兼顾的行动。以上无法兼顾的行动。u采取行动没有足够的资源采取行动没有足够的资源下属绩效问题 根源分析员工成长员工成长阶段阶段新员工新员工培训生培训生熟练员工熟练员工 高效员工高效员工領导領导风风格格指挥型指挥型辅导型辅导型支持型支持型授权型授权型配合员工需要的领导风格配合员工需要的领导风格做一个灵活的管理者第部分：下属培训技巧p分析下属培训需求，
28、强化下属的行为分析下属培训需求，强化下属的行为p课程开发及安排课程开发及安排p常见课程讲解方法和技巧常见课程讲解方法和技巧一、分析下属培训需求，强化行为改变p分析下属需求分析下属需求p让下属高效率学习让下属高效率学习p强化学习到行为的转变强化学习到行为的转变1.1.发现绩效问题发现绩效问题2.2.分析绩效问题分析绩效问题4.4.确认培训需求确认培训需求3.3.确定绩效原因是因为技能欠缺确定绩效原因是因为技能欠缺7.7.培训设计培训设计6.6.培训目标培训目标5.5.分析培训需求分析培训需求如何分析下属培训需求如何让下属高效率学习1 1、全身心、全身心参与参与2 2、边学习边、边学习边创造创造3
29、 3、互相、互相合作交流合作交流4 4、多渠道多渠道传授和传授和吸收吸收知识知识5 5、所学必须应用、所学必须应用于于实践实践。6 6、有学习的、有学习的积极积极性性7 7、多使用生动有、多使用生动有趣的趣的图象化思维图象化思维。可选择的满足下属培训需求的方式脱产培训脱产培训在职培训在职培训n内部人员设计课程内部人员设计课程n在岗指导在岗指导n外部人员设计课程外部人员设计课程n观摩典型观摩典型n参加外部公开课程参加外部公开课程n导师指导导师指导n特别项目和任务特别项目和任务n轮岗培训轮岗培训n参观访问参观访问管理者自行设计针对性课程：管理者自行设计针对性课程：管理者自行设计针对性课程：管理者自
30、行设计针对性课程：在下属在下属在下属在下属/公司面前树立专家的权威和魅力公司面前树立专家的权威和魅力公司面前树立专家的权威和魅力公司面前树立专家的权威和魅力培养下属的技能，经验分享培养下属的技能，经验分享培养下属的技能，经验分享培养下属的技能，经验分享公司的需要公司的需要公司的需要公司的需要基础岗位技能提升的最有效方法准备准备（Prepare）讲解讲解（Explain）示范示范（Show）观察观察（Observe）督导督导（Supervise）纲要、教案、纲要、教案、讲义、教材、讲义、教材、教具、测试卷教具、测试卷等；场所与氛等；场所与氛围围重点，重点，7-38-55切合实际、强切合实际、强调
31、步骤和要领调步骤和要领角色互换，观角色互换，观察对象的表现，察对象的表现，及时纠正偏差及时纠正偏差检核训练后检核训练后的效果的效果增进学习到行为的转移要督促下属在培训后，制定应用所学内容要督促下属在培训后，制定应用所学内容的行动计划的行动计划要强化、检查行动计划执行情况要强化、检查行动计划执行情况可以安排心得交流会，或导师的后续辅导可以安排心得交流会，或导师的后续辅导鼓励表彰（公司内部刊物）传授应用的心得体鼓励表彰（公司内部刊物）传授应用的心得体会会定期交流会定期交流会二、课程开发及安排1.课前需求调查课前需求调查2.确定培训目标确定培训目标3.收集培训资料收集培训资料4.组织培训内容组织培训
32、内容5.编制授课计划编制授课计划6.制作视觉材料制作视觉材料1.1课程开课前调查问卷调查问卷调查:针对老师课程内容大纲，设计课针对老师课程内容大纲，设计课前调查问卷。前调查问卷。学员对所讲授课程的基础状况如何学员对所讲授课程的基础状况如何封闭性调查课程重点与非重点选择封闭性调查课程重点与非重点选择开放式课程讲解重点和授课方式等的建议开放式课程讲解重点和授课方式等的建议访谈访谈:与重点人物进行电话或面对面访谈与重点人物进行电话或面对面访谈分析调查反馈信息，为授课安排做好准备。分析调查反馈信息，为授课安排做好准备。4、内容组织三段论p提出主题提出主题情境情境（S Situation）冲突冲突（C
33、Complication）回答回答（A Answer）疑问疑问（QQuestion）p论证主题论证主题l金字塔原理金字塔原理纵向疑问纵向疑问/回答式对话回答式对话横向演绎横向演绎 和归纳和归纳p总结重申主题总结重申主题 根据论证结根据论证结构回顾所有构回顾所有知识要点知识要点金字塔原理文章结构中任一个层文章结构中任一个层次上的思想都必须是次上的思想都必须是其下一层次思想的概其下一层次思想的概括。括。每一组中的思想都必每一组中的思想都必须属于同一范畴。须属于同一范畴。每一组中的思想都必每一组中的思想都必须按照逻辑顺序组织。须按照逻辑顺序组织。抽抽象象职责任务知识/技能要求5、确定课程重点/时间安
34、排1.确定参加对象的工作职责和任务确定参加对象的工作职责和任务及相应的知识技能要求及相应的知识技能要求2.确定培训需求确定培训需求 *技能水平等级：技能水平等级：01具有一定的所需知识；具有一定的所需知识；02具有完整的所需知识；具有完整的所需知识；03具有完整的所需知识及一定具有完整的所需知识及一定的所需技能；的所需技能；04具有适当的所需技能；具有适当的所需技能；05具有高水平的所需技能；具有高水平的所需技能；3.重点重点/时间安排时间安排知识/技能要求所需技能水平现有技能水平短缺知识/技能012345知识/技能差异排序安排内容/主题目的课时以解决问题为目的，以培训需求为中心以解决问题为目
35、的，以培训需求为中心课时分配按学员实际需求来确立课时分配按学员实际需求来确立一开始，提出学员最关心的问题，或安一开始，提出学员最关心的问题，或安排一些难题，以引起学员重视排一些难题，以引起学员重视传授新知识及技能时，应由浅入深传授新知识及技能时，应由浅入深不要在同一天安排两项较难的课程不要在同一天安排两项较难的课程运用不同的方法，调节学习的节奏运用不同的方法，调节学习的节奏增加实践机会，使学员掌握技能，树立增加实践机会，使学员掌握技能，树立信心信心多设计一些学员参与的活动多设计一些学员参与的活动授课安排的原则视觉材料使多方受益学员：帮助学员更容易领会讲师所讲的内学员：帮助学员更容易领会讲师所讲
36、的内容及逻辑，提纲挈领。集中注意力，尽量容及逻辑，提纲挈领。集中注意力，尽量避免走神避免走神讲师：讲课逻辑思路的展示、提示等作用；讲师：讲课逻辑思路的展示、提示等作用；显示老师专业水准显示老师专业水准三、常见课程讲解方法和技巧1.开头与结尾开头与结尾2.提问技巧提问技巧3.讲解技巧讲解技巧4.参与式体验学习方法参与式体验学习方法1.1开场的两种模式欢迎欢迎听众听众自我自我介绍介绍内容内容介绍介绍告诉告诉好处好处目标目标过程过程要领要领收获收获模模式式一一模模式式二二占整个培训的占整个培训的占整个培训的占整个培训的1/101/10时间时间时间时间.2结尾总结重点总结重点回顾授课目的，联系回顾授课
37、目的，联系实际，让学员形成一实际，让学员形成一个行动计划个行动计划庆祝一下庆祝一下鼓励学员应用所学内鼓励学员应用所学内容容必要的话留出时间提必要的话留出时间提问、回答问、回答结束语结束语/感谢学员感谢学员/2、提问启发学员思考启发学员思考了解学员的状况了解学员的状况集中学员的注意集中学员的注意力力培养学员的表达培养学员的表达能力能力加强与学员的互动加强与学员的互动提问目的发问大众发问大众获得大众的许可获得大众的许可:如请允许我如请允许我发问特定对象专家意见专家意见提请注意提请注意封闭式发问开放式发问自己已经有答案自己已经有答案主控对方朝着自己主控对方朝着自己希望的方向走希望的方向走了解学员的真
38、实想了解学员的真实想法和意见法和意见发问技巧查证：当当你不能肯你不能肯定对方问定对方问题的重点题的重点时，以询时，以询问的方，问的方，试探了解试探了解问题的关问题的关键所在。键所在。反问：不不回答对方回答对方的问题，的问题，而将问题而将问题返还给学返还给学员。员。转移：将将一个人的一个人的问题给另问题给另一个人。一个人。讲解的三个层次水平提升外在表现外在表现站姿沉稳站姿沉稳无不良动作无不良动作眼神坚定自信眼神坚定自信微笑微笑-表情自然表情自然技巧技巧移动移动现场提问现场提问带动观众带动观众实物展示实物展示借助图象借助图象板书板书幽默幽默煽情煽情内容内容开场模式开场模式（1/10）中间内容编排中
39、间内容编排（金字塔原理）（金字塔原理）（4/5）结尾模式结尾模式（1/10）时间时间控制控制克服克服紧张紧张技巧技巧应用应用4、高效率的参与体验式学习方法个人团个人团个人团个人团队反省队反省队反省队反省工作上工作上工作上工作上运用运用运用运用亲身亲身亲身亲身体验体验体验体验体会学体会学体会学体会学习重点习重点习重点习重点与工作与工作与工作与工作联系联系联系联系p示范法示范法p媒体视听法媒体视听法p讨论法讨论法p游戏法游戏法参与式学习之讨论的实施过程引入讨引入讨论主题论主题讨论前讨论前准备准备共同共同讨论讨论报告报告分享分享总结总结说明说明p创造宽松气氛创造宽松气氛 p引起讨论动机引起讨论动机
40、p小组适当编排小组适当编排 p安排难度相当的讨安排难度相当的讨论主题论主题 讨讨论论法法要要求求p准备充足时间准备充足时间 p讨论过程的监控，要把握讨论过程的监控，要把握好尺寸好尺寸p与其他方法配合使用与其他方法配合使用 教学法与工作内容演讲厅演讲厅岛屿型岛屿型现场座位摆设U型型 综合练习：10分钟小组讨论，编制导购员培训议程，小组讨论，编制导购员培训议程，2H课时课时选择以下三个课程之一：选择以下三个课程之一：商务礼仪商务礼仪产品展示产品展示推销技巧推销技巧挑选挑选2组代表展示结果，每人组代表展示结果，每人3分钟。分钟。讲授计划表示例讲授计划表示例日期日期时段时段传授内容传授内容传授方法传授
41、方法目标目标重要性重要性与难易与难易辅助材料辅助材料11234介绍、开课及一般情况经验交流什么是培训/培训概述培训者的作用破冰游戏说说我自己讨论讲解提问-讲解认同和理解难点课程设计和介绍214成人教育学的简要介绍讲解角色扮演理解难点选择培训方法和技巧采用相应的培训方法和技巧演示/示范期31-23-4培训系统方法/系统培训方法确定培训需求讲解-示范简单应用重点采用相应的培训方法和技巧演示/示范期41-23-4确定培训目标内容分析讲解简单应用重点系列练习时间51-23-4现场参观安排表参观示范对比学习培训材料的准备培训材料的制作/利用幻灯/烀片/录像AV辅助68现场参观示范对比学习培训材料的制作/
42、利用AV辅助914合作社培训需求参观报告介绍/讲解/分析讨论交流-讲解综合理解与应用重点培训计划的评估/评价以及相应的措施11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。15、懒惰不会让你一下
43、子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸
44、引更多的人同行。19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。1、有时候，我们活得累，并非生活过于刻薄，而是我们太容易被外界的氛围所感染，被他人的情绪所左右。2、身材不好就去锻炼，没钱就努力去赚。别把窘境迁怒于别人，唯一可以抱怨的，只是不够努力的自己。3、大概是没有了当初那种毫无顾虑的勇气，才变成现在所谓成熟稳重的样子。4、世界上只有想不通的人，没有走不通的路。将帅的坚强意志，就像城市主要街道汇集点上的方
45、尖碑一样，在军事艺术中占有十分突出的地位。5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰
46、自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过.但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。16、成功的反
47、义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其实都是祝愿。