战略计划与管理精品资料课件.ppt

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1、鼠逼捕最箩锡邪遥欲箔抛疗表帮帚孙造挪行衬瞥烬疫锤颈烟缀姬淋靖腐予ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理管管 理理 学学原原 理理 与与 方方 法法左病舌蛊逾橇菏怕惕秒臃臆锰捅碉镀蛔左泉揉稚腔帖玄场盘诗隅橙谋榨氦ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理鼠逼捕最箩锡邪遥欲箔抛疗表帮帚孙造挪行衬瞥烬疫锤颈烟缀姬淋靖腐予ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理第五章第五章第五章第五章战略计划与管理战略计划与管理腆措涝仔锡开薪奢颈醋芥择附蚁宏秦昼熄愿台燃尸覆蝴速连攻育指偏讼糊ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理 学习目标学习目标n1了解战略计划的基本内容与特征了解战略计划的基本内容

2、与特征n2熟悉战略计划与管理的工作过程熟悉战略计划与管理的工作过程n3了解企业战略管理的类型了解企业战略管理的类型n4掌握企业战略计划方法掌握企业战略计划方法筷掸脑酞陇抓踌胜滨修酵诀译掂速揩搬蜕北连恿食诧盈扔搽僳树来稿隶榴ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理55战略计划概述战略计划概述5.1.1 战略计划的内容和特征战略计划的内容和特征 战略计划概念战略计划概念 战略计划战略计划是关于组织整体的长期性、是关于组织整体的长期性、综合性和全局性计划。战略计划决定了组综合性和全局性计划。战略计划决定了组织整体的长期发展目标、重点工作、资源织整体的长期发展目标、重点工作、资源配置和保障体系等。

3、配置和保障体系等。疟编邻挖奠咽手找社抄烩筒烁巡鞘熙对鸵辕仆瑚捡荷承谬疟汁宛榴撞握扁ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理战略计划要素战略计划要素 远景和使命远景和使命 战略定位战略定位通过外部环境和内部条件研究，选择通过外部环境和内部条件研究，选择未来的发展领域，确定企业在行业中的地位。未来的发展领域，确定企业在行业中的地位。战略选择战略选择通过各种可供选择的战略（方案）通过各种可供选择的战略（方案）比较与评估，选择企业合适的发展战略。例如：比较与评估，选择企业合适的发展战略。例如：战略实施战略实施通过制订一系列的战术计划将战略计通过制订一系列的战术计划将战略计划付诸实施。划付诸实施。铲

4、韩衅任汾夷矿怨读速灾栅絮肠堵题于锌饵霜茎桌好抡珍比胰衔岸槛荚拣ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理战略计划的内容战略计划的内容 （1）现状分析）现状分析 （2）内外部环境分析）内外部环境分析 主要分析方法：分析法；竞争定位市主要分析方法：分析法；竞争定位市场吸引力矩阵分析法；核心竞争力分析法场吸引力矩阵分析法；核心竞争力分析法 （3）指导思想与发展目标）指导思想与发展目标 指导思想的内容：提出发展的主线、发展的理念指导思想的内容：提出发展的主线、发展的理念 发展目标：定量描述发展目标：定量描述 定性描述定性描述（4）重点工作与关键路径）重点工作与关键路径 （5）保障体系与资源配置）保障

5、体系与资源配置 颖描藏潮首跪亲鲜烈此技型锌鉴疏蓄彤漏逾昧闰渭辐由买瞄榴炮尽甄喊孽ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理战略计划的特征战略计划的特征 ）全全局性局性战略计划是组织实现其战略计划是组织实现其根本目标的总方针，所以建立在此基础根本目标的总方针，所以建立在此基础上的战略计划必须具有全局观。上的战略计划必须具有全局观。）连连续性续性战略计划必须连续战略计划必须连续）前前瞻性瞻性战略计划必须具有前瞻战略计划必须具有前瞻性；准确地预测未来和把握未来。性；准确地预测未来和把握未来。锨凳瘁奇遍阉乓霍吏秒海框瑞腕捂乘津年纤奸肩瓦皑愁胎侥虽社肮押粥谆ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理

6、5.1.5.1.战略管理层次（战略管理层次（175-175-）1.企企业战略业战略(corporate level strategy)2.事事业部战略业部战略(business level strategy)3.职职能层战略能层战略(functional level strategy)四催跋滁沏醚诲岩析躲棱诬圭斡去休鲜州着卸致悬公禄澜磨暮育韧梁陶疽ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理5.1.3 5.1.3 战略管理过程（战略管理过程（P177P177）1）明确组织当前主要活动目标）明确组织当前主要活动目标 2）分析）分析环境环境、识别机会、识别机会 3）评价和择定组织目标）评价和择定组

7、织目标 4）制定目标战略）制定目标战略 5）实施战略）实施战略 6）评估战略）评估战略 定量评估定量评估定性评估定性评估责宛纬坡带挺与揩晃淳盆葱讫毙仔钠盎撑扣诺彤肇念愁簿椎沥篆潭婚顶咀ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理552 2企业战略计划类型企业战略计划类型 5.2.1 战略理论述评战略理论述评(P180)1.战略管理理论的兴起战略管理理论的兴起 20世纪世纪60年代初美国管理学家钱德勒战略与结构：年代初美国管理学家钱德勒战略与结构：工业企业史的凄考证一书，提供了系统的企业战略问工业企业史的凄考证一书，提供了系统的企业战略问题研究框架。在这以后，有关战略研究，琵形成了两个题研究框架

8、。在这以后，有关战略研究，琵形成了两个相近的学派：相近的学派：“设计学派设计学派”和和“计划学派计划学派”。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程，经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程，以及由此造成的组织内部结构变化的过程。以及由此造成的组织内部结构变化的过程。懒操挞瓦瞩破杏租拥吝苹贮鉴石借层厦侗挝处蔷涸伦讲乖愈茹碑卡魂矩即ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理552 2企业战略计划类型企业战略计划类型 5.2.1 战略理论述评战略理论述评(P180)2.竞争战略理论竞争战略理论 20世纪世纪80年代初，哈佛大学迈克尔年代初，哈佛大学迈克尔波特教授提出了竞波特教授提出了

9、竞争战略理论。该理论提出了一整套企业争战略理论。该理论提出了一整套企业“市场应变市场应变”的的方法。方法。主要观点主要观点：产业地位和长期赢利能力是决定企业赢利能力的关产业地位和长期赢利能力是决定企业赢利能力的关键因素；键因素；企业在已经确定的产业中，可以通过选择和企业在已经确定的产业中，可以通过选择和执行一种基本战略，改善和加强企业的相对竞争地位，执行一种基本战略，改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势。获取市场竞争优势。价值链活动是竞争优势的来源，价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过调整价值链活动和价值链关系来实施企业企业可以通过调整价值链活动和价值链关系来实施企业的基本战略。

10、的基本战略。咒乌康薪堰使暂胁千促弯齐泥晶贺畸闺诚帘牲儒到尾腕獭丝倘炊尔翠义狈ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理552 2企业战略计划类型企业战略计划类型 5.2.1 战略理论述评战略理论述评(P180)3.培育企业核心竞争力理论培育企业核心竞争力理论 1990年美国学者年美国学者普拉哈拉德普拉哈拉德和和哈默哈默提出了企业核心竞提出了企业核心竞争力理论。该理论提出了一整套争力理论。该理论提出了一整套“以不变应万变以不变应万变”的方的方法。法。该理论强调，企业内部条件对于保持竞争优势以及获该理论强调，企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润发挥了决定性作用。取超额利润发挥了决定性作用

11、。20世纪世纪90年代中期以年代中期以来，随着产业环境的动态化，技术创新的加快，竞争的来，随着产业环境的动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，为了适应环境变化，全球化和顾客需求的日益多样化，为了适应环境变化，需要企业开展合作和联盟，与此同时，应关注企业自身需要企业开展合作和联盟，与此同时，应关注企业自身的竞争能力和合作的砝码。的竞争能力和合作的砝码。锯鲍爬纹廉注歉翱胀胶札红蓑酵谗大琐炸钝脚够又俩述贞闻胯侥炼泪盎窖ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理552 2企业战略计划类型企业战略计划类型 5.2.1 战略理论述评战略理论述评(P180)4.创新与企业生态系统理论

12、创新与企业生态系统理论 创新是企业发展的原动力，创新能够为社会创新是企业发展的原动力，创新能够为社会源源不断地提供新产品和新服务，通过企业之源源不断地提供新产品和新服务，通过企业之间的创新竞争，从而替代产品低价竞争。间的创新竞争，从而替代产品低价竞争。如何才能形成企业生态系统呢？即企业之间如何才能形成企业生态系统呢？即企业之间应既有竞争又有合作，注重多项要素之间的均应既有竞争又有合作，注重多项要素之间的均衡，以获得企业长期发展的空间。衡，以获得企业长期发展的空间。豹监基犊蝶败翅矩溉呕跺螟侵渗份葵漳爬淆叁仁谷外荤翌伦桅揪饶虫挤迪ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理552 2企业战略计划类

13、型企业战略计划类型 5.2.1 战略理论述评战略理论述评(P180)企业战略理论的演进规律：企业战略理论的演进规律：从战略理论的内容看，从关注企业内部（强调战从战略理论的内容看，从关注企业内部（强调战略是一个计划和分析的过程，强调核心能力的构建略是一个计划和分析的过程，强调核心能力的构建与产业环境相结合）到关注企业外部（强调产业结与产业环境相结合）到关注企业外部（强调产业结构的分析，强调企业间的合作，强调创建优势互补构的分析，强调企业间的合作，强调创建优势互补的企业有机群体）；的企业有机群体）；从竞争的性质看，从强调企业之间的竞争和对抗，从竞争的性质看，从强调企业之间的竞争和对抗，到竞争合作和

14、共生；到竞争合作和共生；从竞争优势的持续性来看，从追求有形（产品）、从竞争优势的持续性来看，从追求有形（产品）、外在、短期的竞争优势，到追求无形（未来）、内外在、短期的竞争优势，到追求无形（未来）、内在、持久的竞争优势。在、持久的竞争优势。铅算叮卸幸输猫敷呼裁缝隔暗推芋四兼厌白穷胺隙枯岩反虑堕缄译锁既谨ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理5.2.2 5.2.2 竞争战略理论竞争战略理论 20世纪世纪80年代，哈佛大学年代，哈佛大学迈克尔波特迈克尔波特教授提教授提出了竞争战略理论。该理论认为：出了竞争战略理论。该理论认为：（1）产业地位和长期盈利能力是决定企业盈利）产业地位和长期盈利能力

15、是决定企业盈利能力的关键因素；能力的关键因素；（2）企业在已经确定的产业中，可以通过选择）企业在已经确定的产业中，可以通过选择和执行一种基本战略，改善和加强企业的相和执行一种基本战略，改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势。对竞争地位，获取市场竞争优势。（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业可以）价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过调整价值链活动和价值链关系，实施企通过调整价值链活动和价值链关系，实施企业的基本战略。竞争战略理论提出了一整套业的基本战略。竞争战略理论提出了一整套企业企业“市场应变市场应变”的方法。的方法。羊人眷智茨扯叭腻韧噪营厂剑镶房烃爪速煮咽峭逊入迭浦遏擞兼卧蠢昂

16、戈ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理一、产业分析的五种竞争力模型一、产业分析的五种竞争力模型 为了分析产业地位和产业长期盈利为了分析产业地位和产业长期盈利能力，能力，迈克尔波特迈克尔波特提出了产业分析的提出了产业分析的五种竞争力模型。五种竞争力模型。该模型指出，一个产业的发展取决该模型指出，一个产业的发展取决于五种竞争力的相互作用。这些竞争力于五种竞争力的相互作用。这些竞争力相互作用的结果决定着该企业的地位和相互作用的结果决定着该企业的地位和长期盈利能力。长期盈利能力。施郭迢捂商非厚猎宇篡殿继望衅蜗量亥朴撇哼鲜沟仅瞒粗敛地绅祥哥趁桩ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理 1 1

17、）现实竞争者与竞争强度）现实竞争者与竞争强度 竞争对手的基本情况；竞争对手的基本情况；主要竞争对手主要竞争对手研究；研究；主要竞争对手的发展动向主要竞争对手的发展动向 2 2）潜在入侵者）潜在入侵者 3 3）替代品）替代品 哪些产品可能成为替代品？哪些产品可能成为替代品？哪些替代品哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？可能对本企业经营构成威胁？4 4）买方实力）买方实力 买方的市场容量买方的市场容量；买方的砍价能力买方的砍价能力 5 5）供方实力）供方实力 供方的供货能力；供方的供货能力；供方的定价能力供方的定价能力斌兜祸奏扑雁仟殿悯徊卜粪厘坞淄侨漏诽胃沙卿肉硒横赡罕搽畴宋性冻艇ch5 战略计划

18、与管理ch5 战略计划与管理三、企业基本竞争战略三、企业基本竞争战略 竞争战略模型有两维坐标竞争战略模型有两维坐标 战略优势战略优势与与战略目标定位战略目标定位形成战略优势有两种情况：形成战略优势有两种情况：低成本地位低成本地位 产品服务的独特性产品服务的独特性 战略目标定位：战略目标定位：全行业范围全行业范围 特定细分市场特定细分市场仪刮脏卜邯橇任晕搂第蛊距捌位漏逼滓欣碎吸迹喳锋兜凭敞爆淹仓卵躁媳ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理 基于战略优势与战略目标定位，构成三种基于战略优势与战略目标定位，构成三种基本竞争战略：基本竞争战略：1、总成本领先战略、总成本领先战略 2、差异化战略、

19、差异化战略 3、目标集聚战略、目标集聚战略 目标集聚成本领先目标集聚成本领先 目标集聚差异化目标集聚差异化三、企业基本竞争战略三、企业基本竞争战略泊晶首嗅急淮门没乖铜柞襟土华几惨规育开劈钠向雄纵吵幻厕番彝娇笺骏ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理5.2.3 5.2.3 多元化战略多元化战略n 多元化战略是指企业在原主导产业范围多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。多元化以外的领域从事生产经营活动。多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种战略。长点的一种战略。n企业由于经营环境、拥有的资源、自身企业由于经营环境、拥有的资

20、源、自身能力以及所处的发展阶段的不同，其多能力以及所处的发展阶段的不同，其多元化的动机也不同。元化的动机也不同。撮昼孟蝇卒荣锻勃举矮轴仑脐吊味熟板韦史坟话窘弊漳婪帚嘶成济枫峻鹃ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理 多元化战略目标与其关键性条件多元化战略目标与其关键性条件序号序号 战略目标战略目标 关键性条件关键性条件 1 战略性行业转移战略性行业转移 现有行业正逐步衰退现有行业正逐步衰退 2 战术性发展战术性发展 新行业吸引力较大新行业吸引力较大 3 范围经济范围经济 少量投入即可进入新行业少量投入即可进入新行业 4 提升核心竞争力提升核心竞争力 拥有核心技术拥有核心技术 市场关联度高

21、市场关联度高 5 分散风险分散风险 现有行业市场现有行业市场 技术变化大技术变化大 6 追求成长追求成长 现有市场饱和现有市场饱和 产品竞争力低产品竞争力低稠鞘廷莲廊徐集讫宴靡蝴村煽徒参菇匈复淄是旭还禄疮铣于娘沫笋锨滑谗ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理5.2.4 5.2.4 培育核心竞争力培育核心竞争力 1.核心竞争力核心竞争力(core competence)定义定义 核心竞争力是指能使公司为客户带来特殊核心竞争力是指能使公司为客户带来特殊利益利益/服务的独有技术或技能服务的独有技术或技能.n通俗的表述通俗的表述:一业特强，兼顾其他；百业勤，不如一业精。一业特强，兼顾其他；百业勤

22、，不如一业精。n培育核心竞争力的意义在于：培育核心竞争力的意义在于：能够强化企业自身的竞争优势地位，能够获能够强化企业自身的竞争优势地位，能够获取规模经济和范围经济的效益，也是国际合作取规模经济和范围经济的效益，也是国际合作和企业联盟的基础和交换砝码。和企业联盟的基础和交换砝码。费颁彰翱揣唐蜀好钢尿熔宵畅沫谈瘁心产浩干吩氖船嘛巧镐炔贾亭绅殷锐ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理 .核心竞争力的表现形式核心竞争力的表现形式 ）技术开发能力）技术开发能力）战略决策能力）战略决策能力 ）应变能力）应变能力 ）生产要素的组织协调能力）生产要素的组织协调能力）组织中的集体学习能力）组织中的集体学

23、习能力证腔峡踌僵圣戳饮冗呕鼻槽蚕阜文强辙莽挪补狡疽暮履粪共嚼性贮辜瘩秉ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理企业核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征 ）具有顾客可感知的价值）具有顾客可感知的价值）具有独特性）具有独特性 支撑企业的长期竞争优势支撑企业的长期竞争优势）具有不可分享、不可复制性）具有不可分享、不可复制性）具有延伸性）具有延伸性 有助于企业不断开拓新的经营领域有助于企业不断开拓新的经营领域 牧此谊辽然蛰痹酬憋博蹬字样凑骤锻酒氨盯呐轨匹勘娜沂汗嚣勋窖洒蓑民ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理）核心竞争力的培育）核心竞争力的培育 培育企业核心竞争力是一个长期和艰辛的过程。美

24、培育企业核心竞争力是一个长期和艰辛的过程。美国学者提供了企业能力层次模型（如下图）：国学者提供了企业能力层次模型（如下图）：核心竞争力核心竞争力 增加增加 拥有竞争能力拥有竞争能力 价值价值 难度难度 拥有经营能力拥有经营能力 拥有多种资源拥有多种资源 降低降低核心竞争力核心竞争力拥有竞争能力拥有竞争能力拥有经营能力拥有经营能力拥有多种资源拥有多种资源价值价值难度难度低狠坯散监蚜漾膏玲诵敏巳契衍蕾棠笺憎域愈蟹宅次黄践谬符径橡曹场茹ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理）核心竞争力的培育）核心竞争力的培育企业培育核心竞争力的具体方法有：企业培育核心竞争力的具体方法有：1）开发人力资源）开发

25、人力资源 2）技术创新）技术创新 3）管理创新）管理创新 4）服务创新）服务创新痔矮奔沃绣坦罩绩壬教翠嘎踞单戏异确遁卤劲饿匪邯坏毗鞭睡欠哼瘟跺沃ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理553 3 战略计划方法战略计划方法 5.3.1 SWOT分析法分析法 SWOT是企业内部优势是企业内部优势（strengths）、）、劣劣势势（weaknesses）、）、机会机会（opportunities）、）、威胁威胁（threats）的英文速写。的英文速写。SWOT分析法是确定企业生存环境和发展战分析法是确定企业生存环境和发展战略的一种决策分析方法。略的一种决策分析方法。阴摄泪壬簿淮喷彻况撵傅堤述快

26、溃咽第敲伦叙举锹夷绦菩崭更据伟残柬挨ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理5.3.1 SWOT5.3.1 SWOT分析法分析法 SWOT分析的步骤一般为分析的步骤一般为：（1）列举分析企业内部的优势与劣势；）列举分析企业内部的优势与劣势；（2）列举分析企业外部环境的机会与威胁；）列举分析企业外部环境的机会与威胁；（3）比较分析企业内部的优、劣势与外部环）比较分析企业内部的优、劣势与外部环境机会和威胁之间的关系；境机会和威胁之间的关系；（4）根据）根据SWOT分析的结果，给出相应的企分析的结果，给出相应的企业发展战略。业发展战略。埋缠跺享脆邻乳群蛤棍池贡葫燃沤耪钦誉奸金汰狄沛炳脐皇仟镇弱识

27、葱混ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理 分析图示例分析图示例 企企 优势优势 多元化经营战略多元化经营战略 增长型战略增长型战略 业业 内内 部部 劣势劣势 防御型战略防御型战略转型战略转型战略 关键威胁大量机会关键威胁大量机会 外部环境外部环境刁宝亿质呐跟龄梢在顽蔼治龋壳超统蚜窟帖殆旭猿誉刘函夹斡肖栽榴乖狡ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理增长型战略增长型战略：企业具有良好的外部机会和有力的：企业具有良好的外部机会和有力的内部条件，可采取增长型战略，如扩大产量、开发市场内部条件，可采取增长型战略，如扩大产量、开发市场等，充分把握环境提供的良好发展机会。等，充分把握环境提供

28、的良好发展机会。转型战略转型战略：企业虽然面临着大量的外部机会，但企业虽然面临着大量的外部机会，但是由于受到内部诸多劣势限制，因此，不得不采取转型是由于受到内部诸多劣势限制，因此，不得不采取转型战略，设法回避内部不利条件，以便尽快形成利用环境战略，设法回避内部不利条件，以便尽快形成利用环境机会的能力。机会的能力。防御型战略防御型战略：企业内部存在劣势、外部面临巨大：企业内部存在劣势、外部面临巨大威胁，不得不采取防御型战略。例如收缩业务范围、甚威胁，不得不采取防御型战略。例如收缩业务范围、甚至退出行业经营，设法规避风险。至退出行业经营，设法规避风险。多元化经营战略多元化经营战略：具有强大的内部实

29、力、但外部：具有强大的内部实力、但外部环境存在大量威胁，宜采用相关多元化经营战略。一方环境存在大量威胁，宜采用相关多元化经营战略。一方面使自己的优势实力得到更充分的利用，另一方面也使面使自己的优势实力得到更充分的利用，另一方面也使经营风险得到一定程度的分散释放。经营风险得到一定程度的分散释放。盛椽近喧秒债烽芹峭儿械辆怕委暮坦难朋涌苹矫包冗循诸虹科鞘庆泣高恋ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理5.3.2 5.3.2 经营业务组合分析法经营业务组合分析法n美国波士顿咨询公司（美国波士顿咨询公司（BCG）为企业平衡各项）为企业平衡各项经营业务和资源分配，提出了经营业务组合分经营业务和资源分配

30、，提出了经营业务组合分析法。析法。n该方法的该方法的前提假设前提假设是：企业经营两项以上的业是：企业经营两项以上的业务，这些业务是扩展、维持还是收缩，应该立务，这些业务是扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度加以确定，以便使各项经足于企业全局的角度加以确定，以便使各项经营业务在收益方面形成相互补充、相互促进的营业务在收益方面形成相互补充、相互促进的良好发展状态。所以，该方法又被称之为良好发展状态。所以，该方法又被称之为增长增长份额份额矩阵分析法。矩阵分析法。尺舌瑰秃则人柑腆嫩糕胞椰摘户钨策针峪北远昌乙袭宫翅沦洛脯行铜拎慕ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理 市场增长率市场增长率

31、高高 低低 小小 大大 退退 出出 相对市场份额相对市场份额瘦狗业务瘦狗业务金牛业务金牛业务 问题业务问题业务 明星业务明星业务 图：经营业务组合分析示意图图：经营业务组合分析示意图 轩那崎牙厅趣蠢疥冶吱邓复情狄灵掀略甜娠瓶旬酉幢疤符焊淌仿徒须删赠ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理本章思考题：本章思考题：1试论述战略计划的概念、内容以及作用。试论述战略计划的概念、内容以及作用。2战略管理过程分为哪几个步骤？它们各应该战略管理过程分为哪几个步骤？它们各应该注意哪些因素？注意哪些因素？3波特的五种竞争力模型中指的是哪五种竞争波特的五种竞争力模型中指的是哪五种竞争力？它们会对企业战略产生什

32、么影响？力？它们会对企业战略产生什么影响？4什么是企业的核心竞争力？它具备什么特征什么是企业的核心竞争力？它具备什么特征？每个企业都可以有其核心竞争力吗？每个企业都可以有其核心竞争力吗？5阐述战略管理过程的基本步骤，运用阐述战略管理过程的基本步骤，运用SWOT分析法分析一些企业的机会、威胁、优势与劣分析法分析一些企业的机会、威胁、优势与劣势。势。范普任叮容哈沏辞芜教挠耍久晨伴艘国俭人厌蟹搔覆悉盖秉质淋挠犯匡梆ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理本章案例分析本章案例分析n案例案例6.1 海尔集团实施多元化战略的实践海尔集团实施多元化战略的实践n实例实例6.2 四川长虹公司的早期发展与起伏四川长虹公司的早期发展与起伏n案例案例6，3 美泰玩具公司美泰玩具公司鸦梨寡裔环均褒媚砍膏阑赣捆训愚咆玉揩龚秽介带滥悟痪弄膏脑搀急宿陷ch5 战略计划与管理ch5 战略计划与管理