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1、XX公司软件开发项目之项目管理方案xx公司在大型系统实施项目管理方面具有丰富的经验，在为客户开发、提 高和优化各种服务的同时发展出xx公司的自己的项目管理方法。1.项目管理计划项目管理计划是描述项目将“如何”被执行完成的一个项目管理的蓝图。此 文档也是XX公司项目启动的基础，同时也是新项目成员加入项目时，了解项目 状况和要求的一个很好的沟通工具。设计项目管理计划的目的是协助项目经理： 记录项目出资方和项目经理之间的协议并归档明确陈述了项目的目标和详细的项目交付品 确定了项目中的角色和对应的职责提出管理项目的具体项目方案 制定执行项目和管理项目的基本原则制定了用于项目范围和期望值管理的基准 项目
2、中采用XX公司的标准，提供查阅途径项目利益相关者、出资方和项目管理层通过共同制定项目管理计划的工作过 程，对项目实施达成了共识、明确了责任，并对关键成功因素的认可起到了促进 作用，具体包括： 确定项目关键人员并请他们积极参与在项目初期制定好项目管理计划 详细计划是项目启动活动中的重点理解并且明确项目提交，回顾，审批，确认合同交付的流程2.风险管理风险指对项目“不利”的不确定因素，这些不利的风险存在于项目实施的每 一个过程中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生 ,它的影响是多方面的，如导致项目无法满足客户的需要、项目费用超出预算、 项目计划拖延或被迫取消等。因此，识别风险
3、、评估风险并采取措施应对风险即 风险管理有着十分重要的意义。XX公司的项目风险管理将根据具体项目做必要跨项目问题解决中对可能出现的争议和冲突进行协调、管理。7.1. 问题管理流程制定问题管理流程的目的是推进项目相关问题的管理。本问题管理流程包括 以下关键步骤：1）记录问题当问题实现时，必需将问题记录在问题日志： 问题识别人应根据问题日志的要求将问题记录在问题日志上； 转发给项目经理。如果项目使用非现场资源，本文档中的术语“项目经理”可同时指现场和非 现场项目经理。2）登记和分配问题在收到问题日志之后，项目经理应： 对问题信息的完整性和表达的清晰进行评审。如发现信息不全或遗漏， 应要求问题识别人
4、进行补充； 针对每个问题分配一个唯一的、连续的跟踪编号，并在问题日志上记录 该编号； 确定问题的优先级和问题状态。3）问题类型分类 管理问题一项目内和管理相关的问题；一项目间的范围冲突或重合问题，由项目群管理办公室召开协调会议，促进 双方沟通或咨询专家后决定各自项目范围； 项目或项目群里程碑的问题,如果只涉及里程碑完成时间，参见计划管理； 如果变更涉及里程碑范围、质量等，参见变更管理； 项目或项目间同时对有需求，由项目经理或项目群管理办公室协调，通过 微调项目各自计划，错开冲突；如无法微调计划，考虑聘请新的； 项目或项目间同时对非（如场地、机房、网络和其它办公设施）有需求， 通过微调项目各自计
5、戈|J,错开冲突；如无法微调计划，考虑购买或租赁新的资源10 业务问题 在项目进行过程中发生的业务流程，业务需求相关的问题； 项目组在项目执行过程中遇到跨项目的业务问题时，由项目群管理办公室 组织专家组对其必要性和可行性进行论证后，向项目群总监或客户相关业务部门 递交详细的书面报告。 技术问题 在项目进行过程中与IT技术相关的问题；一项目间的接口定义冲突，由项目群管理办公室会同相关项0和专家进行沟 通，通过项目群管理办公室的协调管理.，决定项目间对于接口各自的责任。如协 调无效，由项目群管理办公室上报项目群总监进行最终决策。4）问题优先级分类 极高在项目群实施中发生严重安全事故，严重违反国家法
6、律、法规和政策的问题 ,由于外部环境变化可能导致整个项目群无法继续进行的问题。 高会严重影响项目里程碑、交付日期（延迟两周以上）、交付质量以及会影响 其它项目进展的问题。 中会影响项目里程碑、交付日期（延迟一周以上）、交付质量以及会影响其它 项目进展但不严重的问题。 低不影响或轻微影响项目里程碑、交付日期以及交付质量的问题。5）问题状态分类 己登记问题识别人已填写问题登记表。 回绝项目经理或项目群管理办公室认为问题识别人所提出的问题不存在或无关 紧要。 分析中问题负责人得到问题登记表后，对其进行分析。11 分析完成问题负责人得到问题登记表后，对其进行分析并完成应对计划。 解决中问题负责人正在根
7、据应对计划解决问题。 已解决问题负责人已解决问题并得到问题识别人或项目群管理办公室认可。 解决失败问题负责人多次努力仍无法解决问题，由项目群管理办公室宣布其解决失败 ,并指定新的问题负责人。7.2. 研究问题问题负责人分析问题： 与提出人和其他相关项目团队成员一起讨论相关情形，从而对问题进行 研究； 收集任何需要的未与问题日志一起提交的背景资料； 确定问题的范围和影响； 与提出人、团队主管和其他相关项目人员一起讨论可能的备选解决方案; 记录潜在的备选解决方案，如果合适的话，应提供成本/收益分析或其他 分析的摘要信息； 将分析摘要信息附到问题日志中，并转发给项目经理。7.3. 解决问题在收到问题
8、日志和相关摘要信息后，项目经理应该： 评审问题的备选解决方案和分析摘要信息，以确保信息充分。 确定问题是否需要提交给项目领导层。 对于高优先级的问题，需要指导委员会的参与。 将问题分析和研究材料转发给问题评审小组。 问题评审小组评审日志，并记录解决方案。127.4. 签收问题解决方案在项目问题H志中记录将或批准信息，可根据需要调整问题日志。7.5. 跟踪和报告项目经理准备经过更新的问题日志，以发送给团队主管和其他适当的项 目人员。7.6. 问题管理角色和职责本项目设立一个由项目经理、团队负责人和客户决策人员组成的问题评审小 组。该团队拥有相应的授权和组织权力对项目相关的重大问题进行优先级排序并
9、 加以解决。下面表格定义了问题管理的角色和职责定义：参与方角色职责备注指导委员会问题管理最终决策机构对重大问题，进行决策，给出最 终处理意见问题识别人项目相关的任何人在发现问题时填写问题登记表 ,描述问题，提交至项目经理项目经理项目内问题管理负责人审核问题登记表，组织对相关问 题进行判断，当提请的问题被确 认为问题后，纳入问题管理流程。 否则回绝。确认问题描述，填写解决期限、 问题优先级，并组织进行问题分 析。监控并负责解决项目自行可以解 决的问题对于自行解决不了的问 题，提交项目指导委员会。问题评审小组问题管理最终审批、决 策构审批上报的问题，给出最终处理意 见。问题负责人问题解决者填写问题
10、登记表的问题分析、行 动计划与跟踪以及问题解决方案 栏目。8.范围和需求变更管理范围和需求变更管理主要是在允许一定灵活度的同时维持相关控制，达到管 理期望、确保控制成本和预算、适应变化的业务需求的目的。范围和需求变更管理首先需确定本项目中将进行控制（和不会控制）的变更 类型。本项目中需要进行范围和需求变更管理的变更类型包括但不限于如下：范围变更：对项目范围进行调整；13进度变更：对项目进度表进行调整，包括改变原有活动或者增加新的活 动；交付品变更：对交付品进行调整，包括制作计划外交付品或者对于己批 准（签收）的项目交付品进行调整。但是，需要指出的是，如发现交付品存在可疑缺陷（例如，在己批准文档
11、中 发现明显错误，或者，已批准软件显然未实现需求中的功能），应首先按照用于 测试或验证交付品的项目缺陷报告流程进行处理。如果通过调查发现交付品已经 符合了规格要求但需要增强功能，则可提出变更申请。8.1. 范围和需求变更管理流程范围和需求变更管理流程由四大步骤组成：1）变更识别发现并提出对项目范围、其相关的活动及交付品的潜在变更申请，并从优先 级、影响程度和复杂程度三方面进行初步分析项目任何成员都可以通过填写 变更申请表来提出变更申请，并提交项目办公室和项目经理。发起人在变更申请表中规定和阐述对于新任务和功能增强的需求，并从 优先级、影响程度和复杂程度三方面进行初步分析，提出完成变更的时间要求
12、:- 优先级- 重要：需要立刻进行分析、审批和处理的变更申请；- 高：应在较短时间内进行分析、审批和处理的变更申请；- 中：应在规定时间内进行分析、审批和处理的变更申请；- 低：应在较长时间内进行分析、审批和处理的变更申请。- 影响程度- 高：对本项目或项目群其它项目的里程碑的范围、质量有重大影响的变更 申请；- 中：对本项目或对项目群其它项目的里程碑的范围、质量有一定影响的变 更申请；- 低：对本项目的里程碑的范围、质量或资源有轻微影响的变更申请。- 复杂程度- 高：很难进行分析和处理的变更申请，需投入很多资源、处理时间很长；- 中：较难进行分析和处理的变更申请，需投入较多资源、处理时间一般
13、；14- 低：容易进行分析和处理的变更申请，需投入少量资源、处理时间较短。项目办公室分配给变更申请表唯一编号，并在变更申请日志中进行记录 ,提交给项目经理。在项目经理作出决定后，应更新记录。如果变更申请需进行 分析，应转发给分析人。2）变更分析对于变更申请，由项目经理指定专门的分析人员，进行量化或直观化的分析 ,确定变更所涉及的交付品、预计时间、成本等，以为进一步的审批提供决策依 据。变更分析结果返回给项目项目经理，由项目经理协调变更控制委员会和指导 委员会对变更申请进行评审，并出具审批意见。3）变更审批由项目经理、变更控制委员会和指导委员会按照各级授权对变更申请及其应 对措施进行逐级审批，并
14、出具相应的处理意见。- 项目经理定期评审全部新的变更申请，并在授权范围内批准（如果已完 成分析），拒绝或者停止变更。当预计成本（或者对时间表的影响）超过自身授 权时，应提交变更控制委员会或指导委员会进行评审；- 对于急需进行处理的变更，发起人在项目办公室记录后可将变更申请直 接提交给项目经理进行审批。4）变更跟踪和控制对已决策的变更进行相应处理，由项目办公室通知相关执行人负责处理变更 并进行跟踪与控制。- 项目办公室更新日志并通知（转发变更申请）相关人员。当变更申请批 准后，在项目计划中制定相应的任务。当任务所需小时较少（少于7个小时）， 可在每个阶段制定针对微小变更的普通任务。应对该任务设置
15、特定的参考编号、 以便识别为变更任务（例如，包含变更申请编号）；- 执行人负责完成己批准变更申请中规定的工作，在工时表中记录新任务 花费的真实时间，并向项目办公室汇报完成情况。- 项目办公室更新变更申请的状态为已完成，并输入实际成本。对于已拒 绝申请，输入结束日期。监控变更的状态和成本，并根据要求向项目经理汇报。 跟踪待处理变更（超过截止日期）；15- 在变更审批和处理过程中，项目管理办公室应对变更状态进行相应记录, 通常包括以下类型：一已提交：己向项目办公室提出变更请求；- 分析中：变更分析人正在进行分析；- 审批中：相关人员正在进行审批；一已批准：变更请求被批准；一已拒绝：变更请求被驳回；
16、- 待讨论：变更请求被暂停处理，等待进一步讨论。8.2. 范围和需求变更管理角色和职责范围和需求变更管理主要涉及的角色及其职责如下表所示:角色参与人员职责指导委员会XX公司和客户高层管理人员对重大变更进行决策，给出最终处理意见变更控制委 员会XX公司项目经理和项目项 目副总裁、客户关键项目决 策人在授权范围内，批准变更申请、拒绝或停止。项目经理项目经理或指定代表定期评审全部新变更申请并进行分配以作 进一步分析；在授权范围内，批准变更申请、拒绝或停止 若超出授权，应提交给变更控制委员会。项目/项目群 管理办公室项目组指定的项目办公室 人员记录变更申请日志并提交给项n经理； 根据项目经理或变更控制
17、委员会的意见，分 配相关的分析员、指定人员；监控变更的状态和成本，并根据要求向项目 经理汇报。发起人XX公司或客户项目相关的 任何成员填写变更申请表并阐述对于新任务和功能 增强的需求，提交给项目办公室。分析人项目组指定的变更分析人员确定所涉及的交付品、预计时间、成本等， 并返回给项目办公室。执行人项目组指定的变更处理人员执行已批准变更申请中的工作，在工时表中 记录新任务花费的真实时间，并向项目办公 室汇报完成情况。9.质量控制管理质量管理活动主要包括3部分: 建立质量准则16项目团队和项目决策人应提前协商用于确定各个主要交付品完整性和止确 性的标准。以及根据项目方法论和其他参照标准，如IS09
18、000和CMM,制定的 项目运作方式。 实施质量评估项目组针对项目实施的方法，流程，成果以及相关影响成果和目标的活动进 行评估。 实施质量保障将由一个指定的资深XX公司经理定期执行一个正式的质量评估（该经理不 会参与日常项目活动），称之为质量顾问（QA）。QA通常是一个该领域问题专 家，会至少一个季度拜访一次现场项目组，评估项目活动，会见项目和客户相关 人员。QA将会以口头和书面的方式准备并交付给项目经理一个正式的评估结果。 9.1.质量管理流程本项目质量管理流程如下：9.1.1. 制定质量计划质量管理计划是计划和指导各项质量活动实施的行动大纲。其规定了项目的 质量管理组织、角色、职责、以及各
19、项质量评估和保障活动的定义和执行计划。9.1.2. 建立质量准则质量准则是进行质量审查和稽核的主要依据，质量保障活动用于审查和稽核 的质量标准是基于我们的方法论并根据本项目定制的项目运作方式，主要是用流 程进行规定，体现在一系列的项目计划等项目管理文件中，包括： 项目管控 风险管理计划 质量管理计划 配置管理 变更管理 知识管理 问题管理项目在执行过程中，会对质量控制标准有改动。此时应根据客户批准后的标 准作为质量管理的基础。179.1.3. 执行质量保障审查和稽核质量管理审查活动是质量保证的重要组成部分，在项目启动阶段进行也可 应客户的要求在项目定义阶段进行,，并通过会议的方式向高级管理层进
20、行汇报。 审查活动使得高级管理层能在项目层面了解项目的运作方式并评估项目运作方 式是否己应用于项目，应用是否适当。包括流程审查和分包商稽核。在流程审查中，应确定项目多大程度上按照适用方法论中定义的流程进行运 作。检查活动是否遵循项目控制流程。分包商稽核用于确保分包商已经实施项目所定义的要求和程序。完整的审查和稽核应识别流程职责、计划、输入/输出、进入/退出标准和特 定任务等与项目计划的规定之间存在的任何不一致情况。报告应提交给高级管理 层和/或项目管理层，应确定纠正行动，并由领导层执行和审批适合的调整方案。流程审查通常在项目每一主要阶段的结束时进行，并作为确定下一主要阶段 是否准备就绪的工作之
21、一。分包商稽核通常根据合同条款规定的时间进行。9.1.4. 执行质量评估审查和稽核质量评估审查和稽核是为识别开发过程中的缺陷和不足而进行的。在项目中 进行的审查和稽核的类型包括同级审查，交付品稽核和功能配置稽核，以评估交 付品决定其质量和接受度水平。 同级审查：由项目组织之外的独立的并与交付品作者同级的专家进行的 审查。同级审查贯穿于解决方案交付品的开发过程。 交付品稽核：由质量管理团队进行的对交付品的稽核。在交付品稽核中， 需要确定交付品的质量等级（可接受性），证实交付品可在解决方案实施流程中 进一步使用，并且执行交付品的验收程序。 功能配置稽核：确定解决方案设计和开发是否完成，系统是否已满
22、足客 户文档化的功能表现要求，以及是否可以交付客户。9.1.5. 维护稽核/确认结果维护包括行动项目和矫正行动的稽核/确认状态。9.1.6. 记录/保存确认结果 指出验收状态/决定的稽核报告/结果18 完整和可追踪的问题解决方案 分析稽核结果/影响 准备稽核报告 提供稽核结果分析 保存稽核结果 执行行动计划，并计入问题清单或提交变更报告把结果汇报给受影响的团队确保行动计划和纠正行动是否完整。9.2.质量管理角色和职责角色职责项目指导委员会进行重大质量事项的决策项目总监审批质量管理计划进行授权内的质廉管理事项决策质量经理负责建立质量管理计划和相关文档负责全面执行项目质量管理流程负责向项目群经理和
23、/或项目经理汇报项目质量管理流程的当 前状态，并及时发现并非在质量经理职能范围内质量问题，以提交讨论 决定负责向项目总监或更高层汇报项目质量情况跟踪质量问题的解决状况质量保证人员负责撰写质量管理计划和相关文档 负责执行质量保证流程向质量经理汇报质量保证的状况 跟踪质量问题的解决状况质量控制人员负责撰写质量管理计划和相关文档 负责执行质量控制流程 负责安排和协调同级审批 向质量经理汇报质审控制的状况 跟踪质量问题的解决状况项目经理配合质量团队执行项目管理流程负费分配质量管理流程中得到的纠正行动计划并进行监督项目团队成员配合质量团队执行项目管理流程负责执行质量管理流程中得到的纠正行动计划外部专家负
24、责进行同级审批，并提交同级审批报告19 的风险分析，充分考虑影响项目成功的不确定因素，制定风险管理计划，并且在 项目开始前就针对风险设立假设和解决方案，从而达到以下效果，使项目进展的 更顺利： 在风险发生前尽量识别，降低项目实施过程中的不确定因素 在风险发生时启动应急机制进行应对，减轻负面影响 通过对风险进行跟踪监测为决策提供支持 对于降低风险采取的活动或响应可能会导致项目范围、进度或预算的变 更，则根据需要启动变更管理流程风险管理流程项目团队任何成员都可识别可能妨碍项目按计划进展下去的问题或所顾虑 的事情。项目成员应提交团队负责人、项目经理或风险经理项目可能遇到的风险 ,然后由他们根据需要对
25、风险进行再评估。所涉及的风险可以包括项目的技术方 面、政治方面或管理方面的内容。所需管理的风险通常包括例如在项目进度、成 本、职能、总体或实时性能、可靠性或可用性、以及对于关键资源的使用等方面 使项目无法达到预期目标的重大可能性。XX公司的风险管理流程包括： 项目风险管理计划一制定项目风险管理的策略和方法，在项目组中达成 风险管理的共识，建立项目统一的风险分类和分级标准、定义风险管理的角色和 职责并确定相应的组织架构和分工。 风险识别一找出可能影响项目的风险并将每个风险的特性记录归档的过 程。 风险分析一将风险识别过程中发现的项目风险进行量化或直观化的分级, 以确定针对哪些风险需要制定应对措施
26、。 风险规避计划一提取风险分析中获得的信息，并制定应对计划以将风险 发生的概率和造成影响降低到可接受的水平。 应急方案一用来处理当风险发生时减少对项目影响的后备方案。 风险跟踪与控制一对已识别的风险和项目假设进行跟踪和报告。识别项目风险项目任何成员都可以识别可能妨碍项目进展的风险，识别风险通常使用的方 法有: 根据以往的项目经验总结的风险检查清单； 通过分析“原因及结果”（可能会发生什么，接着将发生什么）或“结 果及原因”（什么样的后果需要被避免，每一个后果是如何发生的）； 通过与项目风险干系人进行针对风险问题的访谈，这种方法有助于识别 在通常的计划活动中不易被发现的风险。对风险进行评级通常按
27、照风险发生的概率和对整体项目造成的影响对风险进行评级。风险发生概率的评估将基于风险经理的主观判断，并结合合适的团队负责人 的意见，可分为3类： 高-超过70%的概率会发生； 中-发生的概率在30%到70%之间； 低-低于30%的概率。风险影响程度评估将基于风险经理的主观判断，并结合合适的团队负责人的 意见，可分为3类： 高-该类风险将对项目成本产生很大影响，极大推迟进度，或者严重降低 绩效； 中-该类风险将对项目成本产生一定影响，稍微推迟进度，或者稍微降低 绩效； 低-该类风险将对项目成本、进度、绩效产生相对很小的影响。风险经理可根据风险发生的概率和影响对风险级别进行对应，这种对应结果 例如：
28、可用红色、黄色、绿色进行标记。制定风险规避计划在参照团队负责人意见的基础上，风险经理对每个标记为红色或黄色的风险 制定相应的风险规避计划，以将风险发生的概率和造成影响降低到可接受的水平 。用于管理风险的规避方法可分为4类： 避免-停止项目在该方面的继续推进，因为风险太大而导致在成本方面得 不偿失。 接受-接受此类风险，并进行相应的记录和讨论，但无需制定风险规避计 划。因为考虑到该类风险不一定会发生。 降低-制定风险降低方案，持续地监控此类风险及其相关已识别的剩余风 险，并制定风险应急方案。 应急-用来处理风险发生时对项目影响的后备方案。对风险进行评审应按照风险级别定期对风险进行评审，并将上述评
29、审文档与项目文档一起进 行维护。 对于标为绿色的风险，高级管理层应每V季度,评估一次； 对于标为黄色的风险，高级管理层应每月评估一次； 对于标为红色的风险，高级管理层应每V两周,评估一次。风险跟踪与控制对已识别的风险和项目假设进行跟踪和报告，管理和规避项目风险的行动应 记录在风险跟踪日志中。2.1. 风险管理角色和职责4角色参与人员职责备注指导委员会风险管理 最终决策 机构对重大风险进行决策，给出最终处理意见。风险识别人项目相关 的任何成 员报告发现的风险，初步分析风险影响程度 和风险发生概率；提交至风险经理。风险经理项目内风 险管理负 责人在项目启动前，组织定义项目风险管理计 划；在项目定义
30、、计划和执行过程进行中，管 理项目内的风险；根据风险识别人上报的风险，登记风险跟 踪日志，确认风险描述、风险影响程度、 风险发生概率、风险级别，指定风险责任 人；如果是项目群范围内风险，提交项目群管 理办公室风险管理相关人员；对于无法在项H内解决的风险，负责上报 项目群管理办公室或指导委员会；定期统计分析项目内风险，在项目周报和 月报中提交当前风险跟踪和统计情况。根据项目大小和 实际情况,风险经 理的职责可以由 项目经理兼任项目管理办 公室项目群整体 风险管理的 执行监督机 构在项目群启动前，组织定义项目群风险管 理计划；在项目实施阶段，对项目报送的相关风险 跟踪日志和风险规避计划进行审核，提
31、供 整个项目群的风险规避计划建议；项目群管理执行组 作为项目群管理办 公室的直属机构，负 责具体分发、归档、 审核和维护项目群角色参与人员职责备注根据对项目群全局的考虑，更改项目上报 风险之影响程度、发生概率和指定风险责 任人：对于无法解决、风险级别为高的风险，负 责上报指导委员会；跟踪风险进展，对异常进展的风险进行预 警：定期统计分析项目群风险，在项目群周报 和月报中提交风险统计情况。跟踪记录专家组在风险识别 和应对过程提供咨 询和意见风险责任人风险规避、 应急方案执 行的负责人负责制定风险规避计划，修改确认风险跟 踪表，制定风险如果发生的应急方案； 跟踪风险进展，风险应对的执行、并跟踪 汇
32、报风险状态变化。.资源管理项目资源是指项目管理者对该项目所进行的科学计划、适当培训、合理配置 、准确评估和有效激励等方面的一系列管理工作。资源管理的目的是为了： 确保项目获取和合理配置 所有项目参与者明确所承担的任务的目标、内容和质量 保证项目资源的高效利用 建立团队合作环境和对项目成员的有效激励机制 保证各子项目和整个项目群的顺利实施项目资源管理的内容包括： 资源规划根据项目初期的信息，初步定义和规划项目所需要的项目资源，并创建项目 管理计戈h项目经理在项目定义阶段要结合项目的实际情况，了解潜在人员的资 质和能力，初步定义项目的角色，职责，汇报关系和责任分配。同时，确定培训 需求，奖赏计划，
33、合规性考虑，安全问题，以及项目管理计划对项目或项目群组 织的影响。考虑到项目环境也存在着各种各样的个性和行为特征，所以分配到项目团队 的个人，在适应了项目环境后，会发展出独特的行为和特征。项目经理应该了解 ,作为团队的一份子，项目成员会有不同的行为特征并扮演不同的角色。 项目团队组建招募项目工作所需的人力。 项目团队建设培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交流，从而提高项目的绩效。 项目团队管理跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效O3 .客户关系管理客户关系管理是项目管理的重要部分，它贯穿了项目管理的整个过程。它的 主要内容是与客户项目管理层的持续有效的沟通以及
34、对客户满意度的管理。XX 公司在客户满意度管理方面有着自己独特的管理方法按时完成项目并超出客户 预期满意度。XX公司要求项目经理不仅要按时交付，也要顾及客户其他的满意度指标， 其中包括： 按时交付：按时交付项目预期的成果； 提供增值的洞察力及思维领导力：在项目实施过程中将增值的思维转换 成实际的行为并实现增值； 交付成果：通过组织团队行动达到所制定的目标，并洞悉为达成目标所 需的应变方案，最终交付可计量的成果； 与您的同事协同工作：发展与您的项目成员之间和睦的人际关系，推动 您的项目成员为项目的成功积极投身其中； 对合约的控制力以及对预算的管理：掌控项目使其达到期望目标，与您 分享项目的进展（
35、项目管理的组织结构，进度报告），使项目成员致力于完成项 目目标并控制预算； 快速有效的响应：对意外事件作出迅速的响应。在合理的时间范围内（ 与合理的项目管理相协调）制定并执行恰当的解决方案； 履行职责：履行所指派的职责和义务，并按照协定时限执行相应任务。在本次各项目初始阶段，将由项目相关领导制定5个关键的满意度指标。贯 穿整个项目过程，XX公司的领导会定期监测建设方方领导对项目进展情况的反 应，以评估项目的满意度指数。在项目开始：协商制定满意度标准：选择5个关键满意度标准 标注重要性等级：为每一个标准指定重要性等级（5代表最高优先级，1 代表最低）； 重审并协商制定进度表：每三个月一次。首次与
36、项目进程中的评审： 按重要性等级对满意度标准评分，5代表优异，1代表差，是否按时完成 选择“是”或“否”； 确保下次评审时采用的也是相同的满意度标准； 这一流程的重复性由项目持续时间所决定。最终评审： 按重要性等级对满意度标准评分（5代表优异，1代表差，是否按时完成 选择）“是”或“否”。5.沟通管理对项目实施的全过程开展有效的沟通管理活动，可以达成以下效益，降低项 目实施风险： 与项目领导相配合 通过传播项目效益建立项目知名度 向用户沟通项目信息 识别变革要素 通过用户参与驱动变革有效的沟通，需要具备如下的要素： 制订清晰、一致、适时的沟通方法和计划 按计划适时沟通，传递合适、一致及清晰的项
37、目信息 充分理解沟通效果、参与及反馈，以取得广泛的支持因此，项目领导层对项目组及项目相关人员、项目领导对项目成员和项目成 员间、以及项目相关人员间的坦诚、有计划的沟通对本次项目的成功实施十分重 要。沟通管理计划为保证有效沟通，根据项目需求，定义恰当的沟通计划，并通过不同形式的 沟通方式来实施沟通活动，本项目中建议的沟通方式包括： 简报 项目例会 项目高层决策会议 项目讨论会和培训 时事通讯/文章发表/内部网络的公告板或算机屏保程序/录像等 帮助热线为保证沟通的有效性，根据项目需求，我们建议如下针对项目利益相关者并 贯穿项目整个过程的沟通策略和举措。- 建立统一的项目高层沟通简报，确保各管理阶层
38、及项目核心人员了解- 对项目启动及业务原理的构想；一项目目标、角色以及关键成功因素；- 清晰的项目规程和项目范围。- 建立项目组章程和沟通计划，确保每一个项目成员明确- 项目时间进程、重要事件和阶段划分；- 小组之间的相互依赖关系；- 决策制定、问题解决、事件决定、以及会议管理流程。- 项目沟通时间表、沟通类型和方式、以及相应人员在沟通过程中角色。- 应用网上交流工具，如电子邮件、XX公司项目管理工具、网站来管理小 组沟通、日程、以及项目档案和知识；- 会同小组领导、项目管理人员和发起者定期就交流会、状态报告以及简 报做出计划安排；- 应用项目简讯方式定期向员工介绍项目的效益、运作原理、项目状
39、态、 以及对员工的参与要求。根据沟通策略，我们建议如下的沟通计划:沟通类型参加人员频率召集人完成方式例行问题更新项目组和关键用户每天项目经理会议项目例行会议项目组每周项目经理会议/电话会议领导小组会议项目领导委员会每月项目领导委员会会议8沟通类型参加人员频率召集人完成方式项目进度周报项目领导委员会 项目组、部门主管每周项目经理XX公司项目 管理工具 电子邮件等项目进度月报项目领导委员会项目组、部门主管月底（领导小 组会议以前）XX公司项目经理XX公司项目 管理工具 电子邮件等阶段性回顾项目领导委员会 项目组根据要求，在每 次重要交付末期项目经理签署初审会议重大问题解决项目领导委员会 项目组根据
40、要求项目经理问题管理流程范围更改控制项目领导委员会 项目组根据要求项目领导委员会 项目经理范围变更控 制流程项目资料室所有人根据要求项目经理或资 料管理员XX公司项目 管理工具6 .基础设施管理项目管理办公室负责建设和管理项目所需的基础设施，包括办公场所、办公 设备、办公耗材、软件工具等资源。如发生其他需要，可向项目管理办公室递交 申请，统一协调安排。 在项目启动时，可提交基础设施需求清单和IT资源需求表模板。 所有项目成员在每日完成工作后，应清理办公场所，整理文档，保持房 间的整洁。 所有项目成员应妥善保管项目相关的文档。不得随意乱扔和堆放。在每 日完成工作后，需将保密性的文档销毁或锁入文件柜。各项目组组长必须监督文 档的保密工作。7 .问题管理问题管理是指在项目进程中出现的情形、动作、难题或是疑问，该问题无法 在项目团队内部得到高效率或有效地解决。如果放任而不加以解决，问题将导致 某任务或项目延迟或停滞不前，从而妨碍或阻止项目相关进程或发展。问题管理 和风险管理的区别在于问题在观察到时已成为存在的难题，然而风险是在未来某 时刻“可能”变为问题的事件。问题管理的内容主要包括以下：项目进行中对问题的发现、鉴别、上报、分析以及问题负责人的指定；问题分析计划的制订和执行、问题状态的监控和更新；