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1、主要内容主要内容1.1 1.1 采购的含义采购的含义1.2 1.2 采购的分类采购的分类1.3 1.3 采购的关键变量采购的关键变量1.4 1.4 采购的基本程序采购的基本程序1.5 1.5 采购的地位与作用采购的地位与作用1.6 1.6 传统采购与现代采购的不同之处传统采购与现代采购的不同之处第1页/共51页1.11.1采购的含义采购的含义采购与供应职能组织（企业、非盈利组织）供应商顾客财务管理生产运作市场营销采采购购供供应应物料输入产品输出资金流入资金流出图1 组织的经营职能和业务流程第2页/共51页几个相关概念几个相关概念订购、购置和购买采购与供应采购与供应采购与供应链采购与供应链第3页
2、/共51页采购、购买采购、购买Buying 采购、购买采购、购买Purchasing 购买、采购购买、采购Procurement 采购、采办、获采购、采办、获取、获得、征收、征购取、获得、征收、征购Sourcing 资源、供应源开发资源、供应源开发 Outsourcing 业务外包、资源外用Exchanging 交换renting 租赁Hiring 租借，雇用Debiting（borrow or lend money）借贷采购的字面含义：“采”：采摘、选择、选取、摘取、获取、收集、挖取、处理“购”：货币转化为商品的交易过程选择选择 是采购的本质属性第4页/共51页采购与供应采购与供应国内：采购
3、包含供应，采购：从下订单到货物供应前后相继采购是前提供应是后续国外：供应包含采购Supply Supply：供应、供给：供应、供给Order （订单、订货）Inbound（输入物流）Inventory(库存、存储)Purchase（购买）Source（来源、供应源）第5页/共51页采购与供应链采购与供应链三个环节（Links or Cycles）三种流（Flows）和三种生产(Types）营销计划需求预测客户订单主生产计划 资源计划物料需求计划生产进度计划采购订单供应内向物流生产过程及控制配送外向物流销售订单履行 供供应应商商物流资金流信息流 客客 户户客户关系管理供应商关系管理图：企业或供应
4、链运作管理MTSMake-to-StockATOAssemble-to-OrderMTOMake-to-Order企业企业第6页/共51页采购的狭义定义采购的狭义定义狭义的采购：拿钱买东西，即以货币换取物品的交易方式采购就是企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格和交货条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程商品采购是指各企事业单位及个人，为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、决择，把货币资金转化为商品的交易过程。第7页/共51页采购的广义定义采购的广义定义广义的采购就是从环境获取所需的有形或无形物质的行为。广义的采购除了以购买的方式占有物
5、品之外，还可以通过其它途径获得物品的使用权，来达到满足需求的目的不必花钱的采购方式：租赁、借贷、交换、征收第8页/共51页全面理解采购概念全面理解采购概念1 1、采购是从资源市场获取资源的过程。、采购是从资源市场获取资源的过程。资源市场由能够提供这些资源的供应商组成，包括生活资料也包括生产资料；包括物质资源也包括非物质资源，包括商品资源也包括劳动力、资本、服务等要素资源。2 2、采购是商流和物流的统一。、采购是商流和物流的统一。商流是资源的所有权或使用权从供应商转移到用户手中，主要通过商品交易、等价交换来实现；物流是资源的物质实体从供应商转移到用户手中，通过运输、仓储等物流活动来实现。采购是这
6、两方面的完整结合，缺一不可3 3、采购是一种经济活动，既有经济效益，也要发生成本。、采购是一种经济活动，既有经济效益，也要发生成本。科学的采购和管理就是要在效益和成本之间实现平衡。第9页/共51页1.2 采购的分类采购的分类1.2.1 主体1.2.2 客体1.2.3 市场范围第10页/共51页1.2.1 1.2.1 采购分类：主体采购分类：主体（1）个人采购家庭采购、消费者生活用品采购（2）企业采购制造企业：生产采购：原材料、零部件、资本货物零售企业：转售采购：产成品、商品采购（3）政府采购政府部门、军队公共事业单位制造销售转售采购生产采购第11页/共51页配送中心管理 内部协作例：中百仓储集
7、团的采购管理例：中百仓储集团的采购管理零售业特别是连锁超市企业主要是由三个环节的作业组成的：一是采购作业，二是配送中心运作，三是门店管理，三个环节缺一不可，都是非常重要的。中百仓储连锁超市公司运用供应链管理，推行三大环节运作创新，取得显著成效。配送中心门店管理信息系统集成供应链的协同库存供应商门店与供应商合作 合理采购第12页/共51页1.2.2 1.2.2 采购分类：客体采购分类：客体（1 1）货物采购（）货物采购（GoodsGoods）有形商品：原材料、零部件、产成品等商品货物；生产设备、设施等资本货物生产资料（工业品）与生活资料（消费品）（2 2）服务采购（）服务采购（Service）无
8、形商品：商务、劳务、技术、软件（3 3）项目采购（）项目采购（Project）单件产品或服务：土建工程、技术承包工程第13页/共51页1.2.3 采购分类：市场范围采购分类：市场范围本地采购：当地市场区域采购：局部市场国内采购：全国市场跨国采购：国际市场全球采购：世界市场地区市场Local market国内市场National MarketDomestic Market国际市场International MarketGlobal MarketGlobal Market第14页/共51页采购关心的主要问题采购关心的主要问题采购或采购者关心的主要问题：需要注意哪些要素？个人采购消费品关注什么？结合
9、自身经验回答企业采购货物和服务需要注意哪些要素呢？为什么要研究这些关键要素？第15页/共51页1.3 采购的关键变量采购的关键变量产品（Product/Item）产品、品种、规格价格（Price）：成本质量（Quality）：品种、规格、认证数量（Quantity）：需求、库存时间（Time）：交货期、提前期、准时性、响应速度地点（Source/Supplier）：来源、供应源；供应商、供应关系第16页/共51页1.4 采购基本过程采购基本过程为什么关注采购过程：关键业务流程。个人购物过程（Buying）：先交钱，还是先交货？购物是我们日常生活中的一个组成部分；是家庭生活中的一项重要的经济决策
10、。企业实战模拟演练中采购的简化过程?第17页/共51页1.4.1 1.4.1 采购周期采购周期Stages in the procurement process 确定对特定产品和服务的需求制定规格（描述需求）选择最合适的供应商协商价格下订单催交（订单履行追踪）接收和验货付款第18页/共51页采购周期（采购周期（Purchasing cyclePurchasing cycle）采购周期概念常用来指明采购涉及的主要活动，围绕产品和订单来开展工作，反应采购交易过程。采购周期所包括的活动并没有包含采购人员所进行的所有活动，还有很多如谈判、供应商等级评定和供应源开发等并没有包含在内。采购人员的主要贡献在
11、采购周期的中间阶段，在采购周期的早期和后期阶段，专业采购人员并不一定参与。采购周期概念的局限性在于它没有认识到当代采购的战略贡献。即在很多情况下采购的作用已经远不止单纯的购买活动，而是具有战略性作用。识别需求描述需求：规格自制或外购识别供应商选择合适的供应商谈判签订合同履行合同收货检验发票付款满足需求第19页/共51页更完整的采购程序实际上是围绕供应商和合同开展工作，采购和采购管理的融合，涉及到业务、管理和决策层面的所有活动。内部采购（合同）外部采购（供应商）前期采购（订单计划过程）开发采购战略计算总购置成本确定采购方式编制采购计划和预算进行采购决策编制采购任务实施方案组织和信息系统建设分析供
12、应市场和机会负责与客户共同确定规格评价潜在的供应商供货企业的选择识别供应源和确保供应连续性签订长期商业合同开发供应源战略 发展与供应商的关系后期采购（订单履行过程）协议履行，重复订货接收检查合同执行情况经济效益评价评估和改进供应商绩效供应源改进第20页/共51页战略采购程序及相关概念的关系战略采购程序及相关概念的关系供应商跟单、过程控制 下订单合同供应商选择采购需求顾客供应链后期采购前期采购供应战略采购第21页/共51页采购过程相关概念采购过程相关概念前期采购：采购过程中下订单之前的相关工作（订单计划过程）：包括预测需求，制定订单计划、选择供应商、价格谈判和签订合同等过程。后期采购：采购过程中
13、下订单之后的相关工作（订单履行过程）：包括发送订单、订单跟踪，催货和过程控制、产品接收检验以及不符和退货处理。供应：指供应商或卖方向买方提供产品或服务的过程。也指物料采购部门向生产部门提供原料的过程战略采购：从宏观范围内确定采购资源、建立最优的供应商体系及战略伙伴关系。供应链管理：从供应商到客户以及企业内部供产销环节的集成一体化协同管理过程第22页/共51页1.5 1.5 采购的地位和作用采购的地位和作用下列因素增加采购重要性：物料成本影响利润（销售额的50-70%支付物料成本）对供应的更高要求（供应交付在时间、质量、数量上必须是准确无误）日益增加的全球竞争（对稀缺资源的过渡争夺，地理上分散的
14、供应链）第23页/共51页1.5.1 1.5.1 采购的供应地位采购的供应地位采购是整体供应链管理中“上游控制”主导力量、源头地位。采购是生产运作的首要环节。（1）企业生产经营活动的第一个环节，是企业生产经营的先决条件（2）供货保障，供货交货期保障。（3）贯穿企业生产经营全过程的因素；从企业生产过程观察，采购不仅提供生产过程需要的原材料和辅助材料，而且还提供半成品、零部件以及成品组装的各种协作件；（4）产品更新换代的媒介。通过供应商早期参与产品开发(Early Supplier Involvement，ESI）来实现的第24页/共51页采购采购供应链的流入管理供应链的流入管理图 采购活动连接制
15、造商和供应商 来源：马士华第25页/共51页1.5.2 1.5.2 采购的经济价值地位采购的经济价值地位制造企业要想增加利润，有哪几种途径？开源和节流：采购给企业节流一个理由!经济杠杆作用：采购管理具有节省成本、增加利润的经济职能和作用。这种经济杠杆作用体现在：（1）实际成本的节约，直接显著提高营业利润。采购成本是企业产品成本的主要组成部分。通过直接成本的节约可以显著提高营业利润（2）通过合理管理质量和物流，能够为更高的资本周转率做出贡献；（3）通过产品标准化、质量成本降低和产品交货时间的缩短等间接方式对公司竞争地位的竞争地位的提高做出贡献第26页/共51页例：例：采购的经济杠杆作用采购的经济
16、杠杆作用某企业总销售额 1000万元，物料和服务采购成本700万元，工资200万元，管理费用50万元，因此，利润=50万元。使利润翻倍、达到100万元的方法有：将销售收入增加100%（相当于企业规模扩大一倍）将工资减少25%（相当于裁员四分之一）将管理费用减少100%（没有减少的空间）将采购成本减少7.1%（采购的经济杠杆作用明显可知）。第27页/共51页1.5.3 1.5.3 采购的质量地位采购的质量地位产品质量影响：采购不只是价格问题，更多的是体现质量管理水平、质量保证能力、售后服务、服务水平、综合实力等。全面质量控制（Total Quality Management，TQM）的重要环节：
17、采购品质量控制（Incoming Quality Control,IQC）、过程质量控制（Statistical Process Control,SPC）和产品质量控制采购环节的质量保证：制定规格、供应商参与、协同设计、标准化质量认证ISo9000、价值工程第28页/共51页1.6 1.6 传统采购与现代采购的比较研究传统采购与现代采购的比较研究传统企业采购的主要特点（1）信息不能共享（2）采供双方未建立稳定的合作关系。（3）事后把关，质量控制难度大（4)对客户需求的反应迟钝总之，信息不畅和采购管理模式落后是企业采购中存在的根本问题第29页/共51页传统采购与现代采购管理的主要区别传统采购与现
18、代采购管理的主要区别传统采购管理现代采购管理供应商供应商数量多、越多越好少，甚至一个供应商地理分布很大的区域尽可能靠近双方关系供应/买方关系相互对立、不稳定合作伙伴合作/竞争可变、竞争长期、合作合同期限临时、短期合同中、长期合同采购变量采购数量大批量小批量、多批次质量问题事后入库检验/再检验无需入库检验交货安排每月交付每周/每天产品生产产品设计流程先设计产品，后询价供应商参与产品设计产量大量生产、标准化小批量、定制化物流运输策略单一品种、整车发送多品种、整车运送对库存的认识资产浪费、损失仓库大型、集中化小型、分散化信息沟通与供应商的信息沟通传统媒介网络信息沟通频率离散的、延迟的连续的、实时的第
19、30页/共51页传统采购向现代采购的发展传统采购向现代采购的发展采购角色：被动反应主动采购大型组织中采购人员的责任：只花很少时间用在行政管理和业务活动上，他们将精力集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系上。这些组织的重点已经超出了简单地在用户需求出现时才对需求做出反应，而是发展成为一种前瞻性的主动采购方法。业务关系；交易关系合作关系旧的采购模式以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。这种不稳定的合作关系的会给企业的经营带来哪些影响？采购地位：战术地位战略地位自20世纪80年代以来组织意识到采购的适当发展能够带来战略性优势。它是事务性的还是战略意义上的，是
20、主动的还是被动的，很大程度上取决于其发展程度。第31页/共51页被动反应被动反应主动采购主动采购反应性采购主动性采购成本中心接受产品规格拒绝不合格材料汇报到生产或财务部门买方对市场情况做出反应解决问题是供应商的责任价格是关键变量强调目前利益系统独立于供应商谈判是成功或失败大量供应商等于机会大量存货等于安全独占信息就是力量增加价值采购与供应商提出规格避免不合格产品主要的独立管理职能买方有助于形成市场解决问题是共同的责任总成本和价值是关键变量强调战略性利益同供应商的系统集成谈判是双赢或更好大量供应商造成机会损失大量存货相当于浪费分享信息更有价值第32页/共51页交易关系交易关系合作关系合作关系“交
21、易”的采购观点：认为采购就是单纯的购买；在这种简单的采购活动中，买方根本利益是用尽可能少的钱获取尽可能多的资源，买卖双方保持一定的距离相互影响“关系”的采购观点：近年来，大多数组织对买卖双方相互关系的发展给予了更多的关注。在相互关系中，分享和交换的理念使双方在共同交易的过程中都得到好处，取得共同满意的结果。买方卖方工作货币卖方买方信任技术承诺效率信息支持“交易”的关系相互合作的关系第33页/共51页战术地位战术地位战略角色战略角色当今成功的组织把采购看作一种具有重大战略意义的活动。很多大型组织都在利用专业采购供应团队所提供的专业化服务。在人们关注的许多主要商业问题中，采购供应的战略性作用和贡献
22、已经得到充分的认识，“战略性”采购决策可能由董事会级别做出决定采购供应的战略性关注不再将重点放在订货以及补货的日常事务上，而是更多关注通过协商建立长期关系、开发供货商、降低总成本等高水平活动。第34页/共51页现代采购的表现形式现代采购的表现形式电子采购：技术革命；采购电子化战略采购：管理革命；采购战略化全球采购：采购国际化集中采购（组织集中化、职能独立化，人员专业化）联合协同采购（需求合并、采购联合体，采购联盟）跨职能团队供应链管理（采购与物流、生产计划整合，与外部供应商和客户协同）自制与外购决策全面质量管理与JIT采购环境问题第35页/共51页36 IBM采购管理案例分析现状简介全球IT业
23、巨擘IBM公司过去采用“土办法”采购：员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。如何减少运营成本?可能降低哪部分成本?经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显出来。调研发现当时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，实施采购的主体分散，重复采购现象普遍。以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。第36页/共51页37问题综述对外缺少统一的形象由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商失去了大批量购买的价格优势重复采购现象普
24、遍采购成本过高，表现为：采购产品没有统一规范，缺乏采购标准规格的确认，零星购买失去了批量价格优惠；采购流程混乱，管理成本过高；第37页/共51页38问题综述采购产品质量难以保证，表现为：缺乏统一的管理部门没有标准的质量管理体系 独立采购造成质量管理不严缺乏采购管理绩效评价体系 第38页/共51页39供选择的改进方案1）集中采购优点：批量大，优惠价，降低采购成本；减少采购人员，便于人才培养与训练；降低整个企业的储备，避免分散的库存，加速资金周转；集中下料，降低损耗，材料利用率高；技术力量强，专业性强，有利于择优选购，保证质量；外地区批量运输，减少进料费用。缺点：增加管理环节，不适于紧急情况下的采
25、购；非共同性物料集中采购，并无折扣而言；采购与使用单位分离，不利于规格确认等；价格方面容易产生矛盾；第39页/共51页40供选择的改进方案2）电子采购优点：降低采购成本缩短采购周期提高采购质量透明采购流程缺点：缺乏科学的解决方案缺乏有效的本土供应商网络基础设施不完善早期投入成本高缺乏运作人员 第40页/共51页41采用的方案 经过比较，IBM公司决定综合运用集中采购和电子采购方式，以降低采购成本。即首先进行组织机构的变革，设立集中采购管理部门；再由集中采购管理部门进行采购流程的变革。继而按规范的采购流程，设计电子采购管理系统，并组织实施。以最终实现采购流程的科学化、管理手段的现代化，提高采购工
26、作效率，降低采购综合成本。第41页/共51页42实施经验组织结构的变革 IBM公司成立了“全球采购部”，其内部结构按照国家和地区划分，开设了CPO(Chief Procurement Officer，全球首席采购官)的职位。组织结构的确立，意味着权力的确认。“全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力，掌管全球的采购流程的制定，统一订单的出口，并负责统一订单版本。经过“全球采购部”专家仔细的研究，把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组，由工程师组成采购员，他们精通该类产品的情况，了解每类物资的最新产品、价格
27、波动、相应的供应商资信和服务。在具体运作中，“全球采购部”统一全球的需求，形成大订单，寻找最优的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事就可以了，这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。第42页/共51页43实施经验采购物品的重新分类 制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录?于是，通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所有采购物资，零零总总上万种。采购工程师们坐在一起，进行长时间的细致工作。听起来有些可笑：螺丝钉，在类目中的名称到底是什么?分为平头、一字、十字，共多少种?依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和1
28、2类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。第43页/共51页44实施经验采购流程的重新审定 貌似简单的采购流程，前期准备工作异常复杂。IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子，人工传输变为网络，而在于采购流程的梳理。工程师们讨论过后，律师们也要“碰头”如何统一合同?统一全球流程?从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法，怎样制定合同才能最大限度保护IBM公司的利益，又对供应商公平?还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，适应本地化的工作。之后，全球的财务总监还要商计，采购的审批权限如何分割，财
29、务流程与采购流程如何衔接?第44页/共51页45实施经验实施中的困难突破顽固势力 系统在推广过程中并不是一帆风顺。特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，据IDC的调查，60%员工不满意现存的采购流程，原因是平均长达40页的订单合同，30天时间的处理。低效率的结果是，IBM公司有13的员工忙于“独立采购”，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到“官僚作风”，而这种官僚往往导致更高的成本。第45页/共51页46成本效益分析采购成本明显降低 当“中央采购”系统在IBM公司内部平稳运转后，效果立竿见影。以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.66亿
30、美元。大概有近2万家IBM供应商通过网络满足IBM公司的电子采购。简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，总共节约的资金超过了90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。第46页/共51页47成本效益分析采购效率大大提高 基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45%，“独立采购”也减少到2%。电子采购在IBM公司内部产生了效率的飞跃。第47页/共51页48成本效益分析供应商的满意度提高 与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。统一的流程、标准的单据，意味着更公平的竞争。集
31、中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM公司进行商业往来，与IBM公司一起分享电子商务的优越性，从而达到一起降低成本、一起增强竞争力的双赢战略效果。第48页/共51页49成本效益分析采购部门人员结构优化 现在IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。IBM公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流：负责供应商管理、合同谈判的高级采购的员工逐渐增多，而执行采购人员逐渐电子化、集中化。新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。第49页/共51页50案例体现的物流学原理 采购学中的规模效应原理物流信息化原理 物流管理标准化原理 物流系统化原理 第50页/共51页谢谢您的观看！第51页/共51页