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1、稻盛和夫阿米巴经营阿米巴经营2稻盛和夫简介1932年出生于日本鹿儿岛1955年毕业于鹿儿岛大学工学部1959年创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）（时年 27岁）1984年创办第二电电公司（原名DDI，现名KDDI。目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），（时年 52岁）这两家公司都在他的有生之年进入世界500强。2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000亿日元。2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和
2、夫重新出山的决定，在日本受到了广泛欢迎。鸠山由纪夫因为这个事件显示了日本政府的果断和有为，还提升了在民意调查中的满意度。3稻盛和夫简介（2）在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）事业成功之余，稻盛和夫1984年创立“稻盛集团”，同时更创设京都赏，每年表扬对人类社会发展具有卓越贡献的人士。此外，并出任以年轻一辈经营者为招收对象的盛和塾校长，培育新世代经营者不遗馀力，其经营哲学被日本企业界奉为圭臬。4稻盛和夫与中国1975年首次访华1985年接待时任国务委员的张劲
3、夫先生为团长的中国政府要员组成的访日团，并向中国赠送一套“京瓷生产的太阳能发电设备”向“日中长江文明学术联合考察团”提供了资金方面的支持开展了“中国少年友好交流访日团”等多项交流活动 2001年创立了“稻盛京瓷西部开发奖学基金”。为西部地区有代表性的12所大学的学生提供奖学金2004年受曾庆红的邀请在中央党校演讲2009年受邀参加国庆观礼5成功方程式人生人生工作的结果工作的结果=思考方式思考方式热情热情能力能力“能力”，是指才能或智能等先天性的资质；“热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力；“思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。“对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力
4、和热情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”6经营之道企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。他坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。管理者要做好“六项精进”1.付出不亚于任何人的努力;2.要谦虚，不要骄傲;3.要每天反省;4.活着，就要感谢;5.积善行、思利他;6.忘却感性的烦恼。78商业理念“君子爱财，取之有道。”“君子散财，行之有道。”稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”9思维方式他建议：领
5、导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。他指出：热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。10什么是“阿米巴阿米巴”？12变形虫是一种单细胞生物，又音译为“阿米巴”。属原生动物，主要生活在清水池塘，或在水流缓慢藻类较多的浅水中，以至一般泥土也可找到，亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体形，因此得名。生物学意义上的“阿米巴”13“阿米巴”经营组织制造阿米巴销售阿米巴研发阿米巴管理阿米巴根
6、据市场需求开发新产品通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度支持阿米巴为什么采用“阿米巴阿米巴”？阿米巴在中国案例京瓷化学(无锡)公司的前身是某跨国公司的子公司，员工仅有40多人，2003年3月被京瓷购得。该公司在此前已连续8年亏损，累计超过1200万元人民币。在京瓷接手的当年，公司利润率达到了16.1%，其后连续8年盈利。宋永成2003年3月回国，接任京瓷化学(无锡)总经理。宋此前从未接触过阿米巴经营体系，在京瓷化学副社长的指导下，他边干边学，顺利将其全程导入这家公司。15“阿米巴经营的理念是全员参与，让组织末梢的员工都感觉
7、到市场的变化，并积极应对。每个阿米巴就是一个小公司，下一道工序(或流程)的阿米巴就是它的客户。”据宋永成介绍，每个阿米巴的头就相当于一个小老板，有部分经营权，他们手里一分现金没有，但是可以随便花，这个钱最终都落到财务总账。阿米巴经营体系的最核心内容是小时核算表，考核指标是每小时附加价值,但在计算成本时并不包括劳务费，因为工资是降不下来的。在理想情况下，小时核算表一天公布一次，京瓷总公司就是这样做的，每天早上做完广播操后，喇叭开始广播当天的经营状况;京瓷化学(无锡)目前基本上是一周公布一次。当涉及部门协作时，关键在于阿米巴之间如何定价。宋永成表示，“稻盛和夫说定价就是经营，必须公平合理，每个阿米
8、巴只为自己考虑的话，最终卖给真正客户的价格是没有竞争力的。”一般而言，阿米巴业绩约占考核指标的20%-30%，最底层员工也不会超过50%。为防止恶性竞争、以邻为壑、人为制造英雄，在考核时并不将阿米巴经营业绩与员工收入完全挂钩，即便是赤字部门的员工，收入基本也不受影响。16阿米巴经营体系使京瓷化学(无锡)的经营绩效出现倍增效应。“每个阿米巴稍微做一些改变，该组织的数字变化就很大。同样是这批人，同样是早上8点半上班、下午5点半下班，过去每天只能做70吨，不到半年涨到每天做200吨，最多的时候做过390吨，不加班!”更重要的是，阿米巴营造出一种透明、信任的企业文化。在京瓷并购前，原公司的员工和管理人
9、员之间互不信任，员工间关系也很紧张。“上下班坐同一辆班车，一路上静悄悄的，没人说话。”据宋永成介绍，“前七八年公司一直赤字，很大程度上是人为原因。管理层不信任员工，觉得员工都是小偷，员工也上有政策、下有对策。”比如，员工出差去深圳，买的六七百元的打折机票，票面上显示的还是1250元，但管理层对此毫不知情。宋永成之所以能把阿米巴经营体系在国内顺利推行下去，还有其独特的本地智慧。比如，他很重视发挥非正式组织的作用。比如在中国如果实施AA制，公司同事很少会私下聚餐，宋永成经常自掏腰包请员工吃饭，尽管这并不能报销。此外，他经常把员工组织起来踢足球，会打乱阵容来重新组队，利用这些场合充分交流，营造出了解
10、、信任、融洽的氛围。1718阿米巴的产生与发展当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。开始划分独立的经营单位。京瓷公司现有3000个阿米巴。面对浪费，为什么大部分的人不着急？面对浪费，为什么大部分的人不着急？成本过高，为什么管理者也麻木不仁成本过高，为什么管理者也麻木不仁？当事人不是老板 没有采用“阿米巴”经营 19每一位员工都是主角阿米巴经营的三个目的确立确立与市场挂钩的部门核算制度培养培养具有经营者意识的人才实现实现全体员工共同参与经营20确立确立与市场挂钩的部门核算制度核心：与市场市场挂钩（实现全员参与经营）关键：需要现在现在的数字形式：小经营单元公司内部购销机制追求目标：销售额最大
11、化同时同时经费最小化直接传递市场动态,即刻做出应对共同标准：“做人何为正确”公平,公正,正义,勇气,诚实,忍耐,努力,善意,关系,谦虚,博爱阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。21培养培养具有经营者意识的人才核心：伙伴形式：共同经营有较高自由度，更需要经营理念经营权下发给阿米巴领导经营权下发给阿米巴领导22实现实现全体员工共同参与经营目的：经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。化解劳资对立的“大家族主义”告诉员工公司实情用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感23怎样实现阿米巴阿米巴经营？阿米巴经营的
12、前提条件1是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。2所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。(各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，
13、需要“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学)2526划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化27划分阿米巴两个任务：把组织细分为事业组成单位阿米巴之间定价三个原则：合理划分第一个条件：独立核算第二个条件：独立完成业务第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针时刻不断地调整组织做出公平公正的判断并非越细越好有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出。根据市场的变化和对手的动态定价原则：从最终售价倒推参考该业务的市场价格28划分阿米巴（2）四个标准：集体小，职能明确组织灵活，能应对市场变化经营者能够全盘掌握业务状况支持阿米巴经营的经营管理部门29划分阿米巴委任负责人制定核算模
14、式阿米巴运行根据情况变化30委任责任人让有实力的人来担任领导实力主义原则，不问年龄和阅历不撒谎、不欺骗、要正直领导应该成为公正的裁判领导就是阿米巴的经营者31划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化32制定核算模式区别于正统的会计模式-京瓷会计原则独特的单位时间核算制三个方法收入掌握方法费用掌握方法时间掌握方法33制定核算模式（2）-京瓷会计原则不拘泥于会计常识，回归事实本质。一一对应原则物资一流动，马上开具票据双重确认原则至少由两人确认数据（保护员工）完美主义原则肌肉型经营原则没有赘肉 无长期库存 现用现买固定资产的投入谨慎 提高核算原则现金本位经营原则会计利润PK现金玻璃般透
15、明的经营原则34制定核算模式（3）-独特的单位时间核算制追求“两化”：销售最大化经费最小化以市场价格为基础力所能及制造和销售部门都是盈利部门用金额表示目标和成果每天进行核算用核算表统一运作管理阿米巴之间可以调拨时间京瓷将核算时间精确到0.5小时阿米巴领导的工作重点：提高单位时间盈利能力阿米巴只控制自己能够控制的计算公式单位时间附加价值=销售额费用(劳务费以外的所有费用等)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)（1）单位时间核算得出的收益减去计时工资之差就是单位时间净利润；（2）生产部门的阿米巴组织与经营部门的阿米巴组织本着规避机会损失的内在要求，会形成一个共同的价值链，进而推进阿米巴组织的管理
16、效率，实现公司整体利益的最大化。3536结算收益制定核算模式（4）-三个方法一.收入掌握方法售价-成本=利润与市场价格挂钩制造成本销售佣金结算销售额销售经费制造部门制造部门销售部门销售部门售价销售部门收入制造部门成本订单生产方式下的内部结算方法37制定核算模式（5）-三个方法制造成本结算销售额销售经费结算收益销售成本制造部门销售部门销售部门售价制造部门售价库存销售方式下的结算方法38制定核算模式（6）-三个方法工序A工序B工序C对外出货内部订货物资与资金的流动公司内部购销39制定核算模式（7）-三个方法40制定核算模式（8）-三个方法二.费用掌握方法在采购时计入经费由获益者来负担（间接部门发生
17、的公共费用转嫁给直接部门）细化经费（比如：水电费，细化成“水费”和“电费”）三.时间掌握方法关注总的时间总的时间在阿米巴之间可以调整，比如阿米巴之间的调拨人员互相支持总时间=（员工正常工作时间+加班时间）+部内公共时间+间接公共时间41制定核算模式（9）-业绩管理要点部门活动结果反映在核算表中公平、公正、简约用“业绩”和“余额”掌握业务流程市场调查谈判包装订单材料准备制造制造出货接收要求付款出货发送应收账款 管理入账销售制造经营管理销售业绩管理余额管理接单业绩生产业绩销售业绩入账业绩制造订单余额销售订单余额库存应收账款余额票据余额42划分阿米巴委任负责人制定核算模式阿米巴运行根据情况变化43阿
18、米巴运行-打造激情四射的集体用意志来制作核算制定年度计划自上而下制定按月度制定范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员上下反复沟通领导必须具备燃烧般的强烈愿望整体认同在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)紧扣年度计划按月度进行核算管理全体成员掌握每天的进展情况坚强的意志44阿米巴运行（2）-打造激情四射的集体经营哲学定价为经营之本定价与降低成本联动领导的强烈使命感用将来时看待能力兼顾单位时间核算和结算销售比率销售部门与制造部门携手共赢不断创新确立具体目标强化每一个阿米巴整体意识、大局观念领导身先士卒，不能完全放手销售的使命就是看清客户能够欣然接受的最高价格45“追求全体员工物质与精神
19、两方面幸福的同时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。”阿米巴生命体的关键是其领导的想法和行动稻盛和夫的修习方法持戒布施忍辱精进禅定般若当下，缘起，性空，不二善恶有报,如影随形;祸福无门,惟人自招.激情与梦想,实现精彩人生简单是做人做事的最佳原则自燃,可燃,不燃感受别人的快乐,你就会奉献无需完美,贵在坚持改变不容苟且马虎（冥想）我是谁我是谁我在哪里我在哪里我要去哪里我要去哪里我知我见我知我见,我爱我痴我爱我痴烧到烧到99度的水不是开水度的水不是开水耶稣:我就是道路 真理 生命宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天空云卷云舒。空山新雨后,天气晚来秋空山无人,水流花开,万古长空,一朝风流菩提本无树
20、,明镜亦非台.本来无一物,何处惹尘埃舍得才能解脱恬淡造就高洁人生.50他们的成功能“复制”吗？1970年，稻盛和夫发明“阿米巴经营”实现全员参与经营，28年后京瓷集团成功进入世界500强。1984年，稻盛和夫带着“阿米巴经营”杀入通讯业，19年后DDI变身KDDI成为世界500强。1993年，海尔搭建“赛马平台”实现“赛马不相马”，2005年海尔仅差2亿美元就可入围世界500强，现已发展成为“全球第一白电品牌”。1997年，美的效仿松下构建“事业部分权体制”，后来居上，迅速从“竞争最激烈的家电业”突出重围，2010年销售额超过1100亿。何享健也被誉为“最会放权，最敢放权”的企业家。2010年1月，稻盛和夫开始接管“破产”日航空，一年后率领企业实现1400亿日元巨额利润。51能，他们都用了“相同方法”事实上，无论是“阿米巴经营”、“赛马平台”、“事业部分权体制”背后都体现出相同的经营目的：将员工从被动的“管理者、执行者”转变为主动思考的“经营者”，释放全员智慧。同时，京瓷、KDDI、海尔、松下、美的等等所运用的“经营原理”和“工具、方法”都完全相同。522010年3月阿米巴经营法分享-蔡杰53除了我们自己，谁能阻碍我们前进的步伐？