丰田的问题解决法(培训版).ppt

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1、1丰田管理方式丰田管理方式&丰田的问题解决法丰田的问题解决法21.什么是丰田的问题解决法什么是丰田的问题解决法?2.日常工作中的日常工作中的10个基本意识个基本意识内容:3.什么是丰田的什么是丰田的“问题问题”?4.问题解决的步骤问题解决的步骤.具体行动具体行动内部使用一.如何学习丰田二.丰田管理方式 Toyota Way 2001Toyota Way 2001三.丰田问题解决法 Toyota Business PracticesToyota Business Practices5.A3资料制作资料制作3如何学习丰田如何学习丰田 1930年，丰田佐吉的儿子丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机，

2、直到1936年夏天，生产出A1型小客车。1937年成立了丰田汽车公司。1938年，丰田AA型轿车问世。丰田喜一郎实现了父亲的遗愿丰田喜一郎实现了父亲的遗愿：生产生产“日本制造日本制造”的汽车的汽车 早在1925年，福特就在日本的横滨建立了年产8000辆汽车的组装厂。通用也在1927年投资建立了大阪工厂，每年生产10000辆汽车。1924年,丰田佐吉发明了“不停止自动换梭丰田自动织机”，并成立了丰田纺织有限公司，拥有1000台织布机和1000名工人。1929年把专利卖给英国公司，所得的10万英磅成为种子基金，为丰田汽车公司的建立打下了良好的基础。内部使用4从年产4000辆到50万辆花了28年时间

3、（含战争期）从年产50万辆到160万辆花了5年时间从年产160万辆到330万辆花了10年时间1985年开始海外生产用20年时间，海外生产达到357万辆。国内生产20年内维持在330-420万辆水平如何学习丰田如何学习丰田日本国内内部使用5从一个造木制织布机的乡下小厂从一个自然资源贫乏的岛国上从二次大战的废墟上世界一流的汽车制造企业 到2007年一季度,丰田汽车在全球的销量235万辆,超过通用同期的226万辆,一举成为全球季度汽车销量冠军.2006年,丰田全年产量901万辆,增长10%,而通用则是918万辆.如何学习丰田如何学习丰田经营状况（经营状况（2006年年3月）月）员工总数 285,97

4、7人 营业收入 210,369亿日元经常利润 20,873亿日元 纯 利 润 13,721亿日元通用福特戴克之和内部使用6在发展的过程中在发展的过程中,丰田创造了很多让人赞叹并竞相模仿的管理概念和方法丰田创造了很多让人赞叹并竞相模仿的管理概念和方法:精益生产法精益生产法Just in TimeJust in Time一件流一件流零库存零库存看板看板如何学习丰田如何学习丰田 古泽嘉平(28年在丰田工作)说道:我加入丰田时,丰田在通用面前只不过是只小蚂蚁,对通用我们都是仰视的.没想到今天我们竟然超过了通用.但是但是,这些方法真的适合我们吗这些方法真的适合我们吗?能解决我们的问题吗能解决我们的问题吗

5、?内部使用7David Meier-学丰田，但别教条.学习丰田的方法并非努力成为另一个丰田，应该借用丰田的哲学、概念和工具达到与丰田一样的成果 如何学习丰田如何学习丰田丰田汽车精益模式的实践一书的作者David Meier曾为丰田服务多年，针对很多中国企业盲目学习丰田的现状，提出了自己的看法。在精益生产方面，我被问到的第一个问题往往是：“精益生产能在中国文化中发扬光大吗？”我碰到的每一个人都认为，精益理念只能落实于日本公司。事实上，丰田的精益方法也并非完全根植于日本文化，不少好的工作方法从其它文化中移植而来。任何文化都有先进的一面，也有面临挑战的一面，问题在于如何融合。中层经理在推广精益生产过

6、程中会碰到的现实困惑是，高层领导具有权威，但却因为缺乏认识，对工厂不够重视。“从高处领导”也传染给中层经理，他们不善于聆听来自基层的声音。等级森严造成工人惯于遵从发号施令，而非主动根据实际情况提出工作创想。这种困境，只能靠长时间的不断教育与培训，形成有活力的基层与善于聆听的高层，才能收获真正的精益文化。如果凡事皆以丰田为标杆，就是教条主义的做法。比如说有的公司看到丰田存货很低，就定下目标，要在两年内达到丰田水平，但却忘记丰田是用了几十年不断修正才达到目前水准。这就如同冰山一角，看到的是结果，看不到的是多年的积累。每每个个公公司司面面临临挑挑战战各各不不相相同同，因因此此必必须须清清楚楚自自己己

7、下下力力气气要要解解决决的的问问题题是是什什么么。客户的多与少。产品线的多寡。市场在国内还是海外，问题不同，方案也大相径庭。因此公司领导必须清楚现状与问题之间的距离，制订出计划，按照顺序，解决问题。内部使用8 30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说:“我并不是说凡事模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术我并不是说凡事模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。”如何学习丰田如何学习丰田内部使用 沈阳金杯汽车工程部负责推行沈阳金杯

8、汽车工程部负责推行TPS的的XXX感慨地说：“通过对这些问题的全面反思，我们清醒认识到精益生产是一种思想。要实现精益生产，不是说照搬精益生产模式里面的一些条条框框就能学到的。”9如何学习丰田如何学习丰田20012001年年4 4月月,丰田公司发布了丰田公司发布了“丰田管理方式丰田管理方式2001”,2001”,即即Toyota Way Toyota Way 2001.2001.在致辞中,丰田汽车的社长张富士夫这样说到:创业以来,丰田伴随着“生产更好的产品,为社会做贡献”的理念的形成而发展壮大起来的.在此过程中,丰田树立了独特的经营理念和价值观,并且,在经营管理和业务执行上也形成了独特的方法,并

9、作为丰田强大竞争力的源泉被继承下来.经营理念经营理念价值观价值观方方法法精益生产法Just in Time一件流零库存看板内部使用10奇瑞如何学习丰田?如何学习丰田如何学习丰田学习-丰田的经营理念和价值观TOYOTA WAY 2001借鉴-丰田的具体的管理方法TPS奇瑞的:*经营理念和价值观*市场环境*自身的具备条件*奇瑞人的智慧和勇气奇瑞奇瑞管理管理方式方式CPS内部使用11取人鱼取人鱼取人鱼取人鱼,学人渔学人渔学人渔学人渔!内部使用如何学习丰田如何学习丰田12过快增长带来的烦恼过快增长带来的烦恼-丰田汽车质量下滑销量下降丰田汽车质量下滑销量下降美国市场遭重挫美国市场遭重挫打算取代通用汽车成

10、为世界第一的丰田汽车正在遭遇“成长的烦恼”。丰田公司7月份在美国这个世界第一汽车市场的销量出现3年来的最大滑坡。与去年同期相比，2007年7月份的销量跌幅为7.4%，轿车的销量更是下跌了11.8%。其中，其Corolla车型的销量减少了29%，Yaris的销售数字也狂跌20%。美国市场调研公司最近对汽车购买体验的消费者满意度调查中，丰田经销商的满意度依旧不高，并且汽车客户群的年龄趋大，别克、奥兹莫比尔这些苦苦挣扎的汽车品牌也都有过同样的经历。在公司2006年对消费者全面体验的排名中，丰田汽车在36家汽车品牌中列第28位。在日本市场，丰田同样状态欠佳。尽管在今年的前6个月，丰田在日本市场投放的全

11、新和改款车型多达7款，但上半年在日本市场的销量仍减少了10%。这一系列的数据表明，丰田汽车在问鼎全球汽车市场之路面临更多变数。质量下滑销量下降而丰田在美国市场的7月份销量之所以出现颓相，则与其车型质量下滑息息相关。于6月6日公布的调查结果显示，在北美新车初始质量调查中，丰田4款新车的得分排名已被福特反超，而在去年同期的调查中，丰田的11款新车得分一度雄踞榜首。作为丰田在北美市场的豪华车主打产品，雷克萨斯在今年的调查中也是表现平平。丰田在今年的PP100(Problem Per 100 Vehicles，指每一百台车发生的问题总数)也从2006年的106下滑至112。在过去3年里，丰丰田田汽汽车

12、车因为质量问题或隐患召回的汽车数量增长了因为质量问题或隐患召回的汽车数量增长了3 3倍。倍。丰田总裁渡边捷昭在近期表示，丰田将对研发设计、生产和销售环节的质量控制进行升级，以期减少不断增长的车辆召回事故。希望使不断下滑的市场销量有所改善。131.什么是丰田的问题解决法什么是丰田的问题解决法?2.日常工作中的日常工作中的10个基本意识个基本意识内容:3.什么是丰田的什么是丰田的“问题问题”?4.问题解决的步骤问题解决的步骤.具体行动具体行动内部使用一.如何学习丰田二.丰田管理方式 Toyota Way 2001Toyota Way 2001三.丰田问题解决法 Toyota Business Pr

13、acticesToyota Business Practices5.A3资料制作资料制作14丰田管理方式丰田管理方式“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景对日常工作中经常使用的常识,手段进行系统的理论的总结Fundamental DNA随着丰田事业的全球拓展,越来越多不同价值观的人员加入丰田丰田人共同的丰田人共同的经营理念和价值观经营理念和价值观:丰田管理方式丰田管理方式Toyota Toyota Way2001Way2001丰田的丰田的问题解决法问题解决法Problem Problem SolvingSolving社长张富士夫在致辞中还提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动

14、,作为丰田的强项将不断发展下去;在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.15丰田管理方式丰田管理方式丰田的基本理念丰田的基本理念 丰田的基本理念丰田的基本理念-表明自己想向客户、股东、员工表明自己想向客户、股东、员工 、商业伙伴、商业伙伴 和社会提供一种什么样的价值。和社会提供一种什么样的价值。TOYOTA WAY 2001 TOYOTA WAY 2001 从如何将从如何将 丰田的基本理念丰田的基本理念 运用到企业的实际活动中去的角度出发运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取

15、怎样的行动姿态。应该采取怎样的行动姿态。对于丰田组织来说对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动维持健全而有活力的经营活动,是实现是实现 丰田的基本理丰田的基本理念念 的基本支柱。的基本支柱。员工的自觉意识员工的自觉意识 健全而有活力的经营活动健全而有活力的经营活动丰田的基本理念丰田的基本理念-Added ValueToyota Way 2001q 永不满足于现状永不满足于现状,追求更高的附加值追求更高的附加值,并为此而发挥智慧并为此而发挥智慧q 尊重所有的关系户尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来将员工的发展与企业的成果联系起来全体丰田

16、员工共同的追求全体丰田员工共同的追求:16丰田管理方式丰田管理方式丰田管理方式丰田管理方式Toyota Way2001Toyota Way2001智慧与改善智慧与改善尊重人性尊重人性Challenge 面面向向梦梦想想的的实实现现,发发挥挥想想象象力力,充充满满勇勇气气和和创创造造力力去去挑挑战战 以生产优质产品为中心创造附加值 挑战的精神长期的方向性深思熟虑及果断性 Kaizen 时刻前进时刻前进,追求革新追求革新,坚持不懈地改善坚持不懈地改善 追求改善和革新学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习Genchi Genbutsu 通通过过现现地地现现物物看看清清事事物物的的本本质质,迅迅速速果果断断

17、地地统统一一意意见见,并并全全力力付付诸诸实实施施 现地现物主义 达成有效的一致 实践主义,达到目的Respect 尊重他人尊重他人,努力做到诚实待人努力做到诚实待人,相互理解相互理解,相互负责相互负责 尊重客户等相关者 公司与员工之间互相信赖和互相负责 诚实的思想交流Teamwork 培养人材培养人材,集合每个人的力量集合每个人的力量 重视人材培养 尊重个人的权力,发挥集体的综合能力内部使用17Challenge-面向梦想的实现面向梦想的实现,发挥想象力发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战充满勇气和创造力去挑战q 以以生产优质产品为中心创造附加值生产优质产品为中心创造附加值q 挑战的精神挑战的

18、精神 追求梦想的热情和进取精神追求梦想的热情和进取精神 为了实现自己的梦想,充满热情和勇气,用自己的创造力长期坚持挑战的意愿才是创造价值的源泉 尊严尊严,独立自尊及自尊心独立自尊及自尊心 自己的命运由自己来掌握,自己的城墙由自己来守卫,通过自己的力量独立完成任务 竞争的接受能力竞争的接受能力 接受竞争的挑战,不断向别人学习,永远以做第一为目标,不懈地努力,使组织更加强大 q长期的方向性长期的方向性 先见之明和长期的预见性先见之明和长期的预见性 将复杂的现象作为一个整体来考虑,不要被眼前的状况左右,放眼未来把握本质和动向 正视现实正视现实,制定长期计划制定长期计划 把长期的成功时刻记在脑海里,制

19、定与现实对应的计划,制定零活的计划进行开展丰田管理方式丰田管理方式内部使用18丰田管理方式丰田管理方式q 深思熟虑和果断性深思熟虑和果断性 重视事实重视事实,领会必要性领会必要性 充分试行,验证认清了应该做的事,制订出最好的方案,在应用到实际中去.对风险的警觉对风险的警觉 必须在充分把握和认识风险,制定出回避风险的方法后,再做出决定 重点指向重点指向,适合全体适合全体 明确先后顺序,集中有限的资源进行有重点的投入.对部门间错综复杂的关系,要通盘考虑,选择适合全体的方案Kaizen 时刻前进时刻前进,追求革新追求革新,坚持不懈地改善坚持不懈地改善q 追求改善和革新追求改善和革新 永无止境地改善永

20、无止境地改善 不满足于暂时的成功,不断树立更高的挑战目标进行永无止境地改善.勇于创意勇于创意,善于对比善于对比 善于经常思考研究,不拘泥于是谁的思想,在公司内外广泛追求,探索和比较,突破难关突破难关,排除禁忌排除禁忌 不拘泥于前例和禁忌,不去顾虑是否有可能性,要通过有创造性的设想去突破难关内部使用19q 学习体系的构筑学习体系的构筑 降低成本降低成本,追求利润追求利润 在市场竞争的条件下,丰田以最高的质量和效率来构筑自己的组织,以获取最大的利润.成本控制和降低的努力是永无止境的.杜绝勉强杜绝勉强,浪费和不良浪费和不良 彻底杜绝任何浪费,消灭一切无附加价值的活动.Muda:No Value Ad

21、ded Mura:Unevenness Muri:Beyond Capability 尊重后道工序尊重后道工序,及时生产方式及时生产方式(Just in Time)在整个工序中,后道工序被视为顾客.要在恰当的时刻,提供所需数量和品质的产品和服务.问题的明显化和自动化问题的明显化和自动化 及时诚实地揭示问题,快速采取措施,找到解决问题的办法.授予在一线工作的人员发现和纠正错误的权力.(Alex Warren,Former SVP,TMMK:人们已经习惯了因发现问题而遭到批评,他们担心会因此受 到责备.但他们很快就会看到每个人都在发现问题,而且班长和组长们都希望看到问题.)丰田管理方式丰田管理方式

22、内部使用20q贯彻彻底地组织学习贯彻彻底地组织学习 对现状的共识对现状的共识 利用可视的方法,达成对现实情况的共同理解（看板，问题的可视化）从错误中学习从错误中学习 把错误当作学习的机会.不要只是责怪个人的失误,由组织出面纠正错误,并把经验教训告诉所有的人.从错误中学习是在全公司范围内上级激励和教育下级的持续的任务.作为团队的成员,所有的员工,不论在什么级别上,都应分享彼此的知识和经验.成功的标准化及横向发展成功的标准化及横向发展 总结成功的经验,使之标准化并加以采用.还应在组织内部宣传和推广,让大家来学习.丰田管理方式丰田管理方式内部使用21Genchi Genbutsu(现地现物现地现物)

23、通过现地现物看清事物的本质通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见迅速果断地统一意见,并全力付诸实施并全力付诸实施q 现地现物主义现地现物主义 抓住问题抓住问题,分析真正原因分析真正原因 第一手的调查,从现状和理想目标之间的差距入手,看清本质,寻找导致问题的真正的原因.(大野耐一:避免先入为主,要以全新的目光观察生产现场.对观察对象要问五个“为什么”.)彻底确认事实彻底确认事实 要到现场收集所有相关的定性的和定量的数据资料,深入地研究,深刻地理解所要解决的问题.早期研究早期研究 对尚不能确定的事情,应尽早开始探索研究.对所有能想到的可能的解决方案,都要进行早期研究.丰田管理方式丰田管理方

24、式内部使用22丰田管理方式丰田管理方式q 达成有效的一致达成有效的一致 意见的一致意见的一致 要与团队成员以及其他丰田组织充分的沟通,达成共识,为问题解决方案的顺利有效实施排除障碍.目标的一致目标的一致 要达成一致的目标,对目标和现状之间的差距要作充分的说明以避免误解.过程的一致过程的一致 在共识的基础上达成一致目标后,对实现目标的过程和方法也应意见一致.q 实践主义实践主义,达到目的达到目的 排除愚直及空泛的理论排除愚直及空泛的理论 要做周全的实际业务人员,应果断地,及时地,稳健而细致周到地作出决策;既不要草率的冲动,仓促地作出决定,也不应在无休止的讨论上浪费时间;一气呵成一气呵成 一旦决定

25、下来,要上下一心,按预定的步骤全力贯彻执行,按期完成.要有韧劲地工作要有韧劲地工作,持续地致力于问题的解决持续地致力于问题的解决 要按照丰田的问题解决法,有韧劲地排除障碍,克服困难,达到目标,内部使用23丰田管理方式丰田管理方式Respect 尊重他人尊重他人,努力做到诚实待人努力做到诚实待人,相互理解相互理解,互相负责互相负责q 尊重客户及相关者尊重客户及相关者公司的生存取决于客户、股东、员工、商业伙伴和全社会的支持和满意，公司的持续发展取决于不断地为他们提供更大的附加值和更高的满意度。客户满意第一。q 公司和员工之间互相信赖公司和员工之间互相信赖,互相负责互相负责 公司必须信任员工,并给他

26、们提供成长和发挥才能的机会,根据公司的业绩和个人的贡献，给予公 正的回报，改进工作条件，提高职业满意度;作为公司的员工,有责任竭尽全力地为公司作出优秀的业绩,为公司的发展作出贡献;每位员工都应注重个人职业能力和创造力的发展，确定自己的职业发展方向，自己选择课题并出自己选择课题并出 成果成果。通过持续的学习和改善，不断地提高自己的职业素质和工作能力。内部使用24丰田管理方式丰田管理方式案例案例案例案例:“持续改善持续改善持续改善持续改善”+“”+“”+“”+“自己选择课题并出成果自己选择课题并出成果自己选择课题并出成果自己选择课题并出成果”-”-”-”-将将将将TPSTPSTPSTPS理念引入销

27、售理念引入销售理念引入销售理念引入销售体系体系体系体系在销售环节创建类似在销售环节创建类似TPSTPS的体系的体系 2003年，丰田欧洲公司负责售后服务的副总裁安德里亚福米卡和产品规划部门负责人亚瑟凯帕菲勒到日本参加一个关于TPS的论坛，会议期间，二人萌生了一个想法：为什么不在销售体系中创建一套类似于TPS的操作规则？2004年4月，丰田欧洲公司开始进行有关TRS的客户研究。亚瑟自告奋勇负责TRS项目，并推荐首先在捷克和斯洛伐克的经销店试行TRS。选择这两个地区作为试点，是因为当时丰田产品在当地的销量并不理想，而且经销商中没有一套系统的销售标准和业务规则。标准很快建立起来，2006年TRS项目

28、进入了第二阶段。当年9月，捷克的两家经销商开始正式执行TRS，效果很快显现，3个月后，其中一家经销商对于客户具体信息的搜集率由原来的56提升到99；到展厅里看车的参观者中有25的人最后买了车，原来这一比例是18；参观者的满意度由原来的72提升至88。25把把“持续改进持续改进”引入销售体系引入销售体系 据了解，TRS的主要目标是吸引更多的客户并提升服务质量。具体方法是，在经销商中成立“改善任务”小组，每个小组由销售主管、展厅经理、1名客户满意度专家、2名销售顾问和1名前台工作人员组成。小组主要着力于以下三方面的改善：记录所有进入展厅的顾客的资料，并按照规定格式输入经销商管理系统；采取一系列措施

29、改善销售过程，包括前台人员要问候所有进店的顾客，销售人员要询问顾客的详细资料，顾客详细资料全部被输入经销商管理系统，3天内完成对顾客的电话回访；最后，要进行更深层次的销售训练以做好顾客的跟进回访。福米卡表示，TRS主要是为了在销售服务过程中融入更多的解决问题的训练，从而提升服务水平。丰田通商株式会社的一位经理说：“销售人员能意识到问题，但往往不知道解决的方法。之前，经销商的不同部门都是独立面对问题，现在则是把不同部门的人员联系到一起，按照PDCA（丰田的问题解决法:计划-执行-评价-巩固成果）的方式解决问题；不再是个人单兵作战，而是靠团队的力量解决问题。”丰田欧洲公司市场经理大卫库赛尔说：“T

30、RS最大的优势是自下而上地持续改进。经销商们似乎更愿意听取同行的经验和建议，而不是汽车制造商的要求。TRS为丰田在欧洲的3000多家经销店提供了很好的执行和总结的平台。”丰田管理方式丰田管理方式26在欧洲广泛推广在欧洲广泛推广 现在，丰田欧洲公司总裁荒岛正（Tadashi Arashima）经常被问到TRS的问题，他的解释是：“这是我们致力于为用户提供优质服务的重要方式，我们将花几年时间，在销售网络中全面推行TRS。”今年2月，又有两家捷克经销商开始执行TRS。负责丰田捷克和斯洛伐克业务的亚瑟表示，到年底，丰田在捷克的其他几家经销商，也要开始执行TRS。从2007年中期到2008年年底，丰田在

31、斯洛伐克的13家经销商也将加入执行TRS的队伍。另据了解，2008年，丰田还将在德国、英国和西班牙开始推广TRS。到2010年时，将这一体系推广至整个欧洲地区。像TPS一样，致力于改善经销系统的TRS并非是一蹴而就的。当初丰田花了当初丰田花了2020多年时间才形成多年时间才形成TPSTPS，即使在今天，即使在今天，TPSTPS也依然在改进、完善中。也依然在改进、完善中。丰田欧洲公司总裁荒岛正（Tadashi Arashima）丰田管理方式丰田管理方式27执行TRS后，捷克一家丰田经销店的销售业绩取得了明显进步，图为丰田首席执行官渡边捷昭（右二）在为该经销店的经理颁发地区销售冠军证书。目前，几乎

32、全世界的汽车制造商都在学习丰田的目前，几乎全世界的汽车制造商都在学习丰田的“精益生产方式（精益生产方式（TPSTPS）”，今后，今后，“丰田细节销售体系（丰田细节销售体系（TRSTRS）”也许将与也许将与TPSTPS一样为众人所熟悉。一样为众人所熟悉。据最新统计，今年据最新统计，今年2 2月，欧洲汽车销量同比下降月，欧洲汽车销量同比下降2.5%2.5%，1-21-2月的总销量也下降了月的总销量也下降了0.3%0.3%，日系的日产和马自达产品的欧洲销量也都下滑了，日系的日产和马自达产品的欧洲销量也都下滑了10%10%以上以上.而同时，丰田产品而同时，丰田产品2 2月份在月份在欧洲的销量增长欧洲的

33、销量增长13.4%,1-213.4%,1-2月份的总销量增长月份的总销量增长17.4%.17.4%.取得这样的成绩，不能不提取得这样的成绩，不能不提TRSTRS的功的功劳。劳。丰田管理方式丰田管理方式28q 诚实的思想交流诚实的思想交流 对不同性质的事物持开放和接受的态度对不同性质的事物持开放和接受的态度 要时刻抱有对外开放的态度,遵守世界各国的法律制度,尊重各种文化,民族以及个人的多样性.公平合理公平合理,善于听取意见的文化善于听取意见的文化 无论任何事情,都要公平合理,待人接物要公平率直.无论是谁的意见,只要是合理的意见,都要真诚 的侧耳倾听.自我表现自我表现,自信自信,主动工作主动工作

34、真诚的希望能为他人做一些贡献.无论什么场合,都要尽可能让对方理解,展开一惯的主张,以真诚 的心去说服他人共同努力.言行一致言行一致,说到做到说到做到 以自主,自律和全力以赴的态度做好本职工作,以履行自己的职责为荣.丰田管理方式丰田管理方式内部使用29Teamwork 培培养养人人材材,机机遇遇共共享享,最最大大限限度度地地发发挥挥团团队队以以及及团团队队中中每每一一个个人人的的力力量量丰田管理方式丰田管理方式q 人材培养人材培养 员工的成长员工的成长 学习是持续的,全公司范围的。上级鼓励和培养下级，前辈启发和教育晚辈。团队里的所有人都应 相互学习，分享彼此的经验（上级也可从下级那里学到东西）。

35、深思熟虑的领导深思熟虑的领导（Thoughtfull Leadership)要给予下属恰当的课题、成就感和成长的机会。要督促团队及成员的工作，熟知他们的业绩，为 他们的工作承担责任。相信他人的能力，委以权力相信他人的能力，委以权力 要相信每个人的创造力和解决问题的能力。在对其能力综合评价的基础上委以权力。q 尊重人性，发挥集体的综合实力尊重人性，发挥集体的综合实力 尊重员工的创造力员工的创造力 每个人都具有创造性地独立完成本职工作的能力。我们尊重他们的价值、能力和思维方式，并给 予鼓励。团队协作，优势互补团队协作，优势互补 富有创造性的个人组成互补的团队，通过相互协力和配合，创造出大于个人业绩

36、总和的成就。内部使用30丰田管理方式丰田管理方式丰田管理方式丰田管理方式Toyota Way2001Toyota Way2001智慧与改善智慧与改善尊重人性尊重人性Challenge 面面向向梦梦想想的的实实现现,发发挥挥想想象象力力,充充满满勇勇气气和和创创造造力力去去挑挑战战 以生产优质产品为中心创造附加值 挑战的精神长期的方向性深思熟虑及果断性 Kaizen 时刻前进时刻前进,追求革新追求革新,坚持不懈地改善坚持不懈地改善 追求改善和革新学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习Genchi Genbutsu 通通过过现现地地现现物物看看清清事事物物的的本本质质,迅迅速速果果断断地地统统一一意意见

37、见,并并全全力力付付诸诸实实施施 现地现物主义 达成有效的一致 实践主义,达到目的Respect 尊重他人尊重他人,努力做到诚实待人努力做到诚实待人,相互理解相互理解,相互负责相互负责 尊重客户等相关者 公司与员工之间互相信赖和互相负责 诚实的思想交流Teamwork 培养人材培养人材,集合每个人的力量集合每个人的力量 重视人材培养 尊重个人的权力,发挥集体的综合能力内部使用311.什么是丰田的问题解决法什么是丰田的问题解决法?2.日常工作中的日常工作中的10个基本意识个基本意识内容:3.什么是丰田的什么是丰田的“问题问题”?4.问题解决的步骤问题解决的步骤.具体行动具体行动内部使用一.如何学

38、习丰田二.丰田管理方式 Toyota Way 2001Toyota Way 2001三.丰田问题解决法 Toyota Business PracticesToyota Business Practices5.A3资料制作资料制作32取人鱼取人鱼取人鱼取人鱼,学人渔学人渔学人渔学人渔!内部使用如何学习丰田如何学习丰田33平等、尊重，主张全员参与平等、尊重，主张全员参与?美国是世界上典型的精英主义国度。精英领导着这个国家，精英主宰着这个国家的企业。与美国的精英主义不同，日日本本企企业业更更崇崇尚尚团团队队力力量量，更更加加尊尊重重一一线线员员工的人格和能力，并设法发掘他们的智慧。工的人格和能力，并

39、设法发掘他们的智慧。美国企业内的劳资关系相对紧张，因为员工只有依仗工会才能与经营团队抗衡。而日本企业中的劳资关系基本上是积极的，因为劳资双方能够更多地认识对方的作用。在日本企业里，他们坚持认为，产品的品质是一线员工（设计者和一线工人）设计和制造出来的，真正创造价值的不是管理者，而是员工。管理者只有在服务一线员工的过程中实现自身的价值。这其实也是精益生产的重要思想之一。丰丰田田的的最最伟伟大大之之处处，在在于于数数十十年年如如一一日日设设法法发发掘掘一一线线员员工工的的智智慧慧，在在培培养养工工人人的的意意识和技能方面不遗余力。识和技能方面不遗余力。可见，通用与丰田之间的竞争，归根结底是美国式精

40、英团队与日本式全员参与的竞争，是数数千千人人的的精精英英团团队队和和数数十十万万人人的的强强大大军军团团之之间间的的竞竞争争。只要这种竞争放在同一个平台上（规模相差不是太大），胜败是注定了的。(摘自第二十期“丰田战胜通用的背后”)内部使用文章选读几十万丰田人几十万丰田人,几十年如一日几十年如一日孜孜不倦的孜孜不倦的,细小的细小的改善活动改善活动丰田的问题解决法丰田的问题解决法(渔渔)最佳经验的最佳经验的总结和归纳总结和归纳34丰田管理方式丰田管理方式 Toyota Way 2001 Toyota Way 2001智慧与改善智慧与改善尊重人性尊重人性挑战挑战改善改善现地现物现地现物尊重人尊重人团

41、队精神团队精神内部使用丰田工作方式丰田工作方式集合每个人的智慧集合每个人的智慧为了客户和相关人员为了客户和相关人员朝着更高的目标朝着更高的目标实事求是实事求是,坚定地贯坚定地贯彻彻追求更高更好追求更高更好丰田工作方式丰田工作方式 人人都带着人人都带着“TOYOTA WAY”“TOYOTA WAY”的价值观去工作的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。实践的方法。丰田管理方式要求每个员工：丰田管理方式要求每个员工：1.1.永不满足于现状永不满足于现状,追求更高的附加值追求更高的附加值,并为此而发挥智慧并为此而发挥智慧 2.2.尊重所有的关系户尊重

42、所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来将员工的发展与企业的成果联系起来什么是丰田的问题解决法?35丰田的问题解决法丰田的问题解决法q客户至上q经常自问自答“为什么?”q当事者意识q可视化q根据现场和事实进行判断q彻底地思考和执行q速度.时机q诚实.正直(以理所应当的方式 去做理所应当的事)q实现彻底地沟通q全员参予10个基本意识个基本意识步骤步骤.具体行动具体行动D1.明确问题2.分解问题3.设定目标4.把握真因5.制定对策6.贯彻实施7.评价成果和过程8.巩固成果CAP其他技能丰田的资料制作技能丰田的沟通技巧什么是丰田的问题解决法?内部使用36丰田管理丰田管理/工作方式工作方式丰田的

43、丰田的问题解决问题解决法法什么是丰田的问题解决法?q客户至上q经常自问自答“为什么?”q当事者意识q可视化q根据现场和事实进行判断q彻底地思考和执行q速度.时机q诚实.正直(以理所应当的 方式去做理所应当的事)q实现彻底地沟通q全员参予基本意识基本意识步骤步骤.具体行动具体行动D1.明确问题2.分解问题3.设定目标4.把握真因5.制定对策6.贯彻实施7.评价成果和过程8.巩固成果CAP其他技能其他技能丰田的资料制作技能丰丰田田的的沟沟通通技技巧巧内部使用37Plan(计划)Do(实施)Check(评价)Action(巩固,改善)计划的重要性计划的重要性A项目计划项目计划(计划时间短)P D C

44、 A工时什么是丰田的问题解决法?工时多工时少内部使用计划计划(Plan)是关键是关键-充分而周到的计划事半而功倍充分而周到的计划事半而功倍!C项目计划项目计划 (计划时间长)38什么是丰田的问题解决法?丰田问题解决法的重要性公司的一员实际工作问题解决每个人都是公司的组成部分必须遵守公司共同的价值观互相尊重,互相配合,团队合作按最佳的共同方式开展工作问题的解决带来公司的发展员工个人职业能力的提高内部使用391.什么是丰田的问题解决法什么是丰田的问题解决法?2.日常工作中的日常工作中的10个基本意识个基本意识内容:3.什么是丰田的什么是丰田的“问题问题”?4.问题解决的步骤问题解决的步骤.具体行动

45、具体行动内部使用一.如何学习丰田二.丰田管理方式 Toyota Way 2001Toyota Way 2001三.丰田问题解决法 Toyota Business PracticesToyota Business Practices5.A3资料制作资料制作40日常工作中的基本意识q 客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.在丰田,后道工序也被看作是“客户”q 经常自问自答为什么?不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”q 当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”,“我一定要达成这个!”q 可

46、视化q 根据现场和事实判断将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现.对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.内部使用41日常工作中的基本意识q 彻底地思考和执行再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.q速度.时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机q 诚实.正直 (用理所应当的方式去做理应去做的事)坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.q

47、 实现彻底地沟通q 全员参与诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.内部使用42日常工作中的基本意识内部使用练习练习.阅读丰田问题解决追加讲义阅读丰田问题解决追加讲义 设问设问1.“设计工作”的案例,对照10个基本意识,指出案例中的“我”没有做到/没有意识到的地方.(1)个人阅读思考10分钟.(2)小组讨论20分钟.(3)按照10个基本意识分别列出做到和没有做到的地方.每小组推选代表向大家陈述.q 客户至上q 经常自问自答为什么?q 当事者意识q 可视化q 根据现场和事实判断没有做到的

48、没有做到的 做到的做到的/意识到的意识到的43日常工作中的基本意识内部使用没有做到的没有做到的 做到的做到的/意识到的意识到的q 彻底地思考和执行q速度.时机q 诚实.正直 (用理所应当的方式去做理应去做的事)q 实现彻底地沟通q 全员参与44日常工作中的基本意识内部使用没有做到的没有做到的 做到的做到的/意识到的意识到的q 客户至上4.5厘米能够组装就好了,没有为后工序着想.为了不给生产不门添麻烦,进行了一系列协调工作q 经常自问自答为什么?把宽改为4厘米目的化,浪费了时间和劳力考虑零件本来的机能(目的),想出了改变弯曲方法的对策q 当事者意识刚开始时说:“好象是”好象在说别人的事自己为了达

49、到零件宽度的缩小,进行了思考和行动,并且为挽回被拖延的时间而东奔西走.q 可视化自己一个人抱着烦恼,没有和周围将问题共有化最后意识到应该把自己抱着的问题尽早的告诉别人q 根据现场和事实判断最初零件厂商说“做不到”时,没有经过自己的确认,而直接报告说:“好象做不到”.观察类似的车种的零件,在工厂观察组装等,现地现物的进行考查45日常工作中的基本意识内部使用没有做到的没有做到的 做到的做到的/意识到的意识到的q速度.时机结果耽误了交货期为了保证检查的日程,迅速进行了协调q 诚实.正直 (用理所应当的方式去做理应去做的事)最初只是在电话中说:“拜托了”,缺乏诚意,本来应该到组装的现场进行确认的,但却

50、忽略了这个步骤对自己的新想法,在公司内征询了意见,并从上司的意见中得到了灵感q 实现彻底地沟通没有就没做到的理由和烦恼与相关的人员进行具体的沟通对不理解的零件厂商,基于事实进行了细致的说明,并得到了理解q 全员参与只考虑自己的零件的事,没有通过与相关者的商谈,来利用团队的智慧集合零件厂商的智慧,进行了反复的讨论q 彻底地思考和执行为了达到目的,坚持不懈地思考,终于想出了新的方案以前也探讨过了,于是直接报告说“不可能”,4.5厘米是极限,所以想到此为止46日常工作中的基本意识内部使用进一步的分析:q 彻底地思考和执行没有做到的地方没有做到的地方4.5厘米已经是极限了,我就到此为止吧为取得更好的结