《管理会计 案例6：沃尔玛和邯钢的低成本战略、案例7：华润公司运行6S管理体系案例、案例9：澳斯达公司预算案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理会计 案例6：沃尔玛和邯钢的低成本战略、案例7：华润公司运行6S管理体系案例、案例9：澳斯达公司预算案例.docx（20页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、沃尔玛和邯钢的低本钱战略案例对现代企业而言，企业竞争优势的来源之一是低本钱优势。如果企业进行的所有生产经 营活动的本钱累计低于竞争对手的本钱，企业就具有了低本钱优势。如果企业的低本钱优势 对于竞争者而言是难以模仿和复制的，那么其低本钱优势就会持久。如果企业向买方提供可 以真接受的价格水平，以使其低本钱优势不为售价低于竞争者而抵消，本钱优势就会带来超 额的收益。低本钱竞争的故略价值取决于它的持久性。低本钱优势只有在企业维持它时才能产生高 于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的相对本钱地位，那么企业只能是保持本钱等 价或本钱近似，企业要获得低本钱优势就必须找到低本钱优势的持久来源。企业的低本钱
2、优 势源于其生产经营活动的本钱行为，本钱行为取决于影响本钱的一些结内性因素，包括企业 的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互选择、整合、时机选择、自主政策、 地理位置以及机构因素等等。这些结性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的本钱，因 此，保持对本钱起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低本钱竞争的战略优势。本 文介绍并分析保持低本钱竞争的优势的两个成功案例，从全面本钱管理的角度对企业低本钱 竞争战略作一阐述。一、两个案例(-)沃尔玛案例1962年，山姆沃尔顿开设了第一家沃尔玛(WAL-MART)商店。迄今为止沃尔玛商店 已成为世界第一大百货商店。按照美国幅布斯杂志的估算，
3、1989年山姆沃尔顿家族 的财产已高达90亿美元并且沃尔玛在世界零售业中排名第一。商业周刊2001年全球1000 强排名，沃尔玛51位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药 等巨型公司相匹敌，实在是让人惊叹。沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客服务优质上乘。沃尔玛始终保持自己的商品的售价比其他商店廉价，是在压低进货价格和降低经营本钱 方面下工夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切可能的方法把价格压低到极限成 交。公司纪律严明，监督有力，禁止供货商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃 尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美一共有16个供货中心，
4、都设在离沃 尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公 司专有的集装箱车队运送到各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总 部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家两场的P0S终端机相联网，每家商场通过 收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减 少到最低限时，计算机就会向总部发山购买信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便 派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排得井井有条，有条不紊。商场发出 心经理人目前的工作表现、今后的开展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三局部 的考核结
5、果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作：1 .建立服务中必考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直 接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务 中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心 考核方法；根据考评结果决定奖惩方法。2 .改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名， 统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在 多家单位实行。另外，根据对级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异
6、者由集团总 经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化, 并促使6S管理体系真正落到实处。四、6s管理体系的实施效果6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实 施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。1 .基础作用：为管理层的重大决策提供依据。通过6s体系，集团决策层能够及时、准 确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润 中心主.业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作 架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资
7、源的合理配置。正是 在6s体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、 科技及策略性投资4大类、23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关 联多元化战略下的专业化开展道路。2 .指导作用：促进企业对自身业务的理解。6s体系的实施，提供了一种科学性和前瞻 性的思维指导原那么，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝 预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解3 .渗透作用：企业管理更深入细致。6s体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每 个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和
8、解 决问题。另外，6S管理体系中的信息系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的 监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。4 .互动作用：推动企业的良性互动。6s体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不 断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提 供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源6S管理体系实施过程中自然培养出来的 企业良性互动意识。5 .规范作用：考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系 通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人 事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性
9、开展。6S管理体系在华润运行至今，经过不断地调整、补充，目前框架基本上稳定下来，是 华润公司目前运用得最为成功的管理系统，为华润管理强势的逐步形成发挥着日益重要的作 用。思考题.华润公司是怎样进行全面预算的？1 . 6s管理体系的核心是什么？请说明6s管理体系的优点及在华润公司的成功之处。澳斯达公司财务预算案例澳斯达销售部门根据预算销售预测指标、销售单位及收款条件，分品种、分月份、分销 传区域来编制销售预算并预计现金收入。（为了简化，下例只列示了季度销售数据，并且假 设企业只生产和销售一种产品）澳斯达公司为编制财务预算，经整理，有关信息和基础数据资料如下：（1）根据市场主调查和预测，公司计划2
10、006年度销售产品1000（）件，其中一、四季度的销售量均为2000件，二、三季度的销售量均为3000件。产品售价为1（X）元。每季的销售 在当季收到货款的占80%,其余局部在下季收取。（2）该公司各季度的期末存货按下一季度销售量的10%计算，年未存货预计为220件。（3）各季度的期末存料量预计为下一季度生产需要量的20%。预算期末存料量预计为 900千克。预计预算期材料单价为10元，每季度的购料款于当季付款的占60%,其余在下 季度支付。（4）预计预算期制造费用各工程开支数额如下（表1）：表1制造费用开支数元工程金额工资50000职工福利费7000修理费27000折旧费20000办公费800
11、0水电费12000机物料消耗10000劳动保护费8000租赁费20000差旅费10000保险费10000其他18400合计200400注：制造费用按标准总工时分配。（5）预计预算期管理费用各项开支数额如下（表2）：表2管理费用开支数元工程金额（元）工资20000职工福利技2800折旧费5930办公费15000差旅费12000保险费3000物料消耗6000低值易耗品摊销1170无形资产搅销5000递延费用摊销5000坏帐损失1000业务招待费3000工会经费7492职工教育经贽5619车船使用税80印花税40其他869合计94000（6）预支计财务费用各项开支数如下（表3）：表3 财务费用开支数
12、元工程金额（元）利息支出2660利息收入-2360汇兑损失4000汇兑收益-3000手续费10700其他18800合计30800（7）预计销售费用各工程开支数额及计算比例如下：工资每季均为1000元，第二季度广告费开支为1440%,业务费、运输费、保管费、包 装费均为预计销售额的1%。（8）预计预算期第四季度投资收益20000元，营业外收入42800元，营业外支出第一 季度为7600元，第二季度为1800元，第四季度为I860。元。（9）根据资本预算，该公司计划预算期第二季度以分期付款方式购入一套设备，价值 81700元，该季付款55000元，第三季度付款1670（）元，余款第四季度支付。（1
13、0）预计各季销售税金分别为12040元、15460元、16260元和12510元。（11）按税后利润的20%计提法定盈余公积金和公益金，按税后利润的30%分给投资单 位利润。（12）该公司按年未应收账款余额的3%。计提坏帐准备。（13）公司定额本钱资料如下：单位产品材料消耗定额为2千克；单位产品工时定额为5工时；单位工时的工资率为6元。（14）预算期初资产负债表（见表4）表4澳斯达公司资产负债表单位：元资产负债及所有者权益流动资产：流动负债：货币资金50000应付帐款24000应收账款30000应付福利贽39930减：坏帐准备90其他未交款62880应收账款净额29910存货（材料:820*1
14、0产成品：200*70）22200流动负债合计126810流动资产合计102110长期投资长期投资250000固定资产：固定资产原价300000减：累计折旧100000固定资产净值200000固定资产合计200000所有者权益无形及递延资产：实收资本（股本）4(X)(XX)无形资产5000资本公积5300递延资产15000留用利润40000无形及递延资产合计20000所有者权益合计445300资产总计572110负债及所有者权益总计572110预算编制一、销售预算根据资料（1）（14）,该公司计划所度的分季销售预算如表5所示。表5澳斯达公司销售预算摘要一季度二季度三季度四季度全年预计销售量（件
15、）200030003000200010000销售单价（元）100100100100100预计销售金额（元）2000003000003000002000001000000预期初应收帐款（元）（表4）3000030000计季度销售收入（元）16000040000200000现二季度销售收入（元）24000060000300000金三季度销售收入（元）24000060000300000收四季度销售收入（元）160000160000入现金收入合计（元）190000280000300000220000990000编表说明：表5中期初应收帐款数据来自1994年度资产负债表。第一季度的现金收入由两局部组成，
16、计算如下：上年应收帐款于本所收回数30000元力口： 1季度体贴款于当季收回局部2000（X）X80%= 160000元共 计190000元第二季度的现金收入也由两局部组成，计算如下：第一季度应收款于本季收回局部20（）000X20%=40000元力口：第二季度货款于当季收回局部 300000义80如240000元共 计280000元第三、第四季度的现金收入计算方法同上。二、生产预算编制生产预算的主要目的是预计生产量并算出材料和人工的需要量。预计生产量的计算公式为：预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预算期期初存货量 根据前面有关资料，编制预算年度的分季生产预算（见表6）表6澳斯达公司生产
17、预算单位：件摘要一季度二季度三季度四季度全年预计销售量200030003000200010000力口：预计期末存货量300300200220220预计需要量合计230033003200222010220减：期初存货量200300300200200预计生产量210030002900202010020直接材料消耗：单位产品材料消耗定额（2千克）420060005800404020040直接人工消耗单位产品工时定额（5工时）1050015000145001010050100编制说明：预计销售量数据来自销售预算（见表5）。一至三季度的预计期末存货量的计算公式为:预计期末存货量=下季度销售量X 10%第
18、四季度期末存货量根据条件（2）来确定。第一季度期初存货量数据来自.上制度资产负债表。直接材料消耗=预计生产量X单位产品材料消耗定额直接人工消耗二预计生产量X单位产品工时定额其中：单位产品材料消耗定额和单位产品工时定额见实例资料。三、直接材料采购预算的编制编制采购预算时，应以生产预算提出的材料消耗量并结合材料期初、期末的库存情况确 定采购数量，然后按照预计的材料单价计算出所需要的采购资金数；同时，考虑前期应付购 料款的归还和本期购料款的支付状况后，预计预算期间材料采购现金支出额外负担。预计购 料量可按下面公式计算：预计购料量=生产需要量+预算期末预计存料量度-预算期初存料量预计材料采购现金支出表
19、可单独编制，也可直接在材料采购预算表下编制附表说明。根据表3以及前列资料，编制预算年度的分季采购预算（见表7）表7澳斯达公司采购预算摘要一季度二季度三季度四季全年预计生产需要量（件）（表6）420060005800404020040力口：期末存料量（千克）条件（3）12001160808900900预计需要量合计（千克）540071606608494020940减：期初存料量（千克）82012001160808820预计材料采购量（千克）458059605448413220120材料计划单价（元）1010101010预计购料金额（元）45800596005448041320201200预 计
20、现 公 支 出期初应付帐款（元）2400()24000一季度购料（元）274801832045800二季度购料（元）357602384059600三季度购料（元）32688217925448()四季度购料（元）2479224792现金支出合计（元）51480540805652846584208672编表说明:预计生产需要量数据来自生产预算（见表6）。一至三季度的期末存量的计算标准见前例资料，公式为：期末存料量=下季度生需要量X 20%第四季度的期末存料量见前列资料。第季度期初的存料量数据来自上年度资产负债表。材料计划单价见前列资料。期初应付账款数据来自上年度资产负债表。各季度购料预计现金支出额
21、参见前列付款条件说明，应按以下公式计算：预计现金支出额=前期应付帐款的归还数+本期购料款当期支付数=期初应付帐余额（或前期购料款X40%） +本期购料款X60%四、直接工资预算的编制编制直接工资预算是以生产预算的生产需要工时总数乘以单位工时的工资率来预计直 接工资支出的。在通常情况下，生产中直接人工的工种不一，单位工时的工资率各不相同， 因此，应先按工种分别计算，然后进行汇总。实行月工资制度的企业，那么根据直接人工在册 数，出勤率及平均日工资额等数据资料来进行预计。假定澳斯达公司实行计件工资制，预算期间所需直接人工只有一个工种，根据表6以及 其他资料，编制预算年度的分季直接工资预算（见表8）表
22、8澳斯达公司直接工资预算摘要一季度二季度三季度四季度全年预计生产需要工时总数（工时）（表6）1050015000145001010050100单位工时的工资率（元）66666预计直接工资支出总额（元）63000900008700060600300600编制说明：表中预计生产需要工时总数见表6。单位工时的工资率见前列资料。五、制造费用预算的编制制造费用的生产本钱中的间接费用。在编制预算时，应以预算期定的产量为基础，同 时考虑计划期本钱降低指标、各种明细费用工程具体情况、上年计划执行情况，以及预算期 全年的标准总工时等来逐项预计各费用项H全年的支出数额，然后汇总，求得预算期制造费 用总数。将预算期
23、制造及用总数除以标准总工时，求得单位工时制造费用分配率。最后预计 制造费用支出所需现金数额。由于固定资产折旧不需要支付现金，在制造费用支出总数中应 予以扣除。在一般情况下，制造费用发生各季都比拟均衡，因此，将制造费用全年现金支出 总数除以4,即可得出制造费用每季现金支出数。编制制造费用预算时，可按费用明细工程逐项排列方式来编制，也可将费用明细工程按 本钱习性分为固定费用和变动费用两类，分别排列的方式来编制。另外，预计制造费用现金 支出表可单独编制，也可在制造费用预算正表下编制附表反映。根据前例提供的数据资料，编制公司预算年度制造费用预算（见表9）*9澳斯达公司制造费用预算单位：元费用工程金额费
24、用分配率计算工资50000制造费用分配率职工福利费7000=制造费用预算合计数/标准总工时折旧费20000=200400/50100修理费27000=4 （元/工时）六、产品本钱预算办公费8000水电费12000机物料消耗10000劳动保护费8000租赁费20000差旅费10000保险费10000其他18400制造费用合计200400预计减：折旧费20000现金制造费用全年现金支出180400支出制造费用每季现金支出45100根据前面的预算资料编制产品本钱预算表，见表10。表10产品本钱预算表工程期初库存单位产品 投入量单价 （元）单位本钱 （元）生产本钱（10020 件）期末存货（220 件
25、）销货本钱（10000 件）直接材料200*70210202004004400200000直接人工 制造费用56303006006600300000202004004400200000合计14000707014001540070000020=制造费用分配率*单位产品人工时=4*5七、管理费用预算的编制管理费用预算是指对计划期企业行政管理部门为组织和管理牛 .产经营活动而发生和各 项支出进行预计。它包括的费用工程比拟复杂，涉及的责任部门较多，一些费用的发生，往 往乂是搞好企业一般管理业务所必要的，因此，在编制管理费用预算时，先由各费用归口部 门上季费用预算，企业在比拟分析上年预算执行情况的基础上
26、，充分考虑预算期各费用工程 的变动情况及影响因素，确定各费用工程预算期数额。最后预计预算期管理费用支出所需现 金数额。管理费用中的固定资产折旧费、低值易耗品摊销、无形资产摊销及递延费用摊销均 是不需用现金支出的工程，在预计管理费用现金支出时，应予以扣除。由于管理费用多属于 固定本钱，因此，也可以上年的实际开支为基础，按预算期可预见的变化来调整，确定预算 期费用开支数额。在通常情况下，管理费用各季也比拟均衡，因此，各季的管理费用现金支 出数为预计全年管理费用现金支出数的1/4。编制管理费用预算，可采用分段式制表，正表 为管理预算:表，附表为预计现金支出计算表；也可单独编制预计现金支出表。依前例资
27、料，编制计划年度管理费用预算（见表II）表11澳斯达公司管理费用预算单位：元工程金额工资20000职工福利费用2800折旧5930办公费15000差旅费12000保险费3000物料消耗6000低值易耗品摊销1170无形资产摊销5000递延费用摊销5000坏帐损失1000业务招待费3000工会经费7492职工教育经费5619车船使用极80印花税40其他869管理费用合计94000预减：折旧5930计低值易耗品摊销1170现无形资产摊销5000金递延贽用摊销5000支管理费用全年现金支出总额76900出管理费用每季现金支出总额19225八、财务费用预算的编制财务费用预算是指对预算期企业筹集生产经营
28、所需资金等而发生的费用进行预计，包括 利息支出（减利息收入）、汇兑损失（减汇兑收益）以及相关的金融机构手续费等工程数额 的预计。由于财务费用的发生主要与企业存、贷款和汇率变动直接有关，在利率较平稳的情 况下，只要企业生产和销伐规模不变，不增加新外汇兑换业务，汇率浮动不大，预算期财务 费用与上年应该基本一致。因此，可在上年基础之上，按预算期可预见的变化进行调整，作 为预算期财务费用预算数。无上年预算数（或实际开支数）的企业，可按下面公式计算：预计财务费用每次借款额X每次借款期限X每次借款利率- 4X每季平均银行存款累积计息积数X存款利率+预计外汇业务成交额X （预十汇率逆差-预计汇率顺差+手续费
29、率）财务费用各工程均需支付现金，费用预算数即为预计财务费用现金支出数。根据前列资料，编制预算年度财务费用预算（见表12）。*12澳斯达公司财务费用预算单位：元工程金额利息支出2660减：利息收入-2360利息净支出300汇兑损失4000减：汇兑收益-3000汇兑净损失1000手续费10700其他18800合计30800编制说明：表中各费用工程支出数据见前列资料。九、销售费用预算的编制销伐费用预算是指对企业在产品销售等过程中年发生的费用进行预计。它以销售预算为 基础编制。费用工程包括运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、广告费，以及为销售 本企业产品而专设的销售机构的职工工资、福利费、业务费等
30、经常费用。在预计销售费用时, 应以过去的销售费用实际支出（或上年预算）为基础，结合预算期促销方式的变化发问，分 品种、分地区编制分预算，然后汇总编制总预算。无上年预算数（或实际开支数）的企业， 可按下面公式计算：预计销售费用;预计销售额X预计销售率销伐费用中各工程的费用支出数，由销售部门在不突破销售费用预算总额的基础上，逐 项预计，统筹安排，综合平衡。根据前列资料，编制预算年度分季销售费用预算（见表13）。表13澳斯达公司销售费用预算单位：元编制说明：表中业务费、包装费、运输费、保管费按下公式计算: 预计费用=预计销售额X预计费用率项 目一季度二季度三季度四季度全年工资100010001000
31、10004000福利费140140140140560业务费2003003002001000广告费14401440包装费2003003002001000运输费2003003002001000保管费2003003002001000合 计194037802340194010000十、预计利润表及利润分配表根据前述资料，列预计利润表，见表140表14 预计利润表及分配表元工程金额销售收入（表5）1000000销售本钱（表10）700000毛利300000管理费用（表11）94000财务管理（表12）30800销售费用（表13）10000营业利涧165200投资收益（资料8）20000营业外收入（资料8
32、）42800营业外支出（资料8）28000利涧总额200000应税所得（扣除投资收益）18()0(X)所得税59400每季支付所得税现流出14850净利润140600支付分给其他单位利润（第4季度）42180十、现金收支预算 订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存 管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货， 加速了资金周转，降低了资金生本钱和仓储本钱。压缩广告费用是沃尔玛保持低本钱竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上 做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50T00次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的 商
33、品就是最好的广告，我们不希望顾客购买1美元的东西，就得承当20-30美分的宣传、广 告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。” 员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员都要关心 公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1乐 而全美零售业平均损耗率力2%,从而使沃尔玛降低大量本钱。沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其 他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔
34、玛成功 运用低本钱竞争战略。在激烈的市场竞争中取胜。(-)邯钢案例我国的邯郸钢铁总厂(简称邯钢)是1958年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前10名的 国有大型企业。1990年邯钢生产28种钢材有26种亏损。1991年开始实行低成目标管理略， 以“模拟市场核算、实行本钱否决”为核心，加大了技术改造力度，加强了内部经营管理， 坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，使得实力迅速壮大。“模拟市场核算”的具体做法：首先是确定目标本钱，由过去以“计划价格”为标准的 “正算法”改变为从产品的市场价格为依据的“倒算法”，即将过去从产品的原材料进价。 按厂内工序逐步结转的“正算”方法。改变为从产品的
35、市场售价减去目标利润开始，按厂内 工序反向逐步推算的“倒推”方法，使FI标本钱等项指标真实地反映市场的需求变化。其次 是国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对本钱构成的各项指标进行比拟，找出潜在 的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，近而每一个产品部定出科学、先进、合理 的目标本钱和目标利润等项指标。再次是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来 亏损但是有市场的产品要做到不亏或微利。原来盈利的产品要做到增加盈利。对本钱降不下 来的产品，坚决停止生产。最后是明确目标本钱的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不 照顾、不讲客观原因。“本钱否决”的具体作法：一是将产品目标本钱中的各项指
36、标层层分解到分厂、车间、 班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承当降低本钱的责任，把市场压力及涨价因素消化 于各个环节。全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、 个人的达10万多个。目前全厂2. 8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千 元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利各业务部门的分预算编制完成以后，财务部门即可根据各分预算列示的现金收付预计数 及有关资本预算资料，编制现金收支预算。根据各业务预算的预算表5表14以及前列有关资本预算资料，编制预算年度的分季 现金收支预算，见表15。表15澳斯达公司现金收支
37、预算单位：元摘要一季度二季度三季度四季度全年期初现金余额5000017065170701736750000力口：现金收入：收回应收帐款及销货现金收入（表5）190000280000300000220000990000投资收益（己知条件8）2000020000营业外收入（条件8）4280042800可供使用现金合计2400002970653170703001671102800减：现金支出：采购直接材料（表7）51480540805652846584208672支付立接工资（表8）63000900008700060600300600支付制造费用（表9）45100451004510045100180
38、400支付管理费用（表11）1922519225192251922576900支付财务费用（表12）770077007700770030800支付销售执用（表13）194037802340194010000支付销售税金（资料10）1204015460162601251056270支付所得税（表14）1485014850148501485059400购置固定资产（条件II）55000167001000081700支付分给其他单位利润（表14）4218042180其他现金支出（营业外支出，条件8）760018001860028000现金支付合计222935306995265703279289107
39、4922现金多余（或缺乏）17065(9930)513672087827878资金的筹集和运用向银行借款2700027000归还借款(27000)(27000)短期证券投资(7000)(7000)出售短期投资证券80508050筹集、运用资金合计1050期末现金余额1706517070173672892828928编制说明：（1）第二季度现金缺乏额为9930元，期末需保存现金17000元，现金缺口为26930元，向银行借款27000元。（2）第三季度多余现金51367元，归还前借款27000元，期末保存现金17000元，剩 余7367元，为提高资金利用效果，将7000元用于短期证券投资。（3）
40、第四季度出售前短期证券投资获利8050元。计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。三 是将个人的全部奖金与目标本钱指标完成情况直接挂钩，凡目标本钱完不成的单位或个人， 即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成 目标本钱指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止本钱不实和出现不合理的挂账及待摊, 确保本钱的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进 行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行 核*b在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原
41、料、供应、财务等 部门抽调人员深入到分厂查账。账实不符的，重新核算内部本钱和内部利润；本钱超支、完 不成目标利润的，否决全部奖金。调整内部机构设置，保证低本钱目标实现。一是精简机构，19901995年总厂和分厂 的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工人数14貌咸到12%.二是充实和加强财务、 质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。 三是实行“卡两头，抓中间”的管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量, 仅此一项，从1992年以来总共降低本钱9000万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定 价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生
42、产过程的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技 术经济指标进行横向比拟，以同行业先进水平为赶超目标。二、比拟分析（-）从行业竞争角度分析低本钱竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾客在购买商品过程中，其还价顶 多只能将价格压到市面上的最低价格。沃尔玛的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商 品价格更低的话，经理们有权决定立即降价，保持沃尔玛商场商品价格最低的地位。邯钢坚 持以市场价格为依据，确定自己的目标本钱，而在实际经营中，其实际本钱大大低r目标成 本，在同行业中获得本钱优势，而且沃尔玛和邯钢都始终坚持之，从而长期保持低本钱优势， 确定他们的竞争优势地位。邯钢、沃尔玛的低本钱战略招徒了大量顾客
43、，从而使邯钢、沃尔玛销售量大，进货量相 对增多，增强了邯钢、沃尔玛的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价， 可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。在正 常情况下，供应商是不会冒此风险的。而且供应商也会计算由于邯钢、沃尔玛信誉好、销量 大，可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，使总利润不减少。沃尔玛、邯钢低本钱竞争优势的战略地位形成也归功于规模经营。邯钢1990年钢产量 110万吨、1995年增加到215万吨；利润1990年100万元，1995年增加到7亿元。沃尔玛 1997年的销售额1193亿美元，净利润35. 3亿美元。规模经营使邯钢和沃尔玛的低本钱竞 争战略成为可能。邯钢、沃尔玛的低本钱竞争战略不同于一般意义上的降价策略，它的低本钱是加强管理、 苦练内功的结果。（二）从价值链角度分析邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外