2023年论全面成本管理.docx

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1、论全面成本管理全面成本管理（T o tai C o s t Man a gemcnt, TCM）是运用成本管理的基本原理与方法体 系,依据现代公司成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为重要目的, 对公司经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、 管理制度、机制和行为方式。所谓“全面”涉及三个方面，即全员、全面、全过程，亦称为 全面成本管理的“三全性”。1定义产品的生产管理组织流程每一个环节,每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个 工位操作工，都能参与到成本管理中；同时,强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的积 极性相结合，通过成本管理

2、的科学性与全员参与改善的积极性，来达成经营层的规定同基层 部门的追求的一致性。推行全面成本管理体系（T CM）不仅要体现“三全性”（全员、全面、 全过程），并且要将“科学性、积极性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理体系就是: 以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系, 并汇集全员智慧，发挥全员积极性，让各部门全体员工自主改善不断减少成本，使经营层与 各部门员工具有减少成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。全面成本管理产生的动力来源于三方面：世界经济环境的改变；传统成本管理暴露的缺陷;现代成本管理理念的形成。1 （一）世界经济环境

3、的变化。当今的经济环境规定成本管理的重新构建。世界范围的竞争压力，服务产业的增长，以成本管理要“以人为本”，充足挖掘人的潜力和调动人的积极性、发明性、积极性。提 高公司经济效益，符合经营者、所有者及其他利害关系人的共同利益。公司只有获取利润， 才干求得生存，并增长投资，扩大生产经营规模，以求得发展，广大职工的利益才干得到保障。 因此,必须将全体员工都动员起来，真正做到全员重视成本，全员抓成本管理。从宣传发动工作 抓起，加强成本与市场、成本与效益、成本与产品竞争能力、成本与员工利益等方面的宣传 教育，使职工真正树立成本竞争观、成本效益观，学习邯钢”模拟市场核算，实行成本否决” 的先进经验，更好地

4、推行全面成本管理，提高公司经济效益。健全机构形成全员抓成本管理的网络公司的各级领导干部要像八十年代推行全面质量管理那样，下大力气，花大功夫推行全 面成本管理，才干抓出实效。为加强全面成本管理，公司应组建成本管理机构，配备精干、 得力人员，坚持专业管理和群众管理相结合的原则，形成全员抓成本管理的网络，使成本管理 渗透到公司生产经营管理的各个方面，各个环节，真正形成人人关心成本的新局面。科学方法科学技术可以大幅度地减少成本。公司可以通过科技开发，对影响成本较大的因素进行 技术攻关，从而减少成本，提高经济效益。公司可以采用开现场会、办培训班等形式，对职 工进行全面成本管理的培训，使大家掌握减少成本、

5、加强成本管理的方法。我们既要宣传过 去在公司行之有效的一些成本管理经验和方法，又要介绍一些国内、国外先进的成本管理理 论。据国际失业与就业委员会与中国国际人才发展交流协会的调查测算，中国加入WTO后, 每年国内生产总值将提高近3个百分点，相称于30 0多亿美元，而国内生产总值每提高一个 百分点，又可带来4 0。万个就业机会。然而,加入世贸所产生的影响并不均衡。就时间分布看, 导致的冲击较大，从部门看，对缺少优势的劳动密集型产业冲击更大。因此，我们要加强“量本利分析”、“目的成本管理”、“全面经济核算”、“成本策划”、“价值工程”、“线性规划”、“网络计划技术”、“财会电算化”等知识培训，学习西

6、方战略成本管理的理论和方法，并鼓励职工结合公司实际运用这些方法，加强成本管理。可行方法从成本管理的角度看公司产品成本高、经济效益低的因素，重要是责任不清，措施不力， 管理不严等。公司应针对这些问题，建立一套完整的成本管理保证体系，实现成本费用管理 目的责任制,从厂长（经理）到科室、车间班组、个人都承担成本费用的责任，将成本费用目的 层层分解贯彻，建立横向分解贯彻到公司内部有关科室、纵向贯彻到车间班组个人的管理网 络,并把成本管理FI的责任制同经济责任制挂钩，贯彻责权利相结合的原则，把FI的成本完毕 好坏与经济效益结合起来，奖优罚劣，形成公司算总账、车间部门算分账、班组算细账、个 人算小账、全厂

7、一盘棋的体系,一级保一级，人人有指标,个个抓贯彻还可以采用成本倒算法 制定成本指标，坚持高标准、严规定，步步拧紧螺丝，挤干水分，做到有效产品成本到位，无 效产品停止生产。还要加强成本和效益的审计工作，对违规违纪、弄虚作假、虚报瞒报、乱 挤成本的行为做出严厉解决，保证成本的真实性。参考资料1 .全面成本管理.MBA智库引用H期2023-05-1.相关文献提高全面成本管理，树立成本文化意识一一打导致木文化核心竞争力时代经贸:下旬-2 0 23年第1期 （2 ）加强公司成本管理实行全面成本控制-建材与装饰:上旬一202 3年 第1 2期（2）关于工程项H成本管理有效模式的讨论一中国造船一202 3年

8、第A 0 2期 （4） 以上文献来自于查看更多相关文献及信息和生产技术的进步已经改变了经济的性质，并引起了众多公司经营经济业务的方式发 生了显著的改变。这些变化反过来又促进了有变革性意义的成本管理活动的发展。一方面，全球竞争压力增大。大力发展的交通运送和通信将许多的生产厂家和服务公司 带入了全球市场。无论公司规模的大小，都被国际竞争所提供的机遇所影响。因此，客观情 况规定运用会计信息控制成本，发展生产率和估计赚钱能力：(二)服务产业的增长。随着传统的制造业(烟囱式工厂)重要性的减少，经济中服务产业部门的重要性得到提 高。服务行业的独有特点规定我们必须扩展和采纳符合这一行业特定环境的成本管理。服

9、务 产业部门竞争的加剧也使得这些产业的管理者更加故意识地需要用会计信息来进行计戈k控 制和决策。随着对更有用信息和更高生产率的需求，服务部门对成本管理信息的需求也将增 长；(三)信息技术的进步。随着计算机数控机床和人工智能工具、电脑辅助设备在生产中的广泛运用，许多公司已 从传统的劳动密集型生产转变为资本密集型与技术密集型生产。直接人工成本在总成本中的 比例由20世纪70年代的4 0 %下降到80年代的20%,90年代后期的1 0 %。同时,间接成本比例 大幅度提高，成本结构内容更加复杂，客观上也规定一种更加灵活地适应更加复杂的产品成 本计算的成本管理方法。1 3目的全面成本管理的目的:培植公司

10、核心能力核心能力(core co mpete nee) 一词最早由美 国学者普拉哈拉德(P ra h alad)和哈默(Ham e 1)于2 0世纪90年代在哈佛商业评论上发 表的公司核心能力一文中提出。核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”。它涉及下列五层深刻内涵:(1)是一种竞争的能力，是相对于竞争对手的竞争优势;(2)是一种处在核心地位的能力，是公司其他能力的统领；(3)是公司所独具的能力，是竞争对手无法模仿的；(4)是长期起作用的能力，一般情况下不随环境的变化而发生质的变化；(5)是长期积淀而形成的能力，深深扎根于公司之中。因此，核

11、心能力具有价值性、独特 性、不可仿制性、不可交易性和延展性。可见。公司核心能力是公司竞争力的源泉，而以培植公司核心能力为目的的全面成本管 理比传统成本管理更加关注公司独特的知识与技能、管理体制和员工价值观念对公司竞争能 力乃至核心能力培植和提高的影响。4传统缺陷面对复杂多变的经济环境，传统成本管理方法已力不从心，缺陷口益明显：1、传统成本管理观念落后，缺少战略眼光。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结 为减少成本，节约成了减少成本的基本手段。但是，成本减少是有条件和限度的，在某些情 况下控制成本费用,也许会导致产品质量和公司效益的下降。因而，传统的成本管理是一种悲 观的管理。随着市场经济的发

12、展，公司不能再将成本管理简朴地等同于减少成本，而应是资 源配置的优化和资本产出的高效管理。传统成本管理观念过于狭隘。同时如何适应瞬息万变 的外部市场经济环境，以获得连续性的竞争优势，是现代公司必须考虑的苜要问题。因此，公司 必须把重点放在制定竞争战略上，而传统成本管理把眼光局限在单纯减少成本方面，缺少战 略眼光。2、传统成本管理的对象重要是公司内部的生产过程，注重生产过程成本控制和事后成本核算。在现代公司中，产品研发和销售在作业链两端变得越来越重要，费用也日益上升;中间端的生产环节相对弱化。只重视生产过程的成本核算而轻视研发和销售环节的成本核算是 不适宜的。3、传统成本管理体系难以满足多目的规

13、定。成本管理为财务管理服务，传统成本管理视 追求利润最大化为己任。以利润最大化为目的，可以促使公司讲求核算、加强管理，但利润 最大化不仅未考虑公司的远景规划，并且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点一风 险。其结果是增大了公司的财务风险，削弱公司长远发展能力。当今股东财富最大化已成为 公司财务管理的追逐目的，传统成本管理的短期效益性暴露无疑。此外，传统成本计算基础 是以币值不变为假定，以历史成本和权责发生制为原则。这套成本管理体制符合财务报告准 则规定，但不能很好满足公司内部成本的过程控制和决策支持规定。5现代理念约束理论(th e o r y of c o nstra n i t )。约束

14、理论是一种用来连续促进生产性作业和非生产性 作业的方法。它以“思考性过程”为特性，开始就结识到这一过程中的所有资源都是有限的。 其中最重要的限制性因素，被称为约束条件，成为关注的焦点。通过管理这些约束条件，业 绩可以得到改善。为了管理这些约束条件，一方面必须辨认和运用它们。其他的所有活动都 从属于这一决策。最后为提高业绩必须提高约束条件。这一过程被不断反复直到约束条件被 打破(即不再是重要的业绩限制因素)。这一过程在新的成为重要限制因素的资源条件下重 新开始。通过使用这一方法,引导时间和存货大大缩减。生产(JIT)o公司追求零存货是由于存货管理是价值不增值作业，但是零存货给公司产品生 产带来很

15、大风险。因此，零存货的前提是必须要有良好合作关系的供应商与客户，与此相关的就是适时制生产方法。适时制生产努力做到所生产的产品和数量恰是顾客所需求的。需求通过生产流程来决定产品。每一环节仅进行为满足下一环节需要所必须的生产，只有当下i环节显示需要进行生 产时才会有生产任务。同时，零部件和原材料也恰巧在用于生产时送达。适时制生产明显减少了存货水平，提高了质量控制的重要性，并且主线改变了生产活 动的组织和开展方式，其重点在于通过缩减存货成本和解决其他的经济问题来使公司获得连 续发展。质量的提高加强了公司的竞争能力。而从传统的生产组织向适时制生产的转变使得 公司可以把更多的精力放在质量和生产率上，同时

16、，可以对生产产品的成本做更精确的估计。管理(To t a1 Quality Managem e nt, TQM)。全面质量管理的核心是产品要全面满足顾客 的需要。西方制造业的一大管理理念是“质量是免费的(quality is fre e ) ”，即高质 量产品所获得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益，由于产品出现质量问题要付出 额外的成本、大幅度冲减收益，而质量成本的计算是生产性和服务性产业成本管理系统的关 键特性。全面质量管理的起点是应顾客的需求而设计产品，其终点是保证这种产品令顾客满 足，其内涵就是“为顾客提供质量上零缺陷的产品是公司责无旁贷的义务”。全面质量管理 的哲学引导管理者努力

17、营造能使工人制造完美(零缺陷)产品的环境。6基本框架围绕这一目的，全面成本管理的基本框架也涉及了财务(financial)、顾客(custo mers)、公司内部业务流程(intern a I bu sine s s p r ocesses)和公司学习成长(learning and g rowth)四个方面：财务以权责发生制为基础的利润仍然是公司财务目的;但鉴于利润作为财务目的的缺陷以及公司处在不同发展阶段其财务目的的不同，必须襁之以钞票流动会计;此外，对效益的评估 也延伸至对无形、间接效益的评估。顾客如何使顾客满意，关键在于质量。全面质量管理指出顾客是质量概念的核心。关注顾客、 关注质显就是

18、必须关注质量成本、产品生命周期成本及环保成本；内部流程它们通常涉及研究开发过程、经营过程和售后服务过程。从这一公司内部价值链出发， 就应当关注研究开发能力评估及作业成本管理：学习成长在组织的背景下,竞争力以不同的方式发展。许多公司越来越借助于学习工具来更快地 培植核心能力。公司只有不断学习，才干在变化的环境中不断成长。因此，我们必须重视人 力资源成本，运用人力资源价值会计、行为会计,建立良好的激励机制与管理报酬计划。在以培植核心能力为目的的全面成本管理框架中，财务是最终S的，顾客是关键，公司内 部业务流程是基础。公司学习成长是核心。四者互相作用，互相影响，有助于衡量、培植和 提高公司核心能力。

19、7核心全面成本管理的核心：价值链分析。体系全面成本管理立足于长远的战略目的，致力于培植公司核心竞争力。为了达成这一目的,就需要解并运用价值链这一有效的战略性分析工具。价值链是一系列由各种纽带连接起来 的互相依存的价值活动的集合。在这里.，价值是指买方乐意为公司提供应他们的产品所支付 的价值，价值活动是公司所从事的物资上的和技术上的界线分的各项活动。波特专家将其划 分为基本活动和辅助活动两大类:前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管 理等，两者皆可进一步划分为若干显著不同的具体活动。可见，价值链并不是独立活动的汇集，而是互相依存的活动构成的一个系统。在这一系 统内各项活动之间互相联系

20、，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。联系的普 遍存在意味着仅仅考察一项活动自身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为减少互相 联系的活动的总成本发明了机会,公司可以通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优 势。1分析价值链分析是一种战略性分析工具，它可以辨认和运用内部和外部联系，目的是强化公 司的战略地位，能比竞争对手更好地控制成本动因而发明出一种竞争优势,进而形成或加强 公司核心能力。由于公司成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都可以分摊 到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出公司的发展战略，并且该战略将会对公司的 成本管理模式产生重大影响。18基本方法全面成本

21、管理的基本方法：作业成本计算与作业成本管理分析计算传统成本管理侧重产品的生产成本。随着服务业的兴起到繁荣，技术革新的发展，服务 成本比重的上升已不容忽视。传统的成本管理无法有效解决这一问题,扭曲的成本分派会产 生错误的决策和不准确的估价，而全面成本管理则运用成本动因分析进行作业成本计算，以 便更精确地向成本对象分派成本。成本动因理论认为成本在木质上是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素（自变量） 合力驱动的结果。在全面成本管理中，动因是引起资源运用量、作业产出、成本和收入变化 的因素。全面成本管理运用成本和成本对象的关系来帮助增长成本分派的精确性。成本与成 本对象直接或间接相关，间接成本是不

22、容易精确地追溯到成本对象的成本，直接成本是那些 易于精确地追溯到成本对象的成本。而可追溯性是一种通过因果关系以经济合理的方式直接 向成本对象分派成本的能力。可追溯到成本对象的成本越多,成本分派的精确度也越高。因 此建立的可追溯性是构建精确成本分派方式的关键因素。在全面成本管理中，向成本对象追溯成本可以有两种方式：直接追溯和动因追溯。直接 追溯法即辨认并向成本对象分派与成本对象有特定的或实物性联系的成本。动因追溯法运用 动因来向成本对象分派成本。尽管不如直接追溯法精确，但是只要因果关系对的，那么动因 追溯法也是非常准确的。动因追溯方式用两种类型的动因来对成本对象追溯成本：资源动因和作业动因。资源

23、动 因计量作业对资源的需求并用来向作业分派资源成本。作业动因计量成本对象对作业的需要, 并被用来向成本对象分派作业成本。动因追溯模型是作业成本计算，这是成本分派方法的核 心。作业成本计算向成本对象分派成本是一方面向作业对象追溯成本,另一方面是向成本对 象追溯成本。成本管理作业成本计算源于商品成本计算的准确性动机，但其实际意义已完全超越了最初的设计 规定,它直接进一步到公司的价值链重构，乃至公司内部组织结构的重构。但是作业成本计算仅仅只是结识价值链的基础，只有作、业成本管理才干改造和优化公司价值链。作业成本管理就是运用作业成本计算所提供的信息,将成本管理的起点和核心由“商品”转移到“作业”层次的

24、一种管理方法。作业成本管理的基本思想：公司是一个为最终满 足顾客需求、实现投资者报酬价值最大化而运营的一系列有密切联系的作业的集合体，公司 生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源,而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即 价值从一个作业转移到下一个作业，最后所有累积到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务 既是所有作业的集合，也是所有价值的集合。因此，作业链同时又表现为价值链。从购买商 品或接受劳务的顾客那里收回的价值，形成公司实现的收入。收入补偿完毕各有关作业所消 耗资源价值总和后的差额，即为公司利润，但事实上不是所有公司都能增长转移给顾客的价 值，为公司带来利润,作业成本管理规定成本管理进一步

25、到每一作业，尽也许消除不能发明 价值的作业，防止资源的消费，最大限度地提高从顾客那里回收的价值，以实现预定的经营目 的。作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计算三环节循环进行。作业成本管理的 设计与运营必须考虑作业分析、成本动因分析和业绩计算三个方面的规定，并按顺序组织衔 接，循环进行。作业成本管理将公司视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，公司商品凝聚 了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值，作业链同时表现为价值链。从而将成本管理 的着眼点与重点从传统的“商品”转移到了 “作业”，以作业为成本分派对象，这样不仅可 以合理地分派各种制造费用，提供较为客观的成本信息，并且可以通过作业分析、追根溯源， 不断改善作业方式，合理地进行资源配置，实现连续减少成本的目的。因此，作业成本管理 可以很好地适应高新经济技术环境对成本管理的客观规定。9推行途径宣传意义