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1、背景：在成本管理工作中,是否经常碰到过以下情形：老板经营思绪与时俱进,对成本控制提出更高规定，感觉压力很大，但又不知从哪入手。每月结账加班加点做出来一沓子成本分析报告，可是仿佛别的部门也不妥回事，做成本 分析的价值在哪里？说起降成本，别的部门都觉得是财务的事情，如何让他们能重视呢？业务部门做事情的时候没有考虑对成本的影响，成本超支了，才来征询财务的意见，能 不能把这个控制工作做在前面，把导致的损失减少些呢？间接成本越来越多，怎么合理分摊仿佛都不合适啊？组成部分：(1 )产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已花费的生产资料转移价值)；(2)劳动者为自己劳动所发明的价值(即归个人支配的部分，重要是
2、以工资形式支付给 劳动者的劳动报酬)；(3 )劳动者剩余劳动所发明的价值(即归社会支配的部分，涉及税金和利润)。产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本涉及内容的客观依据。所以，产品 成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所发明价。成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动注：“在成本方面的指挥和控制活动”，通常涉及制定成本方针和成本目的以及成本策 划、成本控制、成本保证和成本改善。在实行成本管理过程中重要应考虑到2、定额制定定额是公司在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗 达成的数量界线，重要有材料定额和工时定额。成本管理重
3、要是制定消耗定额，只有制定出 消耗定额,才干在成本控制中起作用。工时定额的制定重要依据各地区收入水平、公司工资 战略、人力资源状况等因素。在现代公司管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重 要。在工作实践中，根据公司生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额 等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度,控制材料成本、燃料动力成 本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好 的定额，就无法控制生产成本；同时,定额也是成本预测、决策、核算、分析、分派的重要依 据，是成本控制工作的重中之重。3、标准化工作标准化工作是现代公司管理的基本规
4、定，它是公司正常运营的基本保证,它促使公司的 生产经营活动和各项管理工作达成合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。 在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方 法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定,为生产经营，特别是成本管理控制 提供准确数据。假如没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更 无从谈控制。第二,价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即 内部结算价格，它是公司内部各核算单位之间，各核算单位与公司之间模拟市场进行“商品” 互换的价值尺度；二是外部价格，即在公司购销活动中与外部公司产
5、生供应与销售的结算价 格。标准价格是成本控制运营的基本保证。第三,质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量, 再低的成本也是徒劳的。成本管理控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制 就会失去方向，也谈不上成本控制。减少成本：(1)开发新产品,改善现有产品的设计，采用先进的设备、工艺和材料，运用价值工程等方 法提高产品的功能成本比率。创新是减少成本最有效的途径，是公司减少成本、增长效益的不竭源泉。科技进步使 先进的设备、工艺及材料应用于生产领域，依靠技术创新，发挥科技第一生产力的作用，是 降成本、增效益的有效途径。一方面生产出竞争力强并能满足社会需要的优质产品,提高了 生产率，涉及劳动生
6、产率和资本生产率；另一方面，也节约了人力、能源及原材料消耗，达 成了减少成本的目的。(2)改善员工的培训，提高技术水平，树立成本意识。(3)开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理。作业成本计算，是把成本更精确地分派到成本对象(即产品、服务和顾客)的程序，其首要 目的是提高赚钱能力分析的科学性和有效性。作业成本管理，是运用作业成本信息使销售的 产品和提供的服务合理化，认清改变作业与工序以提高生产力的机会在哪里。作业管理，是把 作业成本计算、作业成本管理和非成本问题管理结合起来，涉及生产周期、产品质量、交货 及时性和顾客满意度等，以发明更多的价值。不违反法律法规;不影响顾客满意； 不侵害员工利益
7、（法定的）；不影响技术进步；不影响产品质量。管理办法：一、成本管理的基本任务认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准;通过预测、控制、分析和考核, 挖掘减少成本潜力，提高经济效益。二、成本管理应实行归口管理责任制1、生产部门:负责制定备品备件定额，运营材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提 高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运营、检修、设备大中小修费用计划。2、安保部门:负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵 训练等费用计划。3、人劳部门:负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。 根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支
8、出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作.5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作,提出年度、季度低值易耗品购置 计划及电信电话费用计划。6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。7、财务部门:是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准, 控制成本;参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。三、成本的开支范围及标准1、工资:生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、 补贴；按国家规定的各种假期工资;按规定发给的超产奖
9、、安全奖.2、职工福利费:按工资总额范围和提取比例提取的费用。3、折旧费:按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提 折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增长的固定资产当月不计提折旧，当月减少的 固定资产照提折旧。4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。5、保险费：参与投保的财产物资的保险费用。6、失业保险:按在职职工工资总额和本地的保险率缴交。7、养老保险：按在职职工工资总额和本地的保险率缴交。8、住房公积金：按在职职工工资总额和本地的费率缴交。9、劳动保险费：半年以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补贴费、抚恤金等。10、水资源费及水文测报费:按发电量和
10、本地规定的费率缴交的费用。11、工会经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。1 2、教育经费:按工资总额范围和提取比例提取的费用。14、物料消耗：生产运营、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件；不构成固 定资产的小型技术革新用料;车间通风、照明及消防、卫生用料;生产及管理运送车辆耗用的 燃材料;生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修 理费。16、办公费:生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及 电信电话费用。17、水电费：生产及管理部门和公共场合的水电费用。1 8、差旅
11、费：职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费;职工探亲及 上下班交通补贴。差旅费补贴应按本地财政规定标准。1 9、低值易耗品摊销:生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、 仪表等。2 0、劳动保护费:按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用品及值 班被褥。21、运送费用：生产及管理部门发生的物品搬运费;租用汽车、吊车租赁费；运送用机 动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等。2 2、租赁费:生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资产（除 汽车）及工具而支付的租金。23、业务招待费:根据经营业务的合理需要，按规
12、定的标准据实列支的费用。24、其他费用:不属于以上各项范围应计入成本的费用。如:征询费、诉讼费、民兵训练、 警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团队会费、独生子女保健费、党团活动费、实验检查费 等。四、合理划分生产成本费用管理费用的界线为规范管理,使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成本中列支：1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。5、固定资产折旧费。6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。7、水资源费及水文测报费。
13、除以上各项费用外,其余都在管理费用中列支。五、下列支出不得列入成本1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。2、设备技术改造支出。3、对外投资的支出。4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、补偿金以及赞助、捐赠、联合办学 等费用。5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险。6、法律法规规定不得列入成本的各种费用。六、成本计划的编制1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位经理的 领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和 可行性。2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，重要内容是：对预计完毕情况的分析，保 证完毕
14、计划重要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本部门的 用款计划，有定额标准的,按定额标准，没有定额标准的,按生产经营管理工作的实际需要，本 着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产 计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数（本计划不含大修理费用，大修理费 用应专题上报）。七、成本计划的控制各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解贯彻到归口管理部 门或个人，由其负责控制。各部门应抓好成本费用的平常控制，制定相应的管理办法:如电 话费、低值易耗品管理办法等
15、。成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调剂使 用。八、成本分析与考核1、成本的分析应按年度和季度进行，内容涉及计划、实际差异和差异因素分析，对成 本升降因素作具体说明，以便修正计划或提出改善管理措施。2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本，以及对突破计划不分 析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资.常见问题：秋后狠算账这就是在成本管理的过程和方法上，不加控制，仅仅盯住最后的结果。超越了成本控制计 划或目的，就严惩不贷。有些人挂经常在嘴边上的一句话是，“只要结果，只看结果。殊不 知，当结果出现后,无论如何严处严罚
16、，也都无法把浪费掉的资源追回来。只会算小账成本管理也需要斤斤计较，也必须斤斤计较。但在斤斤计较的同时，还必须从长远的 角度考虑,紧紧盯住投入对产出和收益的影响作用。仅仅算小账，也就只能像老大同样，最多 做一个守财奴，而不也许发展性地继承家业，把事业做大。只算眼前账这就是成本管理控制缺少战略眼光，把的投入和收益与未来的投入和收益分隔开来。这 就像老二同样抱着银子不撒手，换成一个餐馆，也由自己紧紧控制，因而就不能充足发掘已 有资源的效率。忽略人心账有些公司对客户、对员工斤斤计较，本来追加很小一点投入，就可获得客户、员工的满意, 以巩固和发展市场,提高公司的凝聚力，获得更大的效益和产出。但他们却忽视
17、了这一点, 因小失大，特别是忽视了人心的作用。一个小的节省让公司发展的利益关联主体，失去了对 公司的认同，也就使公司失去了未来。这才 是最没有远见的成本管理。各算各的账在公司组织运营的现实过程中，普遍存在的问题,是各个单位、部门互相封闭，都只从自 己的单位、部门算小账，不从公司组织运营的整体角度算大账。在公司内部各个单位、部 门的成本是有所控制和节省，但从公司整体的角度分析，却使这种节省互相抵消，相反导致浪费。这是公司成本管理的最大失误。误区：一、公司一味的以减少成本为目的，成本管理与公司的战略相脱节二、成本的基础工作做得不够,给公司的成本计划、成本决策等管理带来困难三、成本分析体系不完善，难
18、以对决策作出有力的支持四、公司不重视“隐没成本”，导致“隐没成本”成为公司发展的绊脚石五、成本控制局限于制导致本、未能进行成本全过程控制六、成本考核未完全贯彻到位，难以有效地提供公司效益基本内容：(1)成本预测成本预测同时也是成本计划的基础，是编制成本计划的依据。没有成本预测，成本控制 计划，也就必然是主观臆断。这种计划，以及建立这种计划基础上的预算也没有作用。(2)成本决策成本决策成本管理工作的核心，成本管理的思绪、方法都得由成本决策拟定。(3)成本计划成本计划是成本控制和成本考核的依据。(4 ) 成本核算成本核算是通过对成本的确认、计量、记录、分派、计算等一系列活动，拟定成本控制 效果。其
19、目的是为成本管理的各个环节，提供准确的信息。只有通过成本核算,才干全面准确 地把握公司生产经营管理的效果。公司劳动生产率的高低、固定资产的运用限度、原材料和 能源的消耗情况、生产单位(车间)的管理水平，等等，都直接或间接地会表现在成本上。(5)成本分析成本分析重要是运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联分析,涉及对成本指 标和目的成本的实际完毕情况、成本计划和成本责任的贯彻情况，上年的实际成本、责任成 本,国内外同类产品成本的平均水平、最佳水平，进行比较，分析拟定导致成本目的、计划执 行差距的因素，以及可挖潜的空间。同时通过度析，把握成本变动规律，总结经验教训，寻求 减少成本的途径。(6
20、)成本考核和奖惩成本考核和奖惩是把成本的实际完毕情况与应承担的成本责任进行对比，考核、评价 目的成本计划的完毕情况。其作用是对每个成本责任单位和负责人，在减少成本上所作的努 力和奉献给予肯定，并根据奉献的大小，给予相应的奖励,以稳定和提高员工进一步努力的积 极性。同时对于缺少成本意识，成本控制不到位，导致浪费的单位和个人，给予处罚，以促其 改善改善。如何做好：1、制度建设在市场经济中，公司运营的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是主线，文化建设 是补充。没有制度建设，就不能固化成本管理运营，就不能保证成本控制质量。成本管理中 最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。而在实际当中，制度建设 有两个问题:一是制度不完善，一方面在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起 来像命令。对的的做法应当是制度建设要从运营出发，这样才干使负责人找准位置，便于操 作；二是制度执行不力,老是强调管理基础差，人员限制等客观因素，一出现利益调整内容, 就收缩起来，最终导致制度形同虚设。