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1、企业海外扩张的重思索房产1001陈晓宁中国加入世界贸易组织是中国经济与国际经济一体化的新纪元，同时也是外 资进入中国市场，中国企业实现海外投资的新纪元。2022年开头的三五年，更是 中国企业“走出去”和人民币国际化的大进展时期。在经济和平进展的当代中国， 企业要做强做大已不能局限于国内市场，海外扩张是很多中国企业的进展目标和 核心战略。商务部统计显示，近两年，中国海外并购势头进展迅猛，已从2002 年的2亿美元，快速提升至2022年的205亿美元，占当年对外总投资的50%, 主要集中在能源、矿产、制造业、商贸、服务等领域。中国企业走向世界经济的 舞台必定成为趋势。然而，是不是每个企业都要开拓海
2、外市场，海外市场又有哪 些的利与弊呢？在这个海外并购势头迅猛的时候，我们不禁要对企业海外扩张进 行重新思索。中国的家电行业在历经30多年进展，产品品质已可与外资企业同台竞争， 并具有本钱低、销售网络遍布全球的竞争优势，但缺乏之处在于海外消费者对品 牌的认知度较低，品牌溢价力量弱，缺乏系统的在海外市场的品牌营销力量。在 海外市场的占有率并不乐观。2022年的全球金融危机后，很多外资企业和流通渠道经营不善，面临倒闭 或歇业的危机。但中我国电企业的整体竞争力却显著提升，人民币升值、从制造 向制造升级正值时，这些都将加速中我国电企业在海外市场的扩张并购热。再加 上我国从政策层面在全球市场打响了一轮中国
3、制造品牌形象，这些将助跑中 我国电业的海外扩张。中我国电企业也不断突破产业升级和品牌化转型，加强多 样化、差异化优势，针对不同我国实行不同的市场拓展策略。很快，在国际市场 上通过乐观主动选择重点市场打造自主品牌，也实现了超预期的大幅增长，成为 了海外市场的中国龙头行业。不仅如此，在这一轮的中我国电国际化扩张中，有了大企业纷纷牵头出海, 一批浙江宁波、广州佛山等地的中小型家电企业，也在乐观筹划到海外市场建立 海外生产基地。中我国电行业勇于尝试，敢于创新，胜利地翻开了进入世界市场 的大门，将中国的家电推向国际化，也为中国其他行业进入国际市场起了标榜作 用。TCL集团董事长李东生在回顾企业过去几年的
4、国际化并购时坦言，“国际化 需要的不只是产品、技术研发，还有文化、管理、人才、网络等一系列系统性工 程，对于中国企业也是一场新的产业革命J然而，并不是每个企业都能尝到海外市场的甜果。一些没能掌控国际市场的 运作规律，没充分把握风险，不懂把握时机的企业，盲目地投资海外，最终只有 失败。2004年10月28日，上汽以五亿美元的价格高调收购韩国双龙百分四十九 的股权，此次收购的本意是快速提升技术，采用双龙的品牌和研发实力解决自身 问提和开拓海外市场。但并购以后遇到两个问题，首先，对并购的收益估量太高， 双龙汽车虽然有自己的研发队伍，在技术和研发上具有优势，但其产品缺少市场。 其次，上汽在收购双龙之前
5、对自身的管理力量和对方的地方政策，工会文化熟悉 缺乏，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正 绽开。上汽与双龙的并购案的失败，充分暴露了中国企业在实施海外并购的过程中 典型性的问题，预备功课缺乏，盲目上阵，导致潜在的管理文化等方面存在问题 识别不清，收购以后又不能准时地解决消失的问题。企业走向世界市场，是企业壮大的一个必经受程。企业将产品投入到不同地 域，不同风俗文化的市场，有利于企业觉察自身的缺点，突破产品的升级。在多 元化的世界市场，消费全体大，有利于产业升级和技术创新，同时也能提高企业 的适应力量。然而，走向海外市场并不是那么如鱼得水，会遇见诸多埋伏的问题， 比
6、方政治阻力，比方文化差异，比方运营模式，我个人总结了几个冲突比拟突出 的问题，做简洁的分析。企业外部因素1海外扩张建设周期长，收益慢。无论是海外并购，还是海外新建企业，都 面临着企业的重新建设，包括企业内部建设，比方厂房建设，人才建设，管理建 设等，还有市场建设，如提高市场的占有率，产品突破等。都需要比拟长的时间 去建设起来，而且这个期间企业的收益相当微小，如何度过这个瓶颈期是考验海 外企业的一大难题。2风险大，知名度低。在海外市场，对市场对企业来讲，不确定因素多， 潜在风险大。很多企业没有做好危机的预警方案，乃至风险来临时举足无措。最 终拖垮企业。3政治理念阻力。中国企业进入海外市场的最大外
7、在阻力是政治阻力。在很 多即将促成的并购案中，由于政策的因素而最终夭折。由于我们我国的国情不同 于美欧资本主义，所以存在很多观念的担忧，而且中国有力量实行海外并购的企 业中很大一局部是隶属中国共产党的国有企业，这又导致了很多的政治担忧。另 一方面，海外并购的工程中很大一局部是关于能源，通信，重工工程，政策对这 些的监管更是严格，所以很多国有企业，有实力去收购国外企业，但被政策拒之 门外。4文化差异造成的阻力。地域的不同早就文化的差异，包括市场的文化差异， 企业内部的文化差异，所以企业在进入海外市场前必需充分了解其文化的差异性, 准时调整，相互融合，企业才有立足之地。如上面的上汽收购双龙就是缺乏
8、对其 工会文化的了解，导致文化的冲突。企业内部因素1传统的运作模式造成的阻力。文化不同，观念不同，必定造成各国企业的运营 方式的不同。没有事先把握其运营模式，而是一成不变地运用国内企业的运营模 式去进展海外企业，定会造成各种冲突。2人才的短缺。海外企业的建设，是产品的建设更是人才的建设。而用什么人 来建设企业，如何培训这些人，薪酬如何谈，又是新建企业的一大难题。国外的 劳动力没有想国内那样廉价，各种福利制度又要做到到位。人力资源的安排是特 别关键的。3忽视所在国的内在因素造成的阻力。好产品并不代表就有好的市场。在一个 未知的市场，不仅要先了解市场对该产品的需求量，而且要了解产品与国内因素 的不
9、冲突。比方说，在一个习惯穿民族服装的我国去生产的特色服装，虽然有可 能转变少数人的观念，但市场仍是不乐观的。4目的不明确造成的阻力。企业海外扩张必需要有明确的短期目标和长期目标， 有些企业在海外刚有起色，就被各种缘由冲过头，违反自己最初的目标，造成茫 然，不知所措，企业也就停滞不前。所以海外树立自己的战略目标是特别有必要 的，无论是传承还是改革。不管是像中我国电走向世界这样胜利的案例，还是像上汽收购双龙的失败案 例中，我们不难看出，中国企业要走向世界都必需正视以上这些问题。在把握其 政策阻力，文化差异，并建立合理的危机预警方案，建立企业的短期目标和长期 目标。最重要的是，建立有效的管理机制，才
10、能立企业于不败之地。那么该如何 建立有效的管理机制？第一是要建立有效的国外管理机制，中国的管理机制不能完全延长到国外， 由于这种做法的胜利率很低，尤其是股权、期权、分红和用人等方面不能全盘沿 用中国的作法。其次是不能把中国的企业文化全部延长，由于文化差异是个关键 的问题。同时建立更好的用人机制和组织结构特别重要。有数字说明，国际上有 近70%的合并案例是不胜利的，而约有50%失败的缘由是由于没有处理好企业文 化、用人机制和组织用人等问题导致的。第三是要使用当地的管理者，那些在国 外做过国际市场的经营者或在跨国公司中有亚太地区工作阅历的人士都是很好 的管理者人选。由于他们不仅熟知国外市场，同时又很了解国内企业的文化和运 作。比方英博集团收购了雪津啤酒，在管理和生产方面，仍旧沿用雪津集团原有 的团队，削减整合给企业带来的不必要损害。中国有很多国有企业都走在类似的规模扩张道路上，在不断的强化所谓的国 企“掌握力”和“带动力:中国政府和企业是否能够从全球企业的购并扩张史 上吸取教训，将打算中国企业的将来进展趋势，这也会是将来评价当今中国企业 改革胜利与否的关键。在这个全球经济低迷的时候，正是中国走向世界市场的时机。盼望中国企业 在海外市场上能步步为营，愈战愈勇。