采购与供应链管理培训教材.docx

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1、企业精益生产三期采购与供应链管理提问:采购应该干什么?10先进的采购理念与管理模式前一段：管理集中决策过程后一段：运营分散操作过程确定,需求识别资源寻源 资源选择 供应商1/IJ卜 T1结算付j院:本钱分析、综合成力评价:策略选择供应部和使用部门分散操作v供应商沟通机制、关系改善 1,采购部运控评价:供应部参与决策 组织体系建设、专家型1专业型人才队伍建设/统一规劭J信息系统/11企业如何赢利增加收入降低本钱提高价格增加产量降低劳动本钱减少过程本钱降低原材料本钱12案例：不同行业中采购金额占总本钱的比例农业、林业、渔业52. 90 %造船、航天、军工67. 00 %肉加工及奶制品80. 90

2、%纺织、服装58. 40 %农产品、食品63. 90 %皮制品、制鞋51.70$焦炭85. 50 %木制品、家具53. 90 舟石油产品、天然气46. 60 %造纸、纸板63. 90 %电、水、煤气33. 70 %印刷、出版55. 80 %矿石及黑色金属74. 40 %橡胶、塑料58. 60 %有色金屈63. 60 %土建53. 80 席建筑材料53. 00 %商业19. 00(V玻璃46. 10 %汽车维修、销售34. 80 % %基础化工、人造纤维69. 50 %旅馆、饭店、咖啡馆34. 10 %医药61.20 %运输39. 30%铸造54.00 %为企业服务的经销商39. 20 &机械制

3、造60. 70 %为家庭服务的经销商26. 10(V电工、电子设备53. 90 %保险为38. 50 %家用电器64.40 %财务服务35. 60(V汽车、运输设备67. 70 %平均%50%13本钱模型14采购金额与利润目前情况采购额降低5%)获取同等利润销售额100010001125采购额50050%475562.5人工本钱30030%300337. 5固定本钱10010%100100利润10012512515GE前CEO杰克韦尔奇： “在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能 够产生收入的部门，其他任何部门发生的都 是管理费用1617采购过程的六个步骤影响价值的机会1 .需求识别2.描述3

4、.潜在供应商 4选择5.接收6.付款数据:采购与供应工作战略供应关系行政操 作时间对本钱的影响力18数据:工程研发费用采购本钱人工本钱 管理本钱19比率对其他本钱的影响力什么是供应链管理产品开发时间与本钱关系 高 产品本钱 低概念设计备产生产20产品开发时间与转换本钱 高 产品调整本钱 低概念设计备产生产21产品开发时间与采购自由度关系高 采购自由度 氐概念设计备产生产22供应商参与度与本钱关系高 供应商参与度 低23高传统工程管理工程管理设计概念生产备产24同步工程工程管理工程管理设计概念生产备产25事例同步工程 A3汽车开发时间为21个月，过去那么是60个月, 缩短了 6。%）的研发时间。

5、26采购的功能与利润27应急采购 行政手续 催促 纠纷处理 依合同采买供应时间9%9%28%9%12%33%世界级的采购流程时间花费需求定义供应商管理供应市场调查谈判签合同合同与订单执行28高级采购25%25%20%5%20%5%采购员5%5%30%10%10%40%29世界级的采购员时间花费需求定义供应商管理供应市场调查谈判签合同合同与订单执行何谓“供应链管理”业务流程链*有时可能不包括研发业务采购开展传统采购（交易） 关注点 采购价格 订单处理 申请方案的准备 竞争性招标的数量 目标价格 多种来源 一些供应商 合同准备 需求聚集 投标评价 随之而来的订购 发票是否正确战术性采购（最正确价格

6、）关注点多来源和单一来源的平衡公司意见 价格、质量、交货的目标供应商削减程序 供应商会议信息的收集 供应商本钱评估谈判的技巧规划 规划的实施功能技巧的开展战略性采购（最正确本钱）关注点 总本钱总价值 战略性供应商最优化的供应商数量 供应商培养商业战略 制定战略以满足未来需求商品和供应商战略的制定 供应履约能力和关系管理参与广泛的商务规划30误区:采购就是杀价，越低越好!31案例:单价 L/T甲乙3233案例:合格案例:34不合格选择哪一个?单价付款甲9060天乙10090天丙105120天串公司的年综合资本回报率：400%申甲、乙、丙供应商的年综合资本回报率：400% 串甲、乙、丙供应商的本钱

7、和其他供应条件假设一致 申假设供应商和采购都融资紧张35付款期与本钱X=(l + K%)-X价格降低K0/o年利率D推迟付款天数D65 -136采购本钱构成37单价采购管理费用运输税金检查不良处理多至半数本钱与单价无关n I客户不满意口线上不良处理J |报废维护及修理费用38设备采购单价S930S940停产时间寿命39何谓“供应链管理”本钱节约在什么地方?本钱改进法领先者落后者全球采购8%4%供应商开发15%3%共同流程改进11%5%产品价格分析18%11%集中采购27%33%最优价格评估6%39%最优本钱评估15%5%领先者：强调帮助供应商降低本钱，并且联合改善，共同开发增值服务。强调最优本

8、钱。 落后者：对立的供应关系，不断压价，单赢，较少投入供应关系管理。40ABC分析法42产品细分43产品细分44四种产品的基本方法战略 特牌、合作伙伴竞标保障供应系统采购目标在长期关系中创造相互的承诺获得短期的“最正确交 易”保证短期和长 期供应 降低供应风险降低物流复杂度 提高经营效率 减少供应商的数量适用于战略产品（变速箱、轴、光学 系统、发动机）杠杆产品（日用品、 钢板、电线）瓶颈产品（天 然香料、维他 命、颜料）常规产品（消 耗品、补给品）行动对未来需求的精神预测 供应风险分析仔细选择供应商“可能的本钱”分析“滚动”材料清单 有效的订单改变程序 卖主评级增加产品/市场知识 寻求替代品/

9、供应商 在供应商之间重新分配采购量优化订货量 目标定价对未来需求的 精确预测 供应风险分析 对供应商评级 开展防范措施（存货缓冲、 委托存货、运 输）每种产品类别/ 产品系列的转包 产品品种的标准 化制定有效的内部 定购交货和开出 发票程序将订单处理委托 给内部决策层次董事会层次 跨职能方式董事会层次 采购部门采购部门 跨职能方式采购部门 跨职能方式45四种产品的基本方法高产品管理转化方向杠杆产品L高价值、标准化产品如钢材、通用部件战略产品J高技术要求、高价值产品如关键总成成 本 价 值规模经济与订货优化合作伙伴与战略联盟一般产品I低价值、标准化产品如MRO系统合同和分散订单、外包瓶颈产品工高

10、技术要求、低价值产品如专利产品、稀缺物资保证供应、寻求替代供应风险高采 购 决 策 层 次4647产品管理方向低低高德国西门子采购组合产品采购量 25%#产品采购量95%#供应商采购量74%产品采购俄 75%#产品采购量5%#供应商采购量26%产品采购量6%#零件采购量18%#供应商采购量16%供应风险产品采购量 19%#零件采购量82%#供应商采购量58%高技术要求的 低价值产品1保证供应高技术要求的 低价值产品1与供应商合作低价值的标准产品1有效处理高价值的标准产品1优化潜在的节余产品采购量38%非产品采购量2%#供应商采购成9%产品采购显37%#产品采购量3%#供应商采购量19%48供应

11、商关系管理何谓“供应链管理”定义与理解:1 . “供应链管理”是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所有 一切与成品相关的生产与配给作业。包含了计划、供应商寻觅、制造与 交货。 (Supply-Chain CounciI).供应链管理”是一个跨越组织与公司所建构的全面系统，来服务最终 客户，并创造最高的利润价值。 (Lisa Harrington, Inbound Logistics, November, 1995)2 .供应链管理”是找出并管理在采购组织运作系统中最关键的一串供应 lljo (NAPMs Glossary of Key Purchasing Terms 1997)供应关系

12、定位士向对供应商的财务影响低采购的BATNA50供应关系定位高供应商对采购的财务影响 低采购的BATNA51供应关系定位5t士向对供应商的财务影响供应商的BATNAt;s一 对采购的财务影响采贝勾的BATNA5253与供应商建立战略合作关系由纵向的独立的过程到横向的整合的过程降低供应商数量理想的供应商结构降低供应商数量所能产生的效果口提高采购在供应商各个环节的讨价还价能力，并降低材料本钱 单个供应商的采购量上升口可以建立长期的、更紧密的合作关系 技术上的合作开发新产品 生产制造上的合作以提高效率，降低本钱口降低流程本钱 简化双方流程 增加透明度口可以实施供应链管理中更高级的模式 影响，甚至控制

13、供应商的供应商 开展有潜力的供应商，实现“双繇”54降低供应商数量的主要方法方法内容研发工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采购策略扶持、开展和整合供应商 逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构, 确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品 帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商 与核心供应商建立战略联盟引入竞争机制通过目标定价的方

14、式，促使供应商优化其本钱结构，不能到达目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系,对供应商分级别，表现差的供应商出局55降低供应商数量的方法完全适合 Q比拟适合 Q适合 0局部适合 o不适合方法A类产品B类产品C类产品战略产品杠杆产品瓶颈产品一般产品研发工作300采购策略*0扶持和开展和 整合供应商000引入竞争机制0*3*56战略联盟是供求双方合作的高级形式战略联盟合作伙伴关系稳定的供求关系一般的买卖关系非常紧密的合作关系（技术共享、联合开发、战略协同等） “命运共同体”（超长期，甚至是无限期的合作）长期合作、相互信任 开放式合作、信息透明i定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合本钱

15、相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少 随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系57战略联盟的结果应该是“双赢”5859如何考虑战略联盟?产品特性和供求关系重点考虑。局部考虑o 一般不考虑供应链管理4个流信息流带开工作流，工作流决定物流，物流发馈为资金流为什么采购要上升到供应链管理参考分析，不做讲解企业经营者的困惑系列，可是为什么我的盈利水平这么差?我的企业有最先进的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品 我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业 的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。我知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购成 本，

16、产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。61我们公司已经实施了ERP系统，投入了很多的资金和人力，可是对 上述问题的解决似乎收效甚微！为什么供应链管理构架竞争力售价40美圆罗技Wanda无线鼠标利益分配零件供应商口生产工厂罗技口分销商和零售商62为什么供应链管理构架竞争力提高企业竞争力本钱优势，向供应链管理要生产率优势价值优势，向供应链管理要顾客价值优势供应链上的油水比那都大 供应链本钱为总本钱的40% 供应链时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方6364为什么供应链管理构架竞争力由纵向的独立的过程到横向的整合的过程腰鼓工业经济时代与新

17、经济时代的比拟工业经济时代新经济时代宏观环境生产力缺乏，产品短缺生产能力过剩，产品过剩市场特征卖方市场买方市场客户需求相对统一和稳定个性化市场竞争竞争空间留有余地防止成为过剩的残酷竞争市场变化相对稳定瞬息万变产品特性生命周期长产品更新缓慢生命周期短产品更新换代迅速经营目标利海投资回报、经济增加值管理原那么以生产为导向，控制本钱以客户为导向，快速响应客户个性化需求的变动65真实的供应链本钱显性本钱：露出水面的冰山一角6666运输费、仓储费、 配送费、搬运费真实的供应链本钱67隐性本钱：尚待开掘的金矿 资金本钱、原料积压、跌 价损失、设施投入、设备 折旧、人员培训”供应链本钱的分解68我国的库存本

18、钱 2000年我国库存为4万亿元 占我国GDP的50%兴旺国家一般为10%如果我国到达这个水平，每年可减少3.2万亿元库存开展中国家为25%如果我国到达这个水平，每年可减少2万亿元库存69供应链管理4个流供应链四个流程与供应链管理七个重要概念供应链对财务业绩的影响资产负债表资产负债XXX流动资产产品库存XXX 原材料库存XXX 应收款XXX固定资产仓库及车辆XXX实收资本长期负债短期负债应付款XXX损益表销售收入XXX-缺货损失-降价损失运营本钱采购本钱XXX 人员工资XXX财务本钱利息XXXXXX供应链体系对于企业的资产负债表、损益表 、现金流量表的主要工程均有显著影响，从 总供应链本钱最优

19、出发，进行整体的规划和 运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。费用折旧XXX运输费用XXX 仓储费用XXX 订单费用XXX 租赁费用XXX 客户服务费用XXX7利润（亏损）70供应链对财务业绩的影响因而，通过改善供应链管理来实现产能提 高的机会相当大。即便是供应链实施本钱 略微减少都会显著影响到公司利润能力。 据了解，世界级的供应链管理在分销渠道 中的库存水平要比同行业对手低50%。可见, 其改善的余地是如此之大，而且改善后的 结果对公司利润的影响也是巨大的。7172如何向供应链要竞争力 竞争优势从何来？ 价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值本钱优势：以低本钱经营，获得比竞争者低的

20、价格优势价值链价值定位价值交付系统选择价值如何创造与交付产品和服务7V如何提高经营额和市场份额如何销售（损益表上部）（损益表中部）（损益表下部） 如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争 对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的 价钱是合理的如何以最低本钱提供所承诺 的价值 如何获取所需的能力如何利用已有的能力 提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的值定位何提升客户对于我们的价值感受何把价值宣传变成竞争致胜的工具73更多了解课程，请联系!汤晓华系列采购课程:1、谈判高手32项绝技（上、中、下）2、战略采购管理3、全面削减采购本钱4、采购人员必备财务知识5、供应商选择、评估与质量6、采购流程管理M17、供应管理环境M28、采购增值策略M39、采购领导过程M410、专业采购监督75由制造商主导转向消费者主导推动方式（制造商主导）拽拉方式（消费者主导）这是被消费者“牵引”的形式,因为可以迅速生产,所以不会产生过剩的库存或存货供应链模式下的采购管理