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1、养老机构人才管理方法选用育留的依据。养老机构的从业人员的一切绩效以业绩为导向，以业绩论功过。高薪高效，多效多得社区推广、床位销售中，可以采取员工业绩竞争制度，列出员工月度、年度 业绩排行榜，对业绩突出的员工实施重奖，形成良好的竞争气氛。竞争促进企业 的开展，优胜劣汰是每一个管理者和企业员工必须面对的现实。重奖重罚，赏罚清楚人性的特点是追求快乐，逃避痛苦。重奖重罚、赏罚清楚，表达公司人才价 值的认可和对员工优异业绩的尊重，同时对业绩落后员工有效不间断的激励。3.过程激励 典范激励典范的力量是无穷的，在工作中经常给员工树立工作的典范，激发员工的工 作热情。 情感激励激励讲究真挚，快乐讲究提供，“天
2、天激励、快乐工作”的目的是为员工营 造一个轻松愉快的心理环境和外部工作环境。认可与赞美，常有赞美，常有小奖。 文化激励文化的传承是企业经营“百年老店”的根本，用文化凝聚员工的人心，增强 员工的优越感、自豪感、成就感，从而激发员工的工作激情。第四章养老机构育人一、育人的原那么1 .思想为先思想决定行为。因此，培育下属，要首先注重对下属价值观/态度、责任心、 思想观念、职业素养等的教导。2 .循序渐进对于养老行业这个新时代的行业，因此，养老地产的筹划、工程、养老行业 的标准推广、养老行业专业知识的汇聚、准那么的制定不是一蹴而就的，必须循序 渐进，人才的培养也需要一个长期的过程。柳传志说，“培养人才
3、跟培养裁缝师是同样的道理，不能一开始就给他一块 上等毛料做西服，而应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长 裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。即使是帅才，也要从最 基本的工作做起，待到经验和能力都到达时，再给予更高的平台。”3 .言传身教，以身作那么养老行业属于新时代的新兴行业，企业在摸索中前进，从业员工都在摸索中 工作，管理者的模范表率作用，对提升员工的工作效率和效果，起到非常重要作 用，要求管理者的必须言传身教，以身作那么。管理者自己没有做到的就不可能要 求下属做好。管理者的身先士卒不一定能带动起所有下属员工，但管理者不良的 言行举止却会很快影响到下属的行为，甚
4、至会带坏好的员工。4 .因材施教由于招聘的员工来自不同院校（特别是很多护理员都来自农村），不同的家 庭背景，不同的行业背景，因此，不同员工的学习从业经历、知识基础、能力潜 力都是不同的，因此，培育下属，要根据这些差异，因材施教。5 .及时纠错及时纠错就是指管理者在下属工作中发现问题或错误要及时给予更正，在督 导工作过程中，以纠正错误、失误，工作力度、执行力不到位为主，惩罚为辅。起到随时教育员工的目的。6 .激发鼓励很多时候下属可能对自己缺乏信心，不能清楚地认识和评价自己，这时候, 管理者要多多鼓励下属，激发下属的潜能。二、育人的方法1 .导师制导师制是传统的培养下属的方法，也就是师傅带徒弟的方
5、法。通过传、帮、 带的方式，优秀员工的工作技能、方法，对公司价值观的领会及日常的工作，特 别对新员工，都可以更快的教育新入职的员工。养老园区中“九师”在给长者 服务过程中，新员工的工作，导师全程参与辅导，并经长者或长者的家属服务评 价后，才能单独工作。导师要在员工周围有相当丰富经验的老员工或员工的直接上级担任，并把公 司正确的理念、方法传达给员工，并通过日常的工作来具体地指导、培育下属。同时，也可以让工作一两年后的员工做导师，这样使导师和徒弟都有了上进 的动力。导师为了当好这个表率，他一定会更加严格地要求自己，而且他的荣誉 感也大大地受到了激发。徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上
6、 看到了公司对员工培训的耐心和培养的成果，他看到了的希望。2 .培训通过新员工培训，转岗培训，提升技能的培训，晋升的培训等方式对从业员 工进行系统地培训知识、技能和态度，实现公司员工业绩的提升。3 .授权一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，善于授权。如果每件事情都要亲自 处理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担 责任，成为了温室里的花朵，如何才能担当大任？通过授权，管理者的管理工作 进一步延伸，更好发挥下属的积极性。4 .轮岗养老机构日常运营中，为了解决人员紧缺的状况，提倡一人多能，一岗技能 多员精通的管理方式。便于每个岗位，多个员工技能精通，实行轮岗制。同时必
7、要的轮岗是人才辈出的有效机制。轮岗可以有效解决企业员工职业倦怠与人才断 层的问题，特别是能发现员工真正的擅长，并培养出一专多能的人才。5 .建立学习型团队打造“学习型团队”，营造学习气氛，通过团队成员定期对工作上或生活上 的经验、感悟以及学习到的知识进行集中提供的方式，来促进团队成员的学习和 进步。成为培养员工的一种方式。结合企业文化的建设，学习型团队的建立融入 企业文化宣传、落地实施中，借助企业文化的作用，学习团队的成立，培育员工。三、育人的重点1 .满负荷工作才干是在实践中培养出来的，让员工在打仗中学习打仗，“闲才”不可能成 为贤才。对人才的真正培养，保护就是让其满负荷工作。在养老园区初建
8、运营中， 由于人员招聘的难度，实行一人多岗，一专多能，通过满负荷、超负荷的工作, 工作中学习，工作中成长，快速培养员工，满足连锁拓展的人员需求。2 .挫折教育水平是磨出来的，一次挫折胜过10次成功。挫折教育就是要给予员工充分 的机会，让其独立工作，允许员工经历挫折。挫折的记忆远比成功的印象更深刻。 如果管理者不具备挫折意识，一旦遇到挫折，就会一蹶不振。这要求管理者容忍 员工的错误，容忍员工的失误。同时引导员工多总结，多提升。3 .有效监督廉洁是查出来的，任何权力失去监督就会产生腐败。监督是关爱的阳光，监 督者是廉洁的证明人，没有监督的信任是脆弱的，建立监督机制，实现监督体系 的有效运行。使员工
9、有效的工作。公司设置了督导部门和审计监督部门，通过工 作过程的督导，工作过后的审计，进行有效监督，预防问题的产生。第五章养老机构留人一、人才流失的危害经过调研，很多企业出现的情况：优秀员工不顾挽留，翩然而去；潜力员工 不顾期待，悄然远去；重点培养员工不顾重托，撒手而去。这无疑让企业领导者 甚为遗憾。但要正确地看待人才的流动。“良禽择木而栖”，一流的人才也总是 在寻找适合自己的最正确机会。惠普公司认为，每个人都是主观自己，客观他人, 每个人都有选择自己开展方向的权力，员工对自己的事业的关心肯定排在对公司 的关怀前面，这并不是不忠诚。虽然员工的合理流动是正常的现象，也是必要的，但当前许多企业员工流
10、动 存在不合理性，甚至出现危险性。员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密， 带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置本钱，影响 工作的连续性，也影响在职员工的士气和稳定性，如果人才到竞争对手那里去了, 对企业的危害更大。因此，除了需要淘汰的员工外，如果对人才流失不加以控制， 最终将影响企业持续开展的潜力和竞争力。因此，如果员工的流失率过大，应该 仔细探求深层次的原因。二、人才流失分析经过调研分析，离职员工原因统计分析，符合以下规律：离职背后的关健数字1 .入职1个月离职，HR选人出现问题新员工入职一个月时，如果养老机构人事培训中心或该园区综合管理部没有 组织很好的入职接待
11、与手续办理、入职培训与考核、入职沟通与关怀，没有做好 面试时的职位、公司说明，公司老员工的议论，特别是养老行业特殊性没有对新 员工充分的沟通等，易导致员工离职，因为如果人力资源没有做到上述入职事项， 这说明公司从企业文化上反映出公司对新员工不够重视。2 .入职3个月离职，与直接上司管理方式有关“进入的是公司，离开的是上司”。因此，当员工经过三个月的共事，发现 上司的管理水平较低，或与上司在价值观、工作目标、管理方式、工作风格等方 面分歧严重，也是导致新员工流失的因素。3 .入职6个月离职，与企业文化关系较大员工工作，并不仅仅只是为了薪水，良好的企业文化如同丰厚的“精神薪金”， 对员工也异常重要
12、。比方，具有亲和、平等和包容性的团队气氛，能够让员工将 自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司开展和个人提升，这样 的企业文化显然具有很强的新引力，反之，那么会造成人才流失。因此，公司企业 文化建设过程中，提倡包容、开放的理念与价值观，能够很好的留住人才。4 .入职1年离职，与薪酬有关薪酬福利虽然不是员工关注的全部，但却是员工愿意留下来工作的根本因素。 企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬， 通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力 资源的“价值回报”，不仅是人力资源所有者赖以生存和开展的经济基础，更是 代表了企业对人
13、才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其 人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付 更有竞争力的薪酬的企业中去。5 .入职3年离职，与开展空间有限较大有时会出现人岗不匹配，人与事不相适应，用非所学，用非所长，个人职业 生涯计划难以实现；参加培训的机会少、升迁机会少，有的招聘进来的人才被闲 置，由于某种原因，没有开展空间；或工作单调（护理员的工作）缺乏挑战而引 起职业倦怠。这些因素都可能导致人才流失。有时为了公司的快速开展，在引进人才时要求高学历，有丰富的工作经验和 不错的业绩，但是引进后，由于在使用上却不够重视，论资排辈、按部就班，既 不能给应有的
14、待遇，也不提供施展拳脚的空间，最终导致人才流失。古往今来， 但凡人才都有理想抱负，希望有所成就，如果“英雄无用武之地”，自我实现的 需求得不到满足，必然会另谋高就。因此，养老机构在快速开展时，一定严格按照公司的开展战略进行人力资源 战略规划，有计划、有步骤的进行人力资源引进和选拔。二、留人机制1 .建立利益共同体利益共同体是，全体公司（资方、劳方）具有共同的利益目标。公司的薪酬福利是留住人才的关键措施。员工最基本的要求就是薪金的多少。 如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。 要让员工给企业赢利就要让员工挣钱，并且有丰厚的薪金和温暖的福利。养老机构在开展过程中，
15、建立企业利润增长与员工薪资增长并行的利益共享 机制，劳资双方成为利益共同体，使全体员工与公司资本所有者具有共同的利益 目标，成为利益共享的共同体。2 .建立事业共同体优秀的员工是有明确的职业目标的，他需要在一个有前途的地方工作。对那 些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来讲，要给他们提供相应的施展平台， 满足他们发奋拼搏的愿望和施展自己才华的机会。对那些没有明确事业目标的员 工，我们可以结合公司的开展，帮助他们制定职业生涯规划，提供实现个人专长 的机会，铺设个人职业开展的阶梯，帮助其实现事业的成功。如果企业能够帮助员工去做自己的人生尤其职业生涯规划，使员工知道自己 的优势在哪里，企业会给他们
16、提供什么样的开展空间，个人该如何通过努力实现 自己的人生抱负，然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养，使员工找到自 己的定位和明确将来努力的方向。工作有干头，有奔头，人才会越干越有劲头。自然不会产生离职的念头。同 时，才能吸引更多的有志之士加盟。因此，开展事业，拓展领域，不断创造出与 高素质人才相适应的，知识科技含量高的岗位,才能更好的吸纳和稳定优秀人才。三、防范人员突然离职1 .及时处理员工的抱怨在实际工作中，当员工受到不公正的待遇时，会发泄心中的怨气，抱怨是一 种常见的，破坏性小的发泄形式，伴随着抱怨，出现工作效率降低、可能拒绝执 行任务，破坏公司财产等行为。日积月累导致出现离职现象。因
17、此，出现抱怨时，管理者首先详细了解情况，认真听取当事人的意见，及 时平等沟通沟通，使其平静下来，阻止抱怨情绪的扩散。最后，果断处理，据统 计，80%的抱怨是因为管理混乱造成的，个人失职只占20%,所以，规范工作流 程，岗位职责，规章制度是处理抱怨的重要措施。2 .“雷尼尔效应”启示金钱只是留人的一个因素，结合具体的环境和具体的人员，可以采取针对性 的留人方法。各个养老园区在实际工作中针对不同的员工，不一样的需求，采取 个性化的措施，满足员工的需要，到达留人的目的。第一章养老机构人才概述一、养老机构人才的特殊性养老行业相对其他行业是一个较新兴的行业，经历了波动开展历程。近代养 老事业开展是从20
18、12年至今，处于快速开展新时代。2012年，以习近平同志为核心的新一届党中央，高度关注养老服务和老龄 工作，积极应对人口老龄化，中国养老服务进入新时代。社会养老服务体系、积 极科学及时应对人口老龄化、老龄事业与老年产业成为关键词。其标志性事件：一是党中央重视养老服务工作。十七届五中全会提出“优先开展社会养老服 务”，十八届三中全会提出“积极应对人口老龄化，加快建立社会养老服务体系 和开展老年服务产业”，十九大提出“积极应对人口老龄化，构建养老、孝老、 敬老政策体系和社会环境，推进医养结合，加快老龄事业和产业开展”。2016年 习近平总书记四次就老龄和养老服务工作进行批示、专题会议研究，逐步形成
19、了 习近平新时代中国特色社会主义思想重要组成局部的人民思想、民生观和老龄观。二是开展养老服务体系建设工作。2017年，“十三五”国家老龄事业开展 和养老体系建设规划将原“社会养老服务体系建设应以居家为基础、社区为依 托、机构为支撑”修改为“以居家为基础、社区为依托、机构为补充、医养相结 合”，实现从“三位一体”到“四位一体”的转型。三是高度重视政策法规建设工作。国务院办公厅关于全面放开养老服务市 场提升养老服务质量的假设干意见（国办发2016） 91号），国务院办公厅关于 制定和实施老年人照顾服务工程的意见（国办发（2017） 52号）、民政部、国 家开展改革委员会等13部门关于加快推进养老服
20、务业放管服改革的通知（民 发（201725号）和国务院办公厅关于推进养老服务开展的意见（国办发（2019） 5号）为主体的近100部法律、法规、规章、政策、规范性文件相继发布。地方 政府也发布与养老服务有关的地方法规规章、政策文件300余部。四是重视标准化和质量建设工作。十八大以来，我国十分重视标准化和质量 建设工作，2014年，民政部、国家标委会等5部门发布关于加强养老服务标 准化工作的指导意见，将养老服务标准化建设工作提到议事日程。2016年，民 政部、工商总局印发养老机构服务合同（示范文本）。除了养老设施建设、养 老机构基本规范、社区老年人日间照料中心、老年人能力评估、养老机构老年人 健
21、康档案技术规范、老年机构社会工作服务指南等国家、行业标准之外，还发布 养老机构服务质量基本规范养老机构等级划分与评定，有效助推了 2017 年开始的如火如荼的养老院服务质量建设专项行动。但目前行业现状不容乐观：一是从业人员少，各地养老机构的人才紧缺，特别是受过专业化、职业化培 训的护理人员跟不上行业的开展。二是由于家庭养老的传统观念影响，养老机构从业人员特别是养老机构的关 键人才一护理人员的优越感、自豪感缺乏。导致进入该行业的人员意愿性差。三是由于新时代的养老机构新兴起行业，高级管理人才严重缺乏。四是专业高质量的养老机构教材缺乏，这样导致对从业人员的培训提高带来 一定的难度。二、养老机构人才的
22、标准养老机构的从业人员，最基本的门槛要求：心中充满“爱心”，对老人的爱 护，对养老事业的热爱，对从事养老行业的热爱。标准层次标准内容最高标准胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、具有强烈的爱心基本标准能干、积极、忠诚最低标准充满“爱心”三、养老机构管理者的人才战略养老行业属于服务性行业，养老服务人才的管理必须把握以人为本的原那么, 方能全面调动从业人员的积极性，更好的管理人才。（一）人才战略定位：以人为本，利益驱动1 .以人为本每个养护院，对老人的护理人员需求量大，人员本钱高，但养老机构在以人 为本的管理理念中，必须抛弃以人为本钱的观念，建立以员工为资本、以员工为 核心的管理理念，首先服务好员工，才能
23、使员工更好服务于长者。（1）尊重人性。每个人都有惰性，没有人想懒惰。惰性是人的普遍本性，懒惰的人未必无药 可救，关键是采取合理的措施对其激励，促使其进步。以人为本就是满足人才不 断增长的正当需要，这些需要包括精神、物质和情感的各方面激励需要。对于一 些介护长者，护理员的精神压力很大，每个养老机构必须很好的疏解护理人员的 精神压力，情感需求,才能使他们更好的服务长者。赢得长者及长者家属的信任。(2)经营人心，经营智慧经营养老机构的实质是经营从业人员的人心，经营从业人员的智慧。只有得 到整个企业人员的人心，才能得到员工的智慧，得到员工献身养老行业的忠诚。 所以，经营的起点是懂人心、顺人心、得人心、
24、用智慧，最终获得财富。如今, 一方面，养老机构从业人员数量和质量严重缺乏，另一方面，从业人员的观念已 发生变化，一局部从业人员已放弃了工作是生存的唯一出路的思想。这要求，管 理者必须赢得养老从业人员的人心，才能形成养老机构的凝聚力。2 .利益驱动“熙熙攘攘，皆为利来，熙熙攘攘，皆为利往”，同样，养老机构对人才的 管理也需要依据从业人员利益的驱动。(1)人们为自身的利益奋斗，这是根本出发点和绝对立场。(2)没有永远的伙伴，只有永远的利益。养老机构管理者必须充分认识到“利益”这个人的本性，方能经营好，管理好。从而实现养老机构的赢利。(二)人才战略的原那么与核心养老机构的人才战略在养老行业开展战略中
25、占居重要地位，人才决定了养老 行业开展的进程及每个养老机构经营管理的结果。(1)人才战略： 用愿景引导人。老龄化人口如汹涌波涛滚滚而来，养老市场前景广阔，养 老事业的愿景可谓前途光明。 用利益吸引人，人都是自利的，养老机构管理者利用此规那么，吸引优秀人 才加盟，并建立好激励机制。 用机制激励人，好的机制使坏人变成好人，坏的机制使好人变成坏人。建 立很好的激励机制关系到该养老机构的经营成败。 用制度约束人，没有规矩不成方圆，规范的制度建设是保证养老机构正常 运营的保障。 用文化凝聚人，人心齐、泰山移，养老机构必须构建养老的企业文化凝聚 养老行业的从业员工的人心，关系到未来众多养老机构竞争力表达。
26、 用精神鼓舞人、用作风感染人，敬业、爱岗，每一个管理者必须给员工做 出表率。 用教育提高人，对从事养老行业的员工提供大规模的培训，提升对长者的 服务技能，服务品质，营造入住长者“家”的气氛。 用关爱温暖人，养老机构的管理者关爱员工，员工才能更好的关爱长者。 用事业留住人，养老事业，是一项爱心事业，建立资本所有者与员工的事 业共同体，方能留住从业人员，使养老机构获得长足开展。(2)人才战略的核心：文化凝人、机制立人、事业留人。养老机构的管理 者对从业人才的凝聚力根本取决于该养老机构的核心价值理念和行为准那么。养老 机构的管理者只有能够让优秀的养老从业人员发财，养老机构开展的事业才是成 功的事业。
27、第二章养老机构选人一、选人的原那么1 .合适由于养老人才缺口非常大，因此，养老机构在招聘配置选人时，更应按人岗 匹配的原那么，选聘合适的从业人员。养老从业候选人的知识、技能与养老机构设 置的岗位任职资格条件相匹配。候选人的职业素养与该养老机构的价值观、核心 理念相匹配。选聘合适的人员，充分挖掘人才潜力，降低人力本钱。在进行选聘人员时，不能求全责备，勿苛刻。本来养老从业人员紧缺，如果 选人标准太高，岗位空缺，造成的隐形损失，人才浪费，加剧运营本钱。同时避 免只选对的，不选贵的错误策略。2 .全方位考察选聘候选人时存在一定的风险，经常出现的问题：从上往下看，会把人看矮 了；从下往上看，会把人看高了
28、；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会 把人看扁了。问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。只有站在高、低、上、下、左、右等不同的角度来识人，然后进行综合分析， 既看到其长处，又看到其短处；既看到长中之短，又看到短中之长，才能客观、 全面、准确地识别人才。因此，养老机构人力资源部门在选聘人员时，从各方面 全方位考察，才能降低用人风险。二、选人的误区1 .寻找“超人”一些管理者选聘人才时，对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间 能得几回闻”？想寻找一个各方面都很优秀的人才。人无完人，金无足赤。每一 位候选人不可能是全才，因此，管理者在选拔人才时，结合职位的技能要求，选 择合适的人才。对于一
29、些难招聘的护理岗位，更不能要求太高，招聘对象、渠道 的选择，要结合当地的人力资源状况，以合适就是最好的原那么，迅速招聘到位。2 .武大郎选人现象一些管理者每次选人都招聘比自己差的人员，害怕能力强的人才超过自己。结果出现“俄罗斯套娃”现象，公司一堆能力差的员工，制约了公司的开展。从 领导者的气度角度，敢于雇佣比我们更厉害的人。管理者说，“如果我们每个人 都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每 个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。”要取得发 展的养老机构，必须唯才是举，不拘一格，选聘优秀人才加盟，促进养老机构的 快速开展。3 .偏听偏信养老机
30、构在选聘人员时，对一些关键岗位，如护理部门，社区推广部门等负 责人时，仅凭听说，未做亲自考察。进行相关的背调工作，可能出现一定的用人 风险。如果甚至用错一个人，对该养老机构的生存开展是致命的，因此，特别是 对一些关键岗位人才，必须多方位考察、全方位了解，谨慎决策，降低用人风险。4 .以自己的态度划线在现实企业中，一些管理者，使用和识别人才常常以他们对自己的观点、态 度划线。对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以 人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行， 行也不行。”选聘人才时，做到客观公正，一切以给养老机构带来利润，产生业绩为基准。第三章养
31、老机构用人一、用人的原那么1 .以德为先从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比方“爱岗敬业，老实 守信、保守机密、遵纪守法、坚持准那么、廉洁自律”等。用人须以品德为先，这是用人的首要原那么。原蒙牛集团总裁牛根生总结的用 人原那么很值得借鉴：“德才兼备，优先使 用；有德无才，培养使用；有才无德， 限制使用；有才有德，破格重用；无德 无才，坚决不用。”没有高尚的职业道德。其他工作很难做养老机构所从事的养老“大爱”事 业，这更对从业员工的品德提出了高的 要求，没有爱心，没有多老年人的保护， 好。2 .合适的人到合适的岗位“世间没有废品，只有放错地方的物品。”将人才放在最适合、最能发挥才 能
32、与特长的地方（职位/岗位），这是用人最基本的原那么。养老机构管理者须认真 鉴别候选的从业人员，根据他们的优点、长处，结合他们的兴趣爱好，安排相应 的工作，要将合适的人，放在合适的岗位上。充分发挥他们的优点、长处。3 .扬长避短，发挥长处，用人之长，容人之短人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都低劣，再逊的人总有一方 面较他人一日之长。用人之长，天下无不可用之人，用人之短，那么天下无可用之 人。用人之道，最重要的，是要善于发现、开掘、发挥属下的一技之长，然后, 扬长避短，量才适用。管理大师德鲁克说，作为一名有效的管理者，为了取得工作成果，必须要用 人所长，不仅用同事、下属的长处，还要用自己
33、的长处。因此，作为一个管理者， 你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。养老机构管理者考虑老年长者的需求，结合从业人员的长处，开发相应的服务工程，从其他方面增加额外 的园区收入。早日实现赢利。二、建立激励机制养老机构管理者的第一要务就是激励下属，人才价值公式说明用人的核心就 是激励，即调动人员的积极性。高效激励是一种复合激励。据专家研究，人的潜能可以放大50倍，一个人 的智力水平平均只开发了 2%-3%,还有97%左右没有得到开发。任何一个智力正 常的人，都有潜能可发挥。较大程度开发一个人的潜能，才能建立高效的激励体过程激成过程激成推动力成功欲惰性牵引力高效激励体系1 .愿景激励养老机构的管理者要了解员工的期望，而不能以自己的愿景为中心，要建立 明确、美好的预期一一共同的愿景，凝聚团队的核心。一个团队只有具备了共同 的愿景和核心价值观，才具有团队精神，通过力量的配合与整合，取得一加一大 于二的效果。同时不断强化愿景，使员工不懈奋斗。如果一个养老机构团队没有共同的愿景，其成员就没有共同的方向，犹如一 盘散沙，不可能到达高效率。2 .机制激励任人唯贤，以业绩论人。每个员工的工作业绩是衡量该员工工作状况的重要标准，也是员工获得薪酬