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1、汽车行业集团公司关键岗位岗位职责及 KPI 考核指标The document was prepared on January 2,2021以“广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及 KPI 考核指标”为例公司关键岗位岗位职责公司关键岗位岗位职责一、一、岗位职责编写说明：岗位职责编写说明：关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位，在公司的日常经营及决策中担负着重要的作用，明确了各关键岗位的职责，为公司管理流程的确立，扫清了障碍。二、关键岗位组织结构示意图：二、关键岗位组织结构示意图：公司董事长总经理CRM服务经理营销副财务综管部经品牌销售经渠道经市场部（经三：岗位职责三：岗位职责1 1、岗位名称：董事长
2、（执行董事）、岗位名称：董事长（执行董事）职位名称直接下属职位等级职位概要:在管理中心总经理的领导下，对公司的经营负责、对股东负责，分解和实施公司股东共同制定的经营目标，监督和指导公司总经理制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；实现公司经营管理目标和发展目标。主要岗位职责:主持公司的生产经营管理工作，并向股东报告工作组织实施股东决议、公司年度计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的基本管理制度制定公司的具体规章提请股东会聘任或解聘公司副总经理、财务部负责人等高级管理人员拟定公司职工的工资、福利、奖惩方案、决定公司职工的聘用和解聘提议召开股东会临时
3、会议公司章程或股东会授予的其它职权任职条件：任职条件：培训经历:接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。经验:至少 5 年以上企业全面管理工作经验。技能技巧:熟悉汽车行业运作；董事长（执行董董事长（执行董事）事）公司总经理执行层职务代码所属部门直属上级工作地点股东大会薪金标准在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；具有敏锐的商业触觉；态 度:具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；考考
4、核核详见关键岗位 KPI 考核2 2、岗位名称：总经理岗位名称：总经理职位名称直接下属总经理总经理职务代码营销副总、服务经理、财务综管部经理、DCRC 经理所属部门直属上级董事长职位等级职位概要:高层薪金标准工作地点在公司董事长的领导下，对公司的经营负责、对股东负责，分解和实施公司股东共同制定的经营目标，监督和指导公司营销副总、服务经理及财务综合管部经理制定和实施营销、服务、财务年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；实现公司相关经营管理目标和发展目标。主要岗位职责:根据董事会确定的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经公司董事长确定后组织实施。建立公司流
5、程，规范内部管理（公司基础管理流程，销售、服务升级流程，CVP、SUP 考核推进流程、渠道管理流程）；拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；大力推动销售升级、服务升级、CVP 管理及渠道管理工作的开展并对以上工作的运行结果负责。召集、主持季度、年度销售服务会议，对公司销售服务工作及网点管理工作进行总结部署；主持召开公司例会、专题会等会议，协调各部门的工作进展；运用营运报表管控公司整体运营（销售、服务、顾客满意度、流程指标等），并推动公司整体考核工作；处理公司重大突发事件；推进公司企业文化、团队建设及激励
6、工作；负责与总公司中高层领导的接洽及代表公司参与出席相关公关活动；教育背景:汽车、市场营销或相关专业专科以上学历。培训经历:接受过领导能力开发、企业战略管理、团队激励、时间管理、经济法、财务管理等方面的培训。经验:至少 3 年以上企业全面管理工作经验。技能技巧:熟悉企业业务和运营流程；在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；态 度：具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；善于协调、沟通，责任心、事业心强；亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；善
7、于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；任职条件：任职条件：熟练使用办公软件。良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。考考 核核详见关键岗位 KPI 考核3 3、岗位名称：营销副总、岗位名称：营销副总职位名称直接下属营销副总营销副总职务代码市场部经理、品牌经理、渠道经理、批售主管（经理）职位等级职位概要:在公司总经理的领导下，对公司的市场、销售、渠道及批售负责，分解和实施公司销售市场目标，监督和指导下属实施部门计划；建立和健全公司的销售市场管理体系，实现整体销量及品牌推进目标。所属部门直属上级总经理高层薪金标准工作地点主要岗位职责:对公司整体下达的销售、市场、渠道业绩及
8、顾客满意度负责（整体业绩含本部、渠道：市场业绩含：市场份额、占有率）；销售流程管理及管理工具的运用（客源管理、销售展厅管理、业绩管理、顾客关系管理）CVP 管理（CVP 管理考核制度的建立）及顾客抱怨的协同处理车辆库存管理：车辆订购计划的审批；库存车辆调拨管理；超期库存车辆的促销；利润管理：销售价格管控；成交车辆还款掌控；非整车销售利润的拓展；市场、渠道业绩管理：广告促销、市场分析及渠道销售、市场相关活动的管理；业服共战活动的支持与配合；人员管理（销售人员面试、招聘；销售人员战力规划；销售人员的业务培训及日常指导）销售团队的激励（目标、榜样、评判、许诺、物质激励等）；按时提交公司销售、市场、渠
9、道分析、发展计划报告；完成总经理临时下达的任务。任职条件：任职条件：教育背景:大专以上学历市场营销专业或相关专业本科以上学历。培训经历:受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、管理技能开发等方面的培训。经验:具备 2 年以上的直接销售经验和 1 年以上销售主管资历、技能技巧:有驾照，能熟练驾驶汽具有先进的营销理念及良好的社会关系；熟知汽车市场政策及规则、发展趋势、汽车销售企业的运作模式、财务、经济合同法等方面的知识；有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力；熟练操作办公软件；态度正直、坦诚、成熟、豁达、自信；高度的工作热情，良好的团队合作精神；较强的观察力和应变能力。考考 核核
10、详见关键岗位 KPI 考核4 4、岗位名称：服务经理：、岗位名称：服务经理：职位名称直接下属职位等级服务经理服务经理职务代码所属部门直属上级工作地点服务部总经理配件部经理、维修技师、服务专员高层薪金标准职位概要:在公司总经理的领导下，对公司的服务及配件的经营负责，分解和实施公司维修服务、配件市场目标，监督和指导下属实施部门计划；建立和健全公司的服务流程及配件供应流程，保证顾客满意度，实现整体服务目标。主要岗位职责:协助总经理建立全面的服务战略，负责经营目标完成负责服务部门组织机构的建立及各岗位人员的分配及考核管理维修服务部，负责服务部门组织机构的建立；帮助建立、补充、发展、培养服务队伍对配件服
11、务的运营进行管理（配件计划、采购；维修质量；服务满意度；绩效提升；业务拓展）负责对服务流程进行管理（JMCCARES,服务升级流程）维修站 5S 现场管理有效地管理公司各地维修服务站、点负责公司重大客户投诉，跟踪处理投诉结果对 CVP 管理负责，并进行客户满意度调查制定并组织实施完整的服务方案，以书面形式定期向总经理汇报工作。任职条件：任职条件：教育背景：本科以上学历、汽车制造、设计类相关专业培训经历：接受过战略管理、管理能力开发、维修管理、市场营销、公关关系、财务知识等方面的培训经验:5 年以上汽车维修和配件管理工作经历，二年以上相关部门经理工作经历技能技巧:熟悉国内外汽车维修和配件市场发展
12、形势，对服务营销有着深刻的认识，对整个国际国内的汽车服务发展趋势，有着较强的把握能力，能成功地策划、执行大型的服务活动，具有较强的公关能力，能及时处理各种危机，具有较强的沟通领导能力，能综合各种资源，有效地进行品牌运作和管理，熟悉办公软件。态度：诚实、敬业、工作积极主动，有强大的责任心和强烈的事业心，能承受较大的工作压力考考 核核详见关键岗位 KPI 考核5 5、岗位名称：、岗位名称：CRMCRM 经理经理职位名称直接下属职位等级CRMCRM 经理经理职务代码所属部门直属上级工作地点CRM 部总经理电访员、CRM 活动专员中层薪金标准职位概要:在公司总经理的领导下，对公司的销售、服务流程进行监
13、督、考核，负责销售及服务 CVP 的监督考核，全力推进公司业服共战、电访及 5S 工作；建立和健全公司的考核流程，保证顾客满意度，实现公司持续 CV 目标。主要岗位职责:a)电访：新车售前电访、售后七日电访、维修站 3 日电访、客户预约、顾客抱怨处理、销售流程、服务流程电访、销售服务 CVP（顾客满意度电访）b)检查、考核：展厅 5S 考核、维修站、顾客休息室 5S 查核、JMCCARES 检查c)促销活动考评，监督d)业服共战工作的考核、推进e)进行客户档案管理（销售、服务、潜在客户）,并对销售、服务客户业绩进行评估分析f)定期公布销售服务部门的各项考评指标、提出绩效改进方法，并定期参加销售
14、、服务月会，定期组织召开业服共战月会。任职条件：任职条件：教育背景:新闻传播、市场营销、企业管理或相关专业专科以上学历。培训经历:受过市场营销、服务管理、管理技能开发、财务基础知识方面的培训。经验:3 年以上市场管理或客户服务经验。技能技巧:对市场营销工作有较深刻认知；具有客户关系的专门经验；有统计、会计和财务管理活动能力；熟练操作办公软件。态度：积极热情，责任心强；具有较强的沟通、协调能力，良好的团队合作精神；积极主动、性格开朗、讲求效率、乐于接受挑战。考考 核核详见关键岗位 KPI 考核6 6、岗位名称：市场部经理：、岗位名称：市场部经理：职位名称直接下属市场部经理市场部经理职务代码所属部
15、门直属上市场部营销副总广告促销、市场分析级职位等级职位概要:在公司营销副总的领导下，对公司的广告促销及市场分析负责，全力推进公司品牌建设，提升市场占有率及份额，维系好与媒体的关系，促进公司销售目标，保证公司市场目标的实现。中层薪金标准工作地点主要岗位职责:在营销副总经理的领导下，负责市场部的部门建设与业务管理。重点负责公司市场营销策略的研究、策划、组织与实施管理不断追踪行业内先进的营销理念和营销技巧、收集和剖析案例并与公司比较，对公司营销战略和策略进行调整，提出有价值的建议。编制、提交公司年度市场营销整体策划方案。负责研究制定公司品牌规划方案，并根据公司决策组织资源投入及品牌管理。负责制定本部
16、门工作计划，并对各项业务进行工作指导与业务报批。负责本部门人员的工作协调与业绩考评。品牌形象推广：安排品牌推广活动、建立媒体伙伴关系、开展相关公关活动，对公关危机进行处理完成营销副总经理交办的其他任务。任职条件：任职条件：教育背景:市场营销、企业管理或相关专业大专以上学历。培训经历:受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。经验:2 年以上市场管理工作经验，1 年以上市场经理工作经验。技能技巧:对市场营销工作有较深刻认知；有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力；有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力；熟练操作办公软件；态度：工作努力，积极进取，良
17、好的沟通、协调、组织能力；高度的工作热情，良好的团队合作精神；较强的观察力和应变能力。考考 核核详见关键岗位 KPI 考核7 7、岗位名称：财务综管部经理、岗位名称：财务综管部经理职位名称直接下属职位等级财务综管部经理财务综管部经理职务代码会计、人力资源、办公室中层薪金标准所属部门直属上级工作地点财务综管部总经理职位概要:在公司总经理的领导下，对公司的人事，财务及内部管理负责，全力推进公司组织流程建设，促进公司财务目标、管理目标的实现。主要岗位职责主要岗位职责:利用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供依据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务、综合管理规划的制定；建立和完善财务、管理部门
18、工作，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系及人力资源管理体系；建立公司考核、招聘及激励流程，大力开展企业文化建设工作；制定公司资金运营计划，监督资金管理报告和预、决算；对公司投资活动所需要的资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济的酬资方式；筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展的资金需求，审批公司重大资金流向；主持对重大投资项目和经营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险控制；协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公司利益；参与公司重要事项的分析和决策，为企业的生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依据；审核财务报表，提交财务管理工作报告；完
19、成总经理临时交办的其他任务。任职条件：任职条件：会计、财务或相关专业本科以上学历。培训经历:受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。经验:3 年以上企业财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。技能技巧:具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验；精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验；谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；态度：为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真；有较强的沟通协调能力；有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。考考 核核详见关键岗位 KPI 考核8 8、岗位名称：品牌销
20、售经理、岗位名称：品牌销售经理职位名称直接下属职务等级销售部经理职位代码共战主任所属部门直属上级工作地点销售部营销副总中层薪金标准职位概要:管理公司所属品牌的销售运作，带领销售队伍完成公司的销售计划和销售目标，对所属品牌的销售流程及 CVP 负责主要岗位职责主要岗位职责:根据区域市场发展和公司的战略规划，协助营销副总制定本部总体销售战略、销售计划及量化销售目标；制定全年销售费用预算，完成公司下达的销售任务；制定销售额、市场覆盖率、市场占有率等各项评价指标；分解销售任务指标，制定责任、费用评价办法；运用好销售管理工具，对销售流程和 CVP 负责制定、调整销售政策；组织、领导销售队伍完成销售目标，
21、协调处理各类市场问题；汇总、协调货源需求计划以及制定货源调配计划；负责管辖品牌业服共战工作的推进及管理任职资格任职资格:教育背景:市场营销专业或相关专业本科以上学历。培训经历:受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、管理技能开发等方面的培训。经验:2 年以上企业销售管理工作经验。技能技巧:对市场营销工作有较深刻认知；有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力；熟练操作办公软件；态度:正直、坦诚、成熟、豁达、自信；高度的工作热情，良好的团队合作精神；较强的观察力和应变能力。考考核：核：详见关键岗位 KPI 考核公司关键岗位公司关键岗位 KPIKPI 考核管理办法考核管理办法第一章第
22、一章 总则总则第一条为了实现企业发展目标，指导与激励关键岗位人员达到组织目标，保障关键岗位人员在各公司各项经营活动的发挥积极而又重要的作用，长期、稳定、规范地推行 KPI 考核工作，特制定本管理办法。第二条通过考核，为对关键岗位人员在奖金分配、提薪、升迁等方面提供依据第三条通过考核，发现关键岗位人员在工作技能方面的存在的不足，以及每个人的工作潜力，为中高层岗位人员的职业生涯设计和在职培训提供指导第四条通过考核，为企业人力资源的开发，中高层人员的招聘引进提供依据第五条为关键岗位人员提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高关键岗位人员的满意度，进而提高企业的竞争力第六条本考核管理办法适用于江西江铃、
23、江西全顺、江西陆风、赣州江铃、赣西江铃、赣东北江铃公司各关键岗位。第二章第二章 考核组织及基本原则考核组织及基本原则第七条各公司高层（董事长、总经理）岗位考核由江西江铃投资管理中心统一进行；其它关键岗位的考核由各公司组织的绩效考评小组进行（绩效考评小组人员构成：各公司人员为主，投资管理中心人员参与）；第八条对各公司的考核：董事长、总经理考核以年度为准，其它关键岗位以季度为时间段，实行年底总考核。（具体见各岗位 KPI 考核标准）第九条考核要求及工作程序1、定量指标以实际完成结果为依据，并对其真实性进行确认；定性指标要求客观公正、实事求是地做出评议，考核小组对定性指标的考核具有裁量权；2、股东大
24、会将对董事长、总经理的最终考核结构进行审核、裁定第三章第三章关键岗位关键岗位 KPIKPI 考核内容及标准考核内容及标准岗位岗位 1 1：董事长（年度考核）：董事长（年度考核）考评内容考评内容指标类型指标类型财务指标（30%）KPIKPI 具体指标具体指标整车利润(与计划比较)服务(维修,配件)利润(与计划比较)分值分值15152015投资管理中心考核者考核者投资管理中心依据来源依据来源各公司财务报表各公司销售报表季度会议情况及月度计划执行情况自评 20%，总公司占80%实际业绩（50%）销量指标销量完成率(20%)公司发展规划及年度经营计划的制定和分解执行的合理性、及时性（15%）SUP、C
25、VP（10%）管理指标（45%）公司基础管理制度及执行销售、服务财务管理制度劳保制度及执行人事招聘培训制度及执行员工薪酬制度及执行部门岗位制度及协作流程其他（5%）管理费用控制销售折让,佣金业务费用(销售,服务)10投资管理中心15各公司相关制度及执行情况5投资管理中心各公司财务报表5其它日常管理费用说明：1、公司经营利润的评分标准：公司整车、服务净利增长率达到计划增长率评分为 15 分,每增(减)1%，评分增(减)分；2、公司销量的评分标准：任务完成 100%,评 20 分，每增 1增分；95%任务完成100%评 20 分；完成 90任务完成95%：完成 90%评 11 分，每增 1%，评分
26、增 1 分；80任务完成90%，完成 80评分，每增 1%，评分增分；75任务完成80%,评分,每增 1%，评分增分；任务完成75%,评 0 分；3、销售、服务流程评分标准 5 分：每增(减)1 分，评分增(减)分；销售、服务评分低于80 分，该项评 0 分；4、CVP 评分标准 5 分：每增(减)1%分，评分增(减)分；单项最高不超过 7 分；销售低于40 分、服务评分低于 35 分，该项评 0 分；岗位岗位 2 2：总经理（年度考核）：总经理（年度考核）考评内容考评内容指标类型指标类型财务指标（20%）销量指标(30%)KPIKPI 具体指标具体指标整车利润(与计划比较)服务(维修,配件)
27、利润(与计划比较)本部销量渠道销量分值分值1010201055555325552投资管理各公司财务报各公司相关制度及执行情况投资管理中心投资管理中心考核者考核者投资管理中心依据来源依据来源各公司财务报表各公司销售报表季度会议情况及月度计划执行情况自评 20%，总公司占80%实际业绩（50%）管理指标（45%）公司发展规划及年度经营计划的制定和分解执行的合理性、及时性销售：90SUP(10%)服务：86销售：50CVP(10%)服务：45财务管理制度(差旅报支)劳保制度及执行人事招聘培训制度及执行员工薪酬制度及执行部门岗位制度及协作流程公司基础管理制度及执行(20%)其他（5%）管理费用销售折让
28、,佣金控制(5%)业务费用(销售,服务)其它日常管理费用21中心表说说 明：明：1、公司经营利润的评分标准：公司整车销售/服务净利增长率,每增(减)1%，评分增(减)1 分；2、公司销量(渠道本部)的评分标准：任务完成 100%,评 20 分（渠道 10 分），每增 1增(1)分；95%任务完成100%评 20（10）分；完成 90任务完成95%：完成 90%评 11 分（6 分），每增 1%，评分增 1 分分)；80任务完成90%，完成 80评分（分），每增 1%，评分增分分)；75任务完成80%,评分 3 分（2 分）每增 1%，评分增分分)任务完成75%,评 0分；3、销售、服务流程评分
29、标准：每增(减)1 分，评分增(减)分；销售、服务评分低于 80分，该项评 0 分；4、CVP 评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)分；单项最高不超过 10 分；销售低于 40分、服务评分低于 35 分，该项评 0 分；5、公司基础管理制度及执行根据实际情况评分，好（5 分）、较好（4 分）、中（3分）、较差（2 分）、差（1 分）;财务管理制度(差旅报支)根据实际情况评分，好（3 分）、较好（2 分）、中（1 分）、较差（分）、差（0 分）;劳保制度及执行根据实际情况评分，好（2 分）、较好（分）、中（1 分）、较差（分）、差（0 分）6、公司管理费用控制的评分标准：每增(减)1%，评分
30、(减)增分岗位岗位 3 3：营销副总：营销副总(年度考核年度考核)考评内容考评内容指标类型指标类型具体指标具体指标批售：25%销售指标完成率（40%）实际业绩（65%）本部零售：60%业服共战：5%二手车：10%渠道销售任务完成率工作计划完成情况（5%）成本控制指标（20%）管理费用控制（5%）年度、季度工作计划执行销售折让（价格）销售佣金广告促销费用控制办公费用业务费用55105155绩效考评小组绩效考评小组各公司财务报表各公司渠道及年度报表分值分值25考核者考核者绩效考评小组各公司销售数据依据来源依据来源内部管理（35%）销售流程：90销售管理（15%）市场管理（10%）其它（5%）销售
31、CVP：50业服共战 5%业绩广告宣传规划及执行促销规划及执行下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）555555绩效考评小组绩效考评小组绩效考评小组自评 20%，总公司占80%公司服务报表各公司广告促销方案及评估各公司相关文件说说 明：明：1、任务完成 100%,评 25 分（渠道 15 分），每增 1增(1)分；95%任务完成100%评 25（15）分；完成 90任务完成95%：完成 90%评 16 分（11 分），每增1%，评分增 1 分分)；80任务完成90%，完成 80评分（分），每增 1%，评分增分分)；75任务完成80%,评分分（分）每增 1%，评分增分分)任务完成75%,评 0
32、 分；2、年度销售计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（5 分）、较好（4分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）；3、广告、促销费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)1 分；单项最高不超过 13 分；4、销售折让，销售佣金每增(减)1%分，评分增(减)分5、CVP 评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)分；单项最高不超过 8 分；服务评分低于 40 分，该项评 0 分；6、销售流程评分标准：每增(减)1 分，评分增(减)分；销售评分低于 80 分，该项评0 分；7、业服共战：每增(减)1%分，评分增(减)2 分；单项最高不超过 8 分；低于 3%，该项评 0 分；8、管理
33、费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)分；单项最高不超过 7 分；9、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位岗位 4 4：财务，管理部经理：财务，管理部经理(季度考核季度考核)财务类考核 KPI考评内容考评内容指标类型指标类型季度财务目标计划完成情况(30%)实际业绩（75%）成本管理效果(20%)税务筹划效果(15%)内部管理（25%）管理费用(15%)具体指标具体指标季度目标计划达成率各公司成本降低率（与上年度同期及本年度计划相比）税赋率降低程度和节税效果实际可控费用/计划预计费用20绩效考评小组绩效考评各公司财务报表分值分值30考核者考核者绩效考评小组依据来源依据来源1515部门出
34、勤率(5%)综合管理类 KPI考评内容考评内容指标类型指标类型实出勤天数/应出勤天数下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）具体指标具体指标水电管理制度业务招待费用管理着装管理制度考勤管理办公用品管理制度车辆管理制度微机，网络管理制度差旅报支招聘、离职培训管理员工职业生涯规划劳动用工管理薪酬考评体系建立及执行实际可控费用/计划预计费用实出勤天数/应出勤天数下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）55小组各公司记录分值分值25考核者考核者依据来源依据来源公司基本制度建立及执行(25%)实际业绩（80%）人力资源管理(35%)薪酬考评体系(20%)管理费用(10%)部门出勤率(5%)其他(5%)绩
35、效考评小组各公司相关管理制度及执行记录绩效考评小组绩效考评小组 35201055内部管理（20%）各公司记录说明：1、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分;2、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司净利率达到计划增长率为 10 分,每增(减)%,增(减)1 分;维修产值和整车销量达到计划销售额为各为 5 分,每增(减)1%,增(减)分）3、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)分；4、季度考核一次，最后得分以加权平均数计（其中财务占 60%，管理占 40%）5、其他考评标准，根据实
36、际情况评分，好、较好、中、较差、差；岗位岗位 5 5：DCRCDCRC 经理经理考评内考评内容容实际业绩指标类型指标类型计划执行(10%)具体指标具体指标年度计划执行、季度会议执行分值分值10考核者考核者绩效考评小组依据来源依据来源DCRC 相关报表及记（80%）新车三日电访问(5%)售前电访(5%)维修关怀电访(5%)维修预约电访(5%)5S 管理(10%)98%（出具记录）555510101055551055录内部管理（20%）95%（出具记录）100%95%5S 现场检查、评核定期报告及电访改善意CVP 管理(10%)见定期抽访，出具报告及SUP 流程(10%)改善意见顾客关怀(5%)节
37、假日 100%短信，贺卡顾客抱怨处理(5%)100%促销活动考评(5%)100%顾客档案管理(5%)100%存档管理费用控制实际可控费用/计划预(10%)计费用部门出勤率(5%)实际出勤天数/应出勤天数部门培训、能力发展其他(5%)（评分标准见附表）绩效考评小组公司内部考核报表说 明：1、年度服务计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（10 分）、较好（8分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2 分）；2、售前电访、新车电访、维修关怀电访、维修预约电访，每增(减)1%分，评分增(减)分；单项最高不超过 8 分；低于 90%该项目得 0 分。3、5S、CVP、SUP 管理，必须有报告及改
38、善意见及检查（电访）原始记录，根据实际情况评分，好（10 分）、较好（8 分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2 分）。4、CVP 评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)分；单项最高不超过 10 分；服务评分低于 35 分，该项评 0 分；5、顾客关怀、顾客抱怨处理、促销活动考评、顾客档案管理：每减 1%，评分增(减)分；6、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)分；单项最高不超过 7 分；7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计岗位岗位 6 6：服务经理：服务经理考评内容考评内容实际业绩（80%）指标类型指标类型业务完成指标(40%)具体指标具体指标年度服务计划执行、季度会议执行
39、服务、配件产值及利润分值分值1030考核者考核者绩效考评小组依据来源依据来源各公司财务报表质量管理指标(10%)管理指标(30%)内部管理（20%）管理费用控制(10%)部门出勤率(3%)其他(5%)维修一次性修复率：95%CVP：45%服务流程：86业服共战：5%实际可控费用/计划预计费用实际出勤天数/应出勤天数部门培训、能力发展（评分标准见附表）101010101055绩效考自评 20%，评小组总公司 80%绩效考评小组公司内部考核报表说 明：1、年度服务计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（10 分）、较好（8分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2 分）；2、服务配件产值及利
40、润，完成 100%-110%评 35 分 110%以上评 40 分，完成 95-100%评 27，完成 90-95%评 25，完成 80-90%评 20 分，低于 80%评 15 分。3、一次性修复率评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)分；单项最高不超过 10 分；低于 85%该项目得 0 分。4、CVP 评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)分；单项最高不超过 12 分；服务评分低于 35 分，该项评 0 分；5、服务流程评分标准：每增(减)1 分，评分增(减)分；销售、服务评分低于 80 分，该项评 0 分；6、业服共战：每增(减)1%分，评分增(减)2 分；单项最高不超过 12 分
41、；低于 3%，该项评 0 分；7、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)分；单项最高不超过 12 分；8、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位岗位 7 7：市场部经理：市场部经理指标类指标类型型分分值值1525155155绩效考评小组管理中心报表及部门执行记录考评内容考评内容具体指标具体指标年度营销计划，季度会议报告广告促销费用控制考核者考核者依据来源依据来源业务完成指标（80%）季度目标计划完成情况广告促销活动规划及效果评估软文投放次数：每月 2次月度市场分析及案例分析销售报表统计及递交情况内部管理（20%）下属管理情况管理费用控制下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）部门出勤
42、率（实际出勤天数/应出勤天数）实际可控费用/计划预计费用5510绩效考评小组各公司内部管理考核记录财务部说说 明：明：1、年度营销计划，季度会议报告，对报告深度、实用性，可行性进行评估：好（15分）、较好（10 分）、中（8 分）、较差（6 分）、差（4 分）2、广告、促销实际费用控制：（单台广告促销费与上年度比）：每增加（减少）10%，增(减)1 分3、软文投放的次数，必须保证每月自己撰写一篇，投放媒体必须达到 2 家（网络、报纸）4、月度分析案例的分析情况：根据实际情况评分，好（10 分）、较好（8 分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2 分）；5、销售报表统计及递交，根据其及时性、准
43、确性、质量评为好（5 分）、较好（4分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）；6、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)分；单项最高不超过 8 分；7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位岗位 8 8：品牌销售经理：品牌销售经理考评内容考评内容指标类指标类型型具体指标具体指标年、季销售计划执行年销售任务销售管理展厅成交数：老客户续购成交数：开拓成交数二手车成交数销售流程：90CVP：50%分值分值10201555101010555考核者考核者绩效考评小组依据来源依据来源投资管理中心监测数据各公司报表各公司占20%，总公司占 80%各公司报表各公司财务部指标日常管理报表实际业
44、绩（85%）业务完成指标内部管理（15%）管理费用控制报表管理其他(5%)业服共战：5%实际管理费用与费用预算相比销售报表管理下属培训、能力发展（评分标准见附表）说说 明：明：1、年、季销售计划执行：按计划完成情况进行评估：好（10 分）、较好（9 分）、中（8 分）、较差（6 分）、差（4 分）2、展厅成交数、老客户成交数:任务完成 100%,评 20 分（渠道 15 分），每增 1增(1)分；95%任务完成100%评 20（15）分；完成 90任务完成95%：完成90%评 11 分（8 分），每增 1%，评分增 1 分分)；80任务完成90%，完成 80评分（分），每增 1%，评分增分分)
45、；75任务完成80%,评分分（分）每增 1%，评分增分分)任务完成75%,评 0 分；3、开拓成交数、二手车成交数:任务完成 100%,评 5 分，每增 1增分；95%任务完成100%评 5 分；完成 90任务完成95%：完成 90%评 3 分，每增 1%，评分增 1 分分)；80任务完成90%，完成 80评分，每增 1%，评分增分；任务完成80%,评 0 分；4、CVP 评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)分；单项最高不超过 10 分；评分低于40 分，该项评 0 分；5、服务流程评分标准：每增(减)1 分，评分增(减)分；评分低于 80 分，该项评 0分；6、业服共战：每增(减)1%分
46、，评分增(减)1 分；单项最高不超过 8 分；低于 3%，该项评 0 分；7、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)分；单项最高不超过 7 分；8、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。公共指标说明：公共指标说明：1.出勤率的评分标准（按季度）出勤率的评分标准（按季度）：个人出勤率（缺勤超过 2 天，评分即为 0分），部门出勤率（低于 90%，评分即为 0 分）2.下属的培训和能力发展的评分标准下属的培训和能力发展的评分标准：以 5 分为基准分为 4 个等级，A 级为 5分（季度培训计划完成 90%以上，善于发掘有潜能的下属，了解其发展方向并常能加以适当培养，而且已经培养了后备人员），B 级为 4 分（季度培训计划完成 60%以上，能发掘有潜能的下属，并能帮助其发展，但效果有所欠缺），C 级为 3 分（季度培训计划完成 40%以上，能发掘有潜能的下属，但培养与指导不足），D 级为 0 分（季度培训计划完成不到 40%，不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足），此项考核的考核者为上级主管，依据来源为本部门或上级主管，但季度部门培训计划必须送交综管办备案，否则以 0 分处理。