《2022年广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标.docx（20页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标公司关键岗位岗位职责一、 岗位职责编写说明：关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位，在公司的日常运营及决策中担负着重要的作用，明确了各关键岗位的职责，为公司治理流程确实立，扫清了障碍。二、关键岗位组织构造示意图： 公司董事长总经理CRM效劳经理品牌销售经理（经理）市场部（经理）渠道经理财务综管部经理营销副总三：岗位职责职位名称董事长（执行董事）职务代码所属部门直截了当下属公司总经理直属上级股东大会职位等级执行层薪金标准工作地点职位概要:在治理中心总经理的领导下，对公司的运营负责、对股东负责，分解和施行公司股东共同制定的运营目的，监视和指导公司总经理
2、制定和施行公司总体战略与年度运营计划；建立和健全公司的治理体系与组织构造；实现公司运营治理目的和开展目的。主要岗位职责: 主持公司的消费运营治理工作，并向股东报告工作 组织施行股东决议、公司年度计划和投资方案 拟定公司内部治理机构设置方案 拟定公司的根本治理制度 制定公司的详细规章 提请股东会聘任或解聘公司副总经理、财务部负责人等高级治理人员 拟定公司职工的工资、福利、奖惩方案、决定公司职工的聘用和解聘 提议召开股东会临时会议 公司章程或股东会授予的其它职权任职条件：培训经历:接受过领导才能开发、战略治理、组织变革治理、战略人力资源治理、经济法、财务治理等方面的培训。经 验:至少5年以上企业全
3、面治理工作经历。技能技巧:熟悉汽车行业运作；在团队治理方面有极强的领导技巧和才能；掌握先进企业治理方式及精要，具有先进的治理理念；擅长制定企业开展的战略及具备把握企业开展全局的才能；具有敏锐的商业触觉；态 度:具有优秀的领导才能、出色的人际交往和社会活动才能；亲和力、推断才能、决策才能、计划才能、会谈才能强；考 核详见关键岗位KPI考核1、岗位名称：董事长（执行董事）2、岗位名称：总经理职位名称总经理职务代码所属部门直截了当下属营销副总、效劳经理、财务综管部经理、DCRC经理直属上级董事长职位等级高层薪金标准工作地点职位概要:在公司董事长的领导下，对公司的运营负责、对股东负责，分解和施行公司股
4、东共同制定的运营目的，监视和指导公司营销副总、效劳经理及财务综合管部经理制定和施行营销、效劳、财务年度运营计划；建立和健全公司的治理体系与组织构造；实现公司相关运营治理目的和开展目的。主要岗位职责: 依照董事会确定的战略目的，制定公司战略，提出公司的业务规划、运营方针和运营方式，经公司董事长确定后组织施行。 建立公司流程，标准内部治理（公司根底治理流程，销售、效劳晋级流程，CVP、SUP考核推进流程、渠道治理流程）； 拟订公司内部治理机构设置方案和根本治理制度； 审定公司详细规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩方法并组织施行； 大力推进销售晋级、效劳晋级、CVP治理及渠道
5、治理工作的开展并对以上工作的运转结果负责。 召集、主持季度、年度销售效劳会议，对公司销售效劳工作及网点治理工作进展总结部署；主持召开公司例会、专题会等会议，协调各部门的工作进展； 运用营运报表管控公司整体运营（销售、效劳、顾客满意度、流程指标等），并推进公司整体考核工作； 处理公司严重突发事件； 推进公司企业文化、团队建立及鼓励工作； 负责与总公司中高层领导的接洽及代表公司参与出席相关公关活动；任职条件：教育背景:汽车、市场营销或相关专业专科以上学历。培训经历:接受过领导才能开发、企业战略治理、团队鼓励、时间治理、经济法、财务治理等方面的培训。经 验:至少3年以上企业全面治理工作经历。技能技巧
6、:熟悉企业业务和运营流程；在团队治理方面有极强的领导技巧和才能；掌握先进企业治理方式及精要，具有先进的治理理念；擅长制定企业开展的战略及具备把握企业开展全局的才能；熟悉企业全面运作，企业运营治理、各部门工作流程；具有敏锐的商业触觉、优良的工作业绩；纯熟使用办公软件。态 度：具有优秀的领导才能、出色的人际交往和社会活动才能；擅长协调、沟通，责任心、事业心强；亲和力、推断才能、决策才能、计划才能、会谈才能强；良好的敬业精神和职业道德操守，有非常强的感化力和凝聚力。考 核详见关键岗位KPI考核3、岗位名称：营销副总职位名称营销副总职务代码所属部门直截了当下属市场部经理、品牌经理、渠道经理、批售主管（
7、经理）直属上级总经理职位等级高层薪金标准工作地点职位概要:在公司总经理的领导下，对公司的市场、销售、渠道及批售负责，分解和施行公司销售市场目的，监视和指导下属施行部门计划；建立和健全公司的销售市场治理体系，实现整体销量及品牌推进目的。主要岗位职责: 对公司整体下达的销售、市场、渠道业绩及顾客满意度负责（整体业绩含本部、渠道：市场业绩含：市场份额、占有率）； 销售流程治理及治理工具的运用（客源治理、销售展厅治理、业绩治理、顾客关系治理） CVP治理（CVP治理考核制度的建立）及顾客抱怨的协同处理 车辆库存治理：车辆订购计划的审批；库存车辆调拨治理；超期库存车辆的促销； 利润治理：销售价格管控；成
8、交车辆还款掌控；非整车销售利润的拓展； 市场、渠道业绩治理：广告促销、市场分析及渠道销售、市场相关活动的治理； 业服共战活动的支持与配合； 人员治理（销售人员面试、招聘；销售人员战力规划；销售人员的业务培训及日常指导） 销售团队的鼓励（目的、典范、评判、许诺、物质鼓励等）； 按时提交公司销售、市场、渠道分析、开展计划报告； 完成总经理临时下达的任务。任职条件：教育背景:u 大专以上学历市场营销专业或相关专业本科以上学历。培训经历:受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、治理技能开发等方面的培训。经 验:具备2年以上的直截了当销售经历和1年以上销售主管资历、技能技巧:有驾照，能纯熟驾驶汽u
9、具有先进的营销理念及良好的社会关系；u 熟知汽车市场政策及规则、开展趋势、汽车销售企业的运作方式、财务、经济合同法等方面的知识； 有良好的市场推断才能和开辟才能，有极强的组织治理才能； 纯熟操作办公软件；态 度正直、坦诚、成熟、豁达、自信；高度的工作热情，良好的团队合作精神；较强的观察力和应变才能。考 核详见关键岗位KPI考核4、岗位名称：效劳经理：职位名称效劳经理职务代码所属部门效劳部直截了当下属配件部经理、维修技师、效劳专员直属上级总经理职位等级高层薪金标准工作地点职位概要:在公司总经理的领导下，对公司的效劳及配件的运营负责，分解和施行公司维修效劳、配件市场目的，监视和指导下属施行部门计划
10、；建立和健全公司的效劳流程及配件供给流程，保证顾客满意度，实现整体效劳目的。主要岗位职责: 协助总经理建立全面的效劳战略，负责运营目的完成 负责效劳部门组织机构的建立及各岗位人员的分配及考核 治理维修效劳部，负责效劳部门组织机构的建立；协助建立、补充、开展、培养效劳队伍 对配件效劳的运营进展治理（配件计划、采购；维修质量；效劳满意度；绩效提升；业务拓展） 负责对效劳流程进展治理（JMCCARES,效劳晋级流程） 维修站5S现场治理 有效地治理公司各地维修效劳站、点 负责公司严重客户投诉，跟踪处理投诉结果 对CVP治理负责，并进展客户满意度调查 制定并组织施行完好的效劳方案，以书面方式定期向总经
11、理汇报工作。任职条件：l 教育背景：本科以上学历、汽车制造、设计类相关专业l 培训经历：接受过战略治理、治理才能开发、维修治理、市场营销、公关关系、财务知识等方面的培训l 经 验:5年以上汽车维修和配件治理工作经历，二年以上相关部门经理工作经历l 技能技巧:熟悉国内外汽车维修和配件市场开展情势，对效劳营销有着深入的认识，对整个国际国内的汽车效劳开展趋势，有着较强的把握才能，能成功地筹划、执行大型的效劳活动，具有较强的公关才能，能及时处理各种危机，具有较强的沟通领导才能，能综合各种资源，有效地进展品牌运作和治理，熟悉办公软件。l 态 度：老实、敬业、工作积极主动，有强大的责任心和强烈的事业心，能
12、承受较大的工作压力考 核详见关键岗位KPI考核5、岗位名称：CRM经理职位名称CRM经理职务代码所属部门CRM部直截了当下属电访员、CRM活动专员直属上级总经理职位等级中层薪金标准工作地点职位概要:在公司总经理的领导下，对公司的销售、效劳流程进展监视、考核，负责销售及效劳CVP的监视考核，全力推进公司业服共战、电访及5S工作；建立和健全公司的考核流程，保证顾客满意度，实现公司持续CV目的。主要岗位职责:a) 电访：新车售前电访、售后七日电访、维修站3日电访、客户预定、顾客抱怨处理、销售流程、效劳流程电访、销售效劳CVP（顾客满意度电访）b) 检查、考核：展厅5S考核、维修站、顾客休息室5S查核
13、 、JMCCARES检查c) 促销活动考评，监视d) 业服共战工作的考核、推进e) 进展客户档案治理（销售、效劳、潜在客户）,并对销售、效劳客户业绩进展评估分析f) 定期公布销售效劳部门的各项考评指标、提出绩效改良方法，并定期参加销售、效劳月会，定期组织召开业服共战月会。任职条件：教育背景:新闻传播、市场营销、企业治理或相关专业专科以上学历。培训经历:受过市场营销、效劳治理、治理技能开发、财务根底知识方面的培训。经 验:3年以上市场治理或客户效劳经历。技能技巧:对市场营销工作有较深入认知；具有客户关系的专门经历；有统计、会计和财务治理活动才能；纯熟操作办公软件。态 度：积极热情，责任心强；具有
14、较强的沟通、协调才能，良好的团队合作精神；积极主动、性格活泼、讲求效率、乐于接受挑战。考 核详见关键岗位KPI考核6、岗位名称：市场部经理：职位名称市场部经理职务代码所属部门市场部直截了当下属广告促销、市场分析直属上级营销副总职位等级中层薪金标准工作地点职位概要:在公司营销副总的领导下，对公司的广告促销及市场分析负责，全力推进公司品牌建立，提升市场占有率及份额，维系好与媒体的关系，促进公司销售目的，保证公司市场目的的实现。主要岗位职责: 在营销副总经理的领导下，负责市场部的部门建立与业务治理。 重点负责公司市场营销策略的研究、筹划、组织与施行治理 不断追踪行业内先进的营销理念和营销技巧、搜集和
15、剖析案例并与公司比拟，对公司营销战略和策略进展调整，提出有价值的建议。 编制、提交公司年度市场营销整体筹划方案。 负责研究制定公司品牌规划方案，并依照公司决策组织资源投入及品牌治理。 负责制定本部门工作计划，并对各项业务进展工作指导与业务报批。 负责本部门人员的工作协调与业绩考评。 品牌形象推行：安排品牌推行活动、建立媒体伙伴关系、开展相关公关活动，对公关危机进展处理 完成营销副总经理交办的其他任务。任职条件：教育背景:市场营销、企业治理或相关专业大专以上学历。培训经历:受过治理技能开发、市场营销、合同法、财务根本知识等方面的培训。经 验:2年以上市场治理工作经历，1年以上市场经理工作经历。技
16、能技巧:对市场营销工作有较深入认知；有较强的市场感知才能，敏锐地把握市场动态、市场方向的才能；有亲密的媒体合作关系，具备大型活动的现场治理才能；纯熟操作办公软件；态 度：工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织才能；高度的工作热情，良好的团队合作精神；较强的观察力和应变才能。考 核详见关键岗位KPI考核7、岗位名称：财务综管部经理职位名称财务综管部经理职务代码所属部门财务综管部直截了当下属会计、人力资源、办公室直属上级总经理职位等级中层薪金标准工作地点职位概要:在公司总经理的领导下，对公司的人事，财务及内部治理负责，全力推进公司组织流程建立，促进公司财务目的、治理目的的实现。主要岗位职责:
17、利用财务核算与会计治理原理为公司运营决策提供依照，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务、综合治理规划的制定； 建立和完善财务、治理部门工作，建立科学、系统符合企业实际情况的财务核算体系和财务监控体系及人力资源治理体系； 建立公司考核、招聘及鼓励流程，大力开展企业文化建立工作； 制定公司资金运营计划，监视资金治理报告和预、决算； 对公司投资活动所需要的资金筹措方式进展本钱计算，并提供最为经济的酬资方式； 筹集公司运营所需资金，保证公司战略开展的资金需求，审批公司严重资金流向； 主持对严重投资工程和运营活动的风险评估、指导、跟踪和财务风险操纵； 协调公司同银行、工商、税务等政府部门的关系，维护公
18、司利益； 参与公司重要事项的分析和决策，为企业的消费运营、业务开展及对外投资等事项提供财务方面的分析和决策依照； 审核财务报表，提交财务治理工作报告； 完成总经理临时交办的其他任务。任职条件：会计、财务或相关专业本科以上学历。培训经历:受过治理学、战略治理、治理才能开发、企业运营流程、财务治理等方面的培训。经 验:3年以上企业财务治理工作经历，有跨行业财务工作经历者优先考虑。技能技巧:具有全面的财务专业知识、账务处理及财务治理经历；通晓国家财税法律标准，具备优秀的职业推断才能和丰富的财会工程分析处理经历；谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策；态 度：为人正直、责任心强、作
19、风严谨、工作细心认真；有较强的沟通协调才能；有良好的纪律性、团队合作以及开辟创新精神。考 核详见关键岗位KPI考核8、岗位名称：品牌销售经理职位名称销售部经理职位代码所属部门销售部直截了当下属共战主任直属上级营销副总职务等级中层薪金标准工作地点职位概要:治理公司所属品牌的销售运作，带着销售队伍完成公司的销售计划和销售目的，对所属品牌的销售流程及CVP负责主要岗位职责: 依照区域市场开展和公司的战略规划，协助营销副总制定本部总体销售战略、销售计划及量化销售目的； 制定全年销售费用预算，完成公司下达的销售任务； 制定销售额、市场覆盖率、市场占有率等各项评价指标； 分解销售任务指标，制定责任、费用评
20、价方法； 运用好销售治理工具，对销售流程和CVP负责 制定、调整销售政策； 组织、领导销售队伍完成销售目的，协调处理各类市场咨询题； 汇总、协调货源需求计划以及制定货源调配计划； 负责管辖品牌业服共战工作的推进及治理任职资历:教育背景:市场营销专业或相关专业本科以上学历。培训经历:受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、治理技能开发等方面的培训。经 验:2年以上企业销售治理工作经历。技能技巧:对市场营销工作有较深入认知；有良好的市场推断才能和开辟才能，有极强的组织治理才能；纯熟操作办公软件；态 度:正直、坦诚、成熟、豁达、自信；高度的工作热情，良好的团队合作精神；较强的观察力和应变才能。考
21、 核：详见关键岗位KPI考核公司关键岗位KPI考核治理方法第一章 总则第一条 为了实现企业开展目的，指导与鼓励关键岗位人员到达组织目的，保障关键岗位人员在各公司各项运营活动的发挥积极而又重要的作用，长期、稳定、标准地推行KPI考核工作，特制定本治理方法。第二条 通过考核，为对关键岗位人员在奖金分配、提薪、升迁等方面提供依照 第三条 通过考核，发觉关键岗位人员在工作技能方面的存在的缺乏，以及每个人的工作潜力，为中高层岗位人员的职业生涯设计和在职培训提供指导第四条 通过考核，为企业人力资源的开发，中高层人员的招聘引进提供依照第五条 为关键岗位人员提高工作绩效提供及时的指导和协助，提高关键岗位人员的
22、满意度，进而提高企业的竞争力第六条 本考核治理方法适用于江西江铃、江西全顺、江西陆风、赣州江铃、赣西江铃 、赣东北江铃公司各关键岗位。第二章 考核组织及根本原则第七条 各公司高层（董事长、总经理）岗位考核由江西江铃投资治理中心统一进展；其它关键岗位的考核由各公司组织的绩效考评小组进展（绩效考评小组人员构成：各公司人员为主，投资治理中心人员参与）；第八条 对各公司的考核：董事长、总经理考核以年度为准，其它关键岗位以季度为时间段，实行年底总考核。（详细见各岗位KPI考核标准）第九条 考核要求及工作程序1、定量指标以实际完成结果为依照，并对其真实性进展确认；定性指标要求客观公正、实事求是地做出评议，
23、考核小组对定性指标的考核具有裁量权；2、股东大会将对董事长、总经理的最终考核构造进展审核、裁定第三章 关键岗位KPI考核内容及标准岗位1：董事长（年度考核）考评内容指标类型KPI详细指标分值考核者依照来源实际业绩（50%）财务指标（30%）整车利润(与计划比拟)15投资治理中心各公司财务报表效劳(维修,配件)利润(与计划比拟)15销量指标(20%)销量完成率20各公司销售报表治理指标（45%）公司开展规划及年度运营计划的制定和分解执行的合理性、及时性（15%）15投资治理中心季度会议情况及月度计划执行情况SUP、CVP（10%）销售、效劳10自评20%，总公司占80%公司根底治理制度及执行财务
24、治理制度15投资治理中心各公司相关制度及执行情况劳保制度及执行人事招聘培训制度及执行员工薪酬制度及执行部门岗位制度及协作流程5其他（5%）治理费用操纵销售折让,佣金5投资治理中心各公司财务报表业务费用(销售,效劳)其它日常治理费用说明：1、公司运营利润的评分标准：公司整车、效劳净利增长率到达计划增长率评分为15分,每增(减) 1%，评分增 (减)0.5分；2、公司销量的评分标准：任务完成100%,评20分，每增1增1.5分；95%任务完成100%评20分；完成90任务完成95%：完成90%评11分，每增1%，评分增1分； 80任务完成90%，完成80评3.7分，每增1%，评分增0.7分；75任
25、务完成80%,评2.6分,每增1%，评分增0.6分； 任务完成75%,评0分；3、销售、效劳流程评分标准5分：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、效劳评分低于80分，该项评0分；4、CVP评分标准5分：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过7分；销售低于40分、效劳评分低于35分，该项评0分；岗位2：总经理（年度考核）考评内容指标类型KPI详细指标分值考核者依照来源实际业绩（50%）财务指标（20%）整车利润(与计划比拟)10投资治理中心各公司财务报表效劳(维修,配件)利润(与计划比拟)10销量指标(30%)本部销量20各公司销售报表渠道销量10治理指标（45%）公司开
26、展规划及年度运营计划的制定和分解执行的合理性、及时性5投资治理中心季度会议情况及月度计划执行情况SUP(10%)销售：905自评20%，总公司占80%效劳：865CVP(10%)销售：50 5效劳：455公司根底治理制度及执行(20%)财务治理制度(差旅报支)3投资治理中心各公司相关制度及执行情况劳保制度及执行2人事招聘培训制度及执行5员工薪酬制度及执行5部门岗位制度及协作流程5其他（5%）治理费用操纵(5%)销售折让,佣金2投资治理中心各公司财务报表业务费用(销售,效劳)2其它日常治理费用1说 明：1、公司运营利润的评分标准：公司整车销售/效劳净利增长率,每增(减) 1%，评分增 (减)1分
27、；2、公司销量(渠道本部)的评分标准：任务完成100%,评20分（渠道10分），每增1增1.5(1)分；95%任务完成100%评20（10）分；完成90任务完成95%：完成90%评11分（6分），每增1%，评分增1分(0.5分)； 80任务完成90%，完成80评5.5分（2.3分），每增1%，评分增0.5分(0.3分)；75任务完成80%,评分3分（2分）每增1%，评分增0.4分(0.2分) 任务完成75%,评0分；3、销售、效劳流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、效劳评分低于80分，该项评0分；4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过1
28、0分；销售低于40分、效劳评分低于35分，该项评0分；5、公司根底治理制度及执行依照实际情况评分，好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）; 财务治理制度(差旅报支) 依照实际情况评分，好（3分）、较好（2分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）; 劳保制度及执行依照实际情况评分，好（2分）、较好（1.5分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）6、公司治理费用操纵的评分标准：每增(减) 1%，评分(减)增0.5分岗位3：营销副总 (年度考核)考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源实际业绩（65%）销售指标完成率（40%）本部批售：25%25绩效考评小组各公
29、司销售数据零售： 60% 业服共战：5%二手车：10%渠道销售任务完成率15工作计划完成情况（5%）年度、季度工作计划执行 5绩效考评小组各公司渠道及年度报表本钱操纵指标（20%）销售折让（价格）5绩效考评小组各公司财务报表销售佣金5广告促销费用操纵10内部治理（35%）治理费用操纵（5%）办公费用5 业务费用销售治理（15%）销售流程：905绩效考评小组自评20%，总公司占80%销售CVP：505业服共战5%业绩5公司效劳报表市场治理（10%）广告宣传规划及执行5绩效考评小组各公司广告促销方案及评估促销规划及执行5其它（5%）下属培训、才能开展效果（评分标准见附表）5绩效考评小组各公司相关文
30、件说 明：1、任务完成100%,评25分（渠道15分），每增1增1.5(1)分；95%任务完成100%评25（15）分；完成90任务完成95%：完成90%评16分（11分），每增1%，评分增1分(0.5分)； 80任务完成90%，完成80评5.5分（7.3分），每增1%，评分增0.5分(0.3分)；75任务完成80%,评分3.8分（2.2分）每增1%，评分增0.3分(0.2分) 任务完成75%,评0分；2、年度销售计划执行、季度会议执行，依照实际情况评分，好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；3、广告、促销费用操纵：每增(减)1%分，评分减(增)1分；单项最高不超过1
31、3分；4、销售折让，销售佣金每增(减)1%分，评分增(减)0.5分5、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过8分；效劳评分低于40分，该项评0分；6、销售流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售评分低于80分，该项评0分；7、业服共战：每增(减)1%分，评分增(减)2分；单项最高不超过8分；低于3%，该项评0分；8、治理费用操纵：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过7分；9、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位4：财务，治理部经理(季度考核)财务类考核KPI考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源实际业绩（75%）季度财
32、务目的计划完成情况(30%)季度目的计划达成率30绩效考评小组各公司财务报表本钱治理效果(20%)各公司本钱降低率（与上年度同期及本年度计划相比）20绩效考评小组税务筹划效果(15%)税赋率降低程度和节税效果15内部治理（25%）治理费用(15%)实际可控费用/计划估计费用15绩效考评小组部门出勤率(5%)实出勤天数 / 应出勤天数5各公司记录下属培训、才能开展效果（评分标准见附表）5综合治理类KPI考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源实际业绩（80%）公司根本制度建立及执行(25%)水电治理制度25绩效考评小组各公司相关治理制度及执行记录业务招待费用治理着装治理制度考勤治理办公用品治理
33、制度车辆治理制度微机，网络治理制度差旅报支人力资源治理(35%)招聘、离任培训治理 35绩效考评小组员工职业生涯规划劳动用工治理薪酬考评体系(20%)薪酬考评体系建立及执行20内部治理（20%）治理费用(10%)实际可控费用/计划估计费用10绩效考评小组部门出勤率(5%)实出勤天数 / 应出勤天数5各公司记录其他(5%)下属培训、才能开展效果（评分标准见附表）5说明：1、本钱治理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的根底上，结合客观要素评分;2、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司净利率到达计划增长率为10分,每增(减
34、)0.1%,增 (减)1分;维修产值和整车销量到达计划销售额为各为5分, 每增(减)1%,增 (减)0.5分）3、治理费用操纵：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；4、季度考核一次，最后得分以加权平均数计（其中财务占60%，治理占40%）5、其他考评标准，依照实际情况评分，好、较好、中、较差、差；岗位5：DCRC经理 考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源实际业绩（80%）计划执行(10%)年度计划执行、季度会议执行10绩效考评小组DCRC相关报表及记录新车三日电访咨询(5%)98%（出具记录）5售前电访(5%)95%（出具记录）5维修关心电访(5%)100%5维修预定电访(5%)95
35、%55S治理(10%)5S现场检查、评核10CVP治理(10%)定期报告及电访改好心见10SUP流程(10%)定期抽访，出具报告及改好心见10顾客关心(5%)节假日100%短信，贺卡5顾客抱怨处理(5%)100%5促销活动考评(5%)100%5顾客档案治理(5%)100%存档5内部治理（20%）治理费用操纵(10%)实际可控费用/计划估计费用10绩效考评小组公司内部考核报表部门出勤率(5%)实际出勤天数 / 应出勤天数5其他(5%)部门培训、才能开展（评分标准见附表）5说 明：1、年度效劳计划执行、季度会议执行，依照实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）
36、；2、售前电访、新车电访、维修关心电访、维修预定电访，每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过8分；低于90%该工程得0分。3、5S、CVP、SUP治理，必须有报告及改好心见及检查（电访）原始记录，依照实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）。4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；效劳评分低于35分，该项评0分；5、顾客关心、顾客抱怨处理、促销活动考评、顾客档案治理：每减1%，评分增(减)0.5分；6、治理费用操纵：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过7分；7、季度考核一次，最后得
37、分以加权平均数计岗位6：效劳经理 考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源实际业绩（80%）业务完成指标(40%)年度效劳计划执行、季度会议执行10绩效考评小组各公司财务报表效劳、配件产值及利润30质量治理指标(10%)维修一次性修复率：95%10治理指标(30%)CVP：45%10绩效考评小组自评20%，总公司80%效劳流程：8610业服共战：5%10内部治理（20%）治理费用操纵(10%)实际可控费用/计划估计费用10绩效考评小组公司内部考核报表部门出勤率(3%)实际出勤天数 / 应出勤天数5其他(5%)部门培训、才能开展（评分标准见附表）5说 明：1、年度效劳计划执行、季度会议执行，依
38、照实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；2、效劳配件产值及利润，完成100%-110%评35分 110%以上评40分，完成95-100%评27，完成90-95%评25，完成80-90%评20分，低于80%评15分。3、一次性修复率评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；低于85%该工程得0分。4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过12分；效劳评分低于35分，该项评0分；5、效劳流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、效劳评分低于80分，该项评0分；6、业服共战：每增(
39、减)1%分，评分增(减)2分；单项最高不超过12分；低于3%，该项评0分；7、治理费用操纵：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过12分；8、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位7：市场部经理考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源业务完成指标（80%）季度目的计划完成情况年度营销计划，季度会议报告15绩效考评小组治理中心报表及部门执行记录广告促销费用操纵25广告促销活动规划及效果评估15软文投放次数：每月2次5月度市场分析及案例分析15销售报表统计及递交情况5内部治理（20%）下属治理情况下属培训、才能开展效果（评分标准见附表）5绩效考评小组各公司内部治理考核记录部门
40、出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数）5治理费用操纵实际可控费用/计划估计费用10财务部说 明：1、年度营销计划，季度会议报告，对报告深度、有用性，可行性进展评估：好（15分）、较好（10分）、中（8分）、较差（6分）、差（4分）2、广告、促销实际费用操纵：（单台广告促销费与上年度比）：每增加（减少）10%，增 (减)1分3、软文投放的次数，必须保证每月本人撰写一篇，投放媒体必须到达2家（网络、报纸）4、月度分析案例的分析情况：依照实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；5、销售报表统计及递交，依照其及时性、精确性、质量评为好（5分）、较好（4分）、中（
41、3分）、较差（2分）、差（1分）；6、治理费用操纵：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过8分；7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。岗位8：品牌销售经理考评内容指标类型详细指标分值考核者依照来源 实际业绩（85%）业务完成指标年、季销售计划执行10绩效考评小组投资治理中心监测数据年销售任务展厅成交数：20各公司报表老客户续购成交数：15开辟成交数5二手车成交数5销售治理销售流程：9010各公司占20%，总公司占80%CVP：50%10业服共战：5%10各公司报表内部治理（15%）治理费用操纵实际治理费用与费用预算相比5各公司财务部指标报表治理销售报表治理5日常治理报表其他
42、(5%)下属培训、才能开展（评分标准见附表）5说 明：1、年、季销售计划执行：按计划完成情况进展评估：好（10分）、较好（9分）、中（8分）、较差（6分）、差（4分）2、展厅成交数、老客户成交数:任务完成100%,评20分（渠道15分），每增1增1.5(1)分；95%任务完成100%评20（15）分；完成90任务完成95%：完成90%评11分（8分），每增1%，评分增1分(0.5分)； 80任务完成90%，完成80评5.5分（4.3分），每增1%，评分增0.5分(0.3分)；75任务完成80%,评分3.8分（4.2分）每增1%，评分增0.3分(0.2分) 任务完成75%,评0分；3、开辟成交数、二手车成交数:任务完成100%,评5分，每增1增1.5分；95%任务完成