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1、第八节第八节 鼓励鼓励(gl)第一页，共四十页。第八节第八节 鼓励鼓励(gl)(gl)8.18.1鼓励鼓励鼓励鼓励(gl)(gl)(gl)概述概述概述概述 鼓励：管理者为了实现特定的目的鼓励：管理者为了实现特定的目的(md)(md)，通，通过满足人的某种需求而调动人的积极性，过满足人的某种需求而调动人的积极性，使之为了组织目标的实现努力工作的过程。使之为了组织目标的实现努力工作的过程。第二页，共四十页。鼓励鼓励(gl)(gl)的四个特点的四个特点n n1目的性目的性n n这种目的可以是管理者或领导者的任务，这种目的可以是管理者或领导者的任务，也可以是成员自己的事情，为到达目的而也可以是成员自己
2、的事情，为到达目的而实行鼓励。实行鼓励。n n2前提是人的需求和动机前提是人的需求和动机n n需求是第一位的，需求导致人的心理动机需求是第一位的，需求导致人的心理动机产生产生(chnshng)(chnshng)，如果人无所求，就没有动机，如果人无所求，就没有动机，也就没有鼓励。也就没有鼓励。第三页，共四十页。n n3鼓励是一个不断反复的过程。鼓励是一个不断反复的过程。n n由于人的需求是持续不断的，鼓励也就成为一由于人的需求是持续不断的，鼓励也就成为一个不断反复的过程。个不断反复的过程。n n4鼓励的对象是人鼓励的对象是人n n管理者鼓励的对象只能是人，因而在研究鼓励管理者鼓励的对象只能是人，
3、因而在研究鼓励的技术与方法前，还要了解的技术与方法前，还要了解(lioji)(lioji)人的特性。人的特性。第四页，共四十页。8.2鼓励鼓励(gl)(gl)理论理论鼓励鼓励(gl)理理论论内容内容(nirng)型鼓励理型鼓励理论论过程型鼓励理论过程型鼓励理论行为修正型鼓励理论行为修正型鼓励理论第五页，共四十页。1、内容型鼓励、内容型鼓励(gl)(gl)理论理论理论理论1需要层次理论需要层次理论自我实现的需要(xyo)感情或归属(gush)上的需要地位或受人尊敬的需要生理上的需要平安上的需要第一级需要第一级需要第二级需要第二级需要第五级需要第五级需要第四级需要第四级需要第三级需要第三级需要马斯
4、洛五层次需要理论马斯洛五层次需要理论第六页，共四十页。n n1 1生理需要，即对食物、水、住所、性等的需要；生理需要，即对食物、水、住所、性等的需要；n n2 2 2 2平安需要，即对平安保障、免受肉体平安需要，即对平安保障、免受肉体平安需要，即对平安保障、免受肉体平安需要，即对平安保障、免受肉体(rut)(rut)(rut)(rut)及精神伤害等及精神伤害等及精神伤害等及精神伤害等的需要；的需要；的需要；的需要；n n3 3社交需要，即对爱、归属、友谊的需要；社交需要，即对爱、归属、友谊的需要；n n4 4 4 4尊重需要，即对认可、尊敬和自我价值等的需要；尊重需要，即对认可、尊敬和自我价值
5、等的需要；尊重需要，即对认可、尊敬和自我价值等的需要；尊重需要，即对认可、尊敬和自我价值等的需要；n n5 5 5 5自我实现需要，即对个人成就、价值、自我完善等的自我实现需要，即对个人成就、价值、自我完善等的自我实现需要，即对个人成就、价值、自我完善等的自我实现需要，即对个人成就、价值、自我完善等的需要。需要。需要。需要。第七页，共四十页。需要种类需要种类1935年的百分比年的百分比1995年的百分比年的百分比生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊敬需要尊敬需要自我实现的需要自我实现的需要35451073515243026对美国工人优势对美国工人优势(yush)(yush)需要变
6、化的估需要变化的估计计第八页，共四十页。“自我实现的人有如下自我实现的人有如下(rxi)(rxi)特征：特征：n n能更有效地意识到现能更有效地意识到现能更有效地意识到现能更有效地意识到现实实实实n n认识自己和认识别人认识自己和认识别人认识自己和认识别人认识自己和认识别人n n自发性自发性自发性自发性n n集中处理问题集中处理问题集中处理问题集中处理问题n n独立性独立性独立性独立性n n自立性自立性自立性自立性n n有不断新鲜的鉴赏有不断新鲜的鉴赏有不断新鲜的鉴赏有不断新鲜的鉴赏(jinshng)(jinshng)感觉感觉感觉感觉n n有不受束缚的想像力有不受束缚的想像力有不受束缚的想像力
7、有不受束缚的想像力n n对社会有兴趣对社会有兴趣对社会有兴趣对社会有兴趣(xngq)(xngq)n n与有同样自我实现需要的与有同样自我实现需要的与有同样自我实现需要的与有同样自我实现需要的人有深厚的友谊人有深厚的友谊人有深厚的友谊人有深厚的友谊n n民主的性格民主的性格民主的性格民主的性格n n能区分目的和手段能区分目的和手段能区分目的和手段能区分目的和手段n n幽默感幽默感幽默感幽默感n n创造性创造性创造性创造性n n有反潮流精神有反潮流精神有反潮流精神有反潮流精神第九页，共四十页。n n马斯洛的主要观点马斯洛的主要观点n n人的需要可以分为五个层次。人的需要可以分为五个层次。n n生理
8、和平安需要属于较层次的需要，尊重、生理和平安需要属于较层次的需要，尊重、自我实现需要属于较高层次的需要。自我实现需要属于较高层次的需要。n n需要的满足严格按照阶梯前进，在一段时间需要的满足严格按照阶梯前进，在一段时间内只有一种需要占主导地位。内只有一种需要占主导地位。n n任何一种需要根本满足后，下一个更高层次任何一种需要根本满足后，下一个更高层次的需要就成为的需要就成为(chngwi)(chngwi)主导需要。主导需要。n n根本满足的需要不再有鼓励作用。根本满足的需要不再有鼓励作用。n n领导者的鼓励工作应主要针对被管理者主导需领导者的鼓励工作应主要针对被管理者主导需要来采取措施。要来采
9、取措施。第十页，共四十页。需要的层次需要的层次需要的内容需要的内容一般激励因素一般激励因素管理策略管理策略组织措施组织措施生理需要生理需要工资工资工作环境工作环境各种福利各种福利1、金钱、金钱2、食物、食物3、胜任、胜任4、稳定、稳定待遇奖金待遇奖金保健医疗设备保健医疗设备工作时间工作时间住房福利设施住房福利设施1、暖气或空调、暖气或空调2、基本工资、基本工资3、自助食堂、自助食堂4、工作条件、工作条件安全需要安全需要职业保障职业保障意外事故的防止意外事故的防止1、安全、安全2、保障、保障3、胜任、胜任4、稳定、稳定雇用保证雇用保证退休金制度退休金制度意外保险制度意外保险制度1、安全工作条件、
10、安全工作条件2、附加的福利、附加的福利3、普遍加薪、普遍加薪4、职业安全、职业安全社交需要社交需要友谊友谊团体的接纳与组团体的接纳与组织的认同感织的认同感1、志同道合、志同道合2、爱、爱3、友谊、友谊协商制度协商制度利润分配制度利润分配制度团体活动计划团体活动计划互助金制度互助金制度教育培训制度教育培训制度1、管理的质量、管理的质量2、和谐的工作小组、和谐的工作小组3、同事的友谊、同事的友谊尊重需要尊重需要地位、名誉、权地位、名誉、权力、责任与他人力、责任与他人工资的相对高低工资的相对高低1、承认、承认2、地位、地位3、自尊、自尊4、自重、自重人事考核制度人事考核制度晋升制度晋升制度表彰制度表
11、彰制度选拔进修制度选拔进修制度委员会参与制度委员会参与制度1、工作称职、工作称职2、同事和上级承认、同事和上级承认3、工作本身、工作本身4、责任、责任自我实现需要自我实现需要能发展个体特长能发展个体特长的组织环境的组织环境具有挑战性的工具有挑战性的工作作1、成本、成本2、成就、成就3、提升、提升决策参与制度决策参与制度提案制度提案制度研究发展计划研究发展计划1、有挑战性的工作、有挑战性的工作2、创造性、创造性3、在组织中提升、在组织中提升4、工作的成就、工作的成就需需要要的的鼓鼓励励因因素素和和组组织织(zzh)措措施施第十一页，共四十页。n n2 2双因素理论双因素理论(lln)(lln)(
12、lln)(lln)n n美国行为科学家赫茨伯格提出的一种理论。美国行为科学家赫茨伯格提出的一种理论。n n2020世纪世纪5050年代末在工厂做的调查研究年代末在工厂做的调查研究n n“什么时候你对工作特别满意？什么时候你对工作特别满意？n n“什么时候你对工作特别不满意？什么时候你对工作特别不满意？n n“满意和不满意的原因是什么？满意和不满意的原因是什么？第十二页，共四十页。n n保健因素：是指那些与人们的不满意情绪有关保健因素：是指那些与人们的不满意情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作系、工作(gngzu)(gngzu)条件等。
13、条件等。n n鼓励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的鼓励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现时机和工作带来的愉快，因素，如工作表现时机和工作带来的愉快，工工作上的成就感等。作上的成就感等。第十三页，共四十页。保健因素（外在因素、与环境有关）保健因素（外在因素、与环境有关）激励因素（内在因素、与工作有关）激励因素（内在因素、与工作有关）企业的政策与行政管理企业的政策与行政管理技术监督系统技术监督系统上下左右的人事关系上下左右的人事关系工作环境或条件工作环境或条件薪金薪金个人的生活个人的生活职务、地位职务、地位工作的安全感工作的安全感工作上的成就感工作上的成就感工作中得到认可和赞
14、赏工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战性和兴趣工作本身的挑战性和兴趣工作职务上的责任感工作职务上的责任感工作的发展前途工作的发展前途个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会改善这些因素，只能消除员工的不改善这些因素，只能消除员工的不满，而不能使员工满意，也不能激满，而不能使员工满意，也不能激发其积极性，进而促进生产率的增发其积极性，进而促进生产率的增长。长。这类因素的改善能够激励员工的工这类因素的改善能够激励员工的工作积极性和热情，提高生产率。作积极性和热情，提高生产率。保健保健(bojin)因素和鼓励因素因素和鼓励因素第十四页，共四十页。保健保健(bojin)(bojin)因素与鼓励因素的鼓励
15、作用比照因素与鼓励因素的鼓励作用比照保健(bojin)因素不满意(mny)不鼓励鼓励无不满鼓励因素无无有有第十五页，共四十页。2、过程、过程(guchng)(guchng)型鼓励理论型鼓励理论n n内容型鼓励理论主要研究人的需要内容型鼓励理论主要研究人的需要(xyo)(xyo)的类的类型和内容是什么推动着人的行为。型和内容是什么推动着人的行为。n n过程型鼓励理论那么研究从动机产生到采过程型鼓励理论那么研究从动机产生到采取行动满足需要的内在心理的行为过程取行动满足需要的内在心理的行为过程人如何产生特定的行为。人如何产生特定的行为。第十六页，共四十页。n n1期望理论期望理论n n美国心理学家费
16、鲁姆在美国心理学家费鲁姆在20世纪世纪60年代中期提出年代中期提出(t(t ch)ch)并形成的。并形成的。n n组织中的情况：组织中的情况：n n“面对同一种需要以及满足同一种需要的活动，面对同一种需要以及满足同一种需要的活动，为什么有的人情绪高昂，而另一些人却无动于为什么有的人情绪高昂，而另一些人却无动于衷呢？衷呢？n n期望理论给予了解释。期望理论给予了解释。第十七页，共四十页。n n期望理论期望理论(lln)(lln)认为只有当人们预期到某一行为能认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。特定的行动。n n
17、员工对待工作的态度依赖于以下三种联系的判员工对待工作的态度依赖于以下三种联系的判断：断：n n1努力努力-绩效关系。员工感觉到通过一定绩效关系。员工感觉到通过一定程度的努力而到达工作绩效的可能性。如需要程度的努力而到达工作绩效的可能性。如需要付出多大努力才能到达某一绩效水平？我是否付出多大努力才能到达某一绩效水平？我是否真能到达这一绩效水平。真能到达这一绩效水平。第十八页，共四十页。n n2绩效绩效-奖励关系。员工奖励关系。员工(yungng)(yungng)对于到达一对于到达一定工作绩效后的即可获得理想的奖赏结果的信定工作绩效后的即可获得理想的奖赏结果的信任程度。当我到达这一绩效水平后，会得
18、到什任程度。当我到达这一绩效水平后，会得到什么奖赏？么奖赏？n n3吸引力。如果工作完成，员工所获得的潜吸引力。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏结他的重要性程度。如这一奖赏在结果或奖赏结他的重要性程度。如这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？能否满足个人的目标？吸引力有多大？第十九页，共四十页。n n以上三种联系形成了期望以上三种联系形成了期望(qwng)(qwng)理论的简化模式，理论的简化模式，如下图：如下图：个人努力个人(grn)绩效组织(zzh)奖赏个人目标努力绩效关系绩效奖励关系吸引力期望值效价第二十页，共四十页。n n在期望理论简化模式的根底上，进一步建立了在期望理论简
19、化模式的根底上，进一步建立了期望理论模型。期望理论模型。n n 鼓励力鼓励力=效价效价期望率期望率n n鼓励力：指一个人受到鼓励的程度。鼓励力：指一个人受到鼓励的程度。n n效效 价：个人对某种结果的偏好程度。价：个人对某种结果的偏好程度。n n期望值：指通过某种活动导致预期期望值：指通过某种活动导致预期(yq)(yq)结果的概结果的概率。率。第二十一页，共四十页。n n效价和期望值的不同结合，会产生效价和期望值的不同结合，会产生(chnshng)(chnshng)不同的不同的激发力量，一般存在以下几种情况：激发力量，一般存在以下几种情况：n n高期望值高期望值高效价高效价=高鼓励力高鼓励力n
20、 n中期望值中期望值中效价中效价=中鼓励力中鼓励力n n低期望值低期望值低效价低效价=低鼓励力低鼓励力n n高期望值高期望值低效价低效价=低鼓励力低鼓励力n n低期望值低期望值高效价高效价=低鼓励力低鼓励力n n组织管理要收到预期的鼓励效果，要以鼓励手组织管理要收到预期的鼓励效果，要以鼓励手段的效价能使鼓励对象带来的满足和鼓励段的效价能使鼓励对象带来的满足和鼓励对象获得这种满足的期望值都同时足够高为前对象获得这种满足的期望值都同时足够高为前提。提。第二十二页，共四十页。n n期望理论的根底：自我利益。它认为每一员都在寻求期望理论的根底：自我利益。它认为每一员都在寻求期望理论的根底：自我利益。它
21、认为每一员都在寻求期望理论的根底：自我利益。它认为每一员都在寻求获得最大的自我满足。获得最大的自我满足。获得最大的自我满足。获得最大的自我满足。n n期望理论的核心：双向期望。管理者期望员工的行期望理论的核心：双向期望。管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏为，员工期望管理者的奖赏(jingshng)(jingshng)。n n期望理论的假说：管理者知道什么对员工最具有期望理论的假说：管理者知道什么对员工最具有吸引力。吸引力。n n期望理论的员工判断依据：员工个人的知觉，而与期望理论的员工判断依据：员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。实际情况关系不大。n n期望理论的关键：正确识别个人目
22、标和判断三种期望理论的关键：正确识别个人目标和判断三种联系，即努力联系，即努力-绩效关系、绩效绩效关系、绩效-奖励关系、吸引奖励关系、吸引力。力。n n期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。员工满足需要，同时实现组织目标。第二十三页，共四十页。n n2 2公平理论公平理论n n亦称权衡理论或社会比较理论，美国心理学亦称权衡理论或社会比较理论，美国心理学家亚当斯家亚当斯19671967年提出年提出(t ch)(t ch)(t ch)(t ch)的。的。n n公平理论的根底：员工不是在真空中工作公平理论的根底：员工不
23、是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。于他们在工作中的努力程度有影响。n n公平理论的讨论内容：报酬的公平性对人们工公平理论的讨论内容：报酬的公平性对人们工作积极性的影响。作积极性的影响。第二十四页，共四十页。n n通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。报酬的公平性。n n“奉献率公式奉献率公式n n Qp/Ip=Qx/Ixn n付出：包括教育、经验、努力水平和能力。付出：包括教育、经验、努力水平和能力。n n报酬：包括工资报酬：包括工资(gngz)(gngz
24、)、表彰、信念和升职等。、表彰、信念和升职等。第二十五页，共四十页。n n横向比较横向比较(bjio)(bjio)n n就是将就是将“自我与自我与“他人相比较来判断自己所他人相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反响。获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反响。n nQp：自己对自己所获报酬的感觉；：自己对自己所获报酬的感觉；n nQx：自己对他人所获报酬的感觉；：自己对他人所获报酬的感觉；n nIp：自己对付出的感觉；：自己对付出的感觉；n nIx：自己对他人的付出的感觉；自己对他人的付出的感觉；第二十六页，共四十页。n nQp/Ip=Qx/IxQp/Ip=Qx/Ixn n进行
25、比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。工作的积极性和努力程度。n nQp/IpQp/IpQx/IxQx/Ixn n说明员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般来说，他说明员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般来说，他说明员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般来说，他说明员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过不会要求减少报酬，而有可能
26、会自觉地增加自我的付出。但过一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是产出又会回到原来的水平。得，于是产出又会回到原来的水平。得，于是产出又会回到原来的水平。得，于是产出又会回到原来的水平。n nQp/IpQp/IpQx/IxQx/Ixn n说明员工对组织的鼓励措施感到不公平。此时他可能会要求说明员工对组织的鼓励措施感到不公平。此时他可能会要求说明员工对组织的鼓励措施感到不公平。此时他可能会要求说明员工对组织的鼓励
27、措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便到达心理增加报酬，或者自动地减少付出以便到达心理增加报酬，或者自动地减少付出以便到达心理增加报酬，或者自动地减少付出以便到达心理(xnl)(xnl)上的平衡，上的平衡，上的平衡，上的平衡，也可能离职。也可能离职。也可能离职。也可能离职。第二十七页，共四十页。n n纵向比较纵向比较n n是把自己目前的状况与过去是把自己目前的状况与过去(guq)(guq)的状况进行比较。的状况进行比较。n nQp：自己目前所获报酬；：自己目前所获报酬；n nQH：自己过去所获报酬；：自己过去所获报酬；n nIp：自己目前的付出；：自己目前的付出；n
28、nIH：自己过去的付出；自己过去的付出；第二十八页，共四十页。n nQp/Ip=QH/IHn n员工认为鼓励措施根本公平，积极性和努力程员工认为鼓励措施根本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。度可能会保持不变。n nQp/Ip QH/IHn n一般来讲，他不会觉得所获报酬过高，因为他一般来讲，他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高高，其工作积极性不会因此而提高多少。，其工作积极性不会因此而提高多少。n nQp/IpQH/IHn n此人觉得很不公平，工作积极性会下降此人觉得很不公平，工作积极性会下降(xijing)(xi
29、jing)，除非管理者给他增加报酬。除非管理者给他增加报酬。第二十九页，共四十页。n n公平理论的结论：职工对自己是否受到公平合公平理论的结论：职工对自己是否受到公平合理的待遇理的待遇(diy)(diy)是十分敏感的。是十分敏感的。n n管理启示：管理启示：n n作为管理人员，必须细致而又及时地体察员工作为管理人员，必须细致而又及时地体察员工在这方面的心理状态，如果确实存在不公平，在这方面的心理状态，如果确实存在不公平，应及时加以调整；如果是个人知觉上的偏差，应及时加以调整；如果是个人知觉上的偏差，那么应及时加以说明和引导。那么应及时加以说明和引导。第三十页，共四十页。n n3、行为修正型鼓励
30、理论、行为修正型鼓励理论n n1强化理论强化理论n n这种理论的观点主张对鼓励进这种理论的观点主张对鼓励进行针对性的刺激，只看员工的行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系行为及其结果之间的关系(gun x)(gun x)，而不是突出鼓励的内容和过程。而不是突出鼓励的内容和过程。n强化理论是由美国心理学家强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。斯金纳首先提出的。第三十一页，共四十页。n n根据根据(gnj)(gnj)强化的性质和目的，强化可分为三大类强化的性质和目的，强化可分为三大类型：型：n n正强化正强化n n管理中，以某种强化物奖励组织所期望的行为，管理中，以某种强化物奖励组织
31、所期望的行为，使其出现的频率和强度增加，就是正强化。例使其出现的频率和强度增加，就是正强化。例如，赞赏、加薪、提升、培训时机、考察等。如，赞赏、加薪、提升、培训时机、考察等。即以某种形式对员工做出肯定的表示，就会使即以某种形式对员工做出肯定的表示，就会使员工现行行为重复出现。员工现行行为重复出现。第三十二页，共四十页。n n负强化负强化n n在管理中，预先告知什么是企业不希望看到的在管理中，预先告知什么是企业不希望看到的行为，以及这种行为会带来什么不愉快的结果，行为，以及这种行为会带来什么不愉快的结果，以促使员工防止或减少出现这类行为。以促使员工防止或减少出现这类行为。n n自然消退自然消退n
32、 n在管理中，当出现某些企业不希望出现的行为在管理中，当出现某些企业不希望出现的行为时，企业不予理解，以表示企业的不支持和对时，企业不予理解，以表示企业的不支持和对这种行为的轻视这种行为的轻视(qngsh)(qngsh)，一段时间后，这种行为，一段时间后，这种行为会逐渐消失。会逐渐消失。第三十三页，共四十页。n n强化理论强调行为是其结果的函数，通强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩过适当运用及时的奖惩(jingchng)(jingchng)手段，集中手段，集中改变或修正中员工的工作行为。强化理改变或修正中员工的工作行为。强化理论的缺乏之处在于它忽略了诸如目标、论的缺乏之处在
33、于它忽略了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后人们采取某种行动时会带来什么样的后果。果。n n强化并不是员工工作积极性存在差异的强化并不是员工工作积极性存在差异的唯工解释。唯工解释。第三十四页，共四十页。n n2归因论归因论n n归因认是美国心理学家凯利等人提出来归因认是美国心理学家凯利等人提出来的。的。n n他把人的行为获得成功还是遭受失败可他把人的行为获得成功还是遭受失败可能能(knng)(knng)归因于四个要素，即努力、能力、归因于四个要素，即努力、能力、任务难度、机遇。任务难度、机遇。第三十五页，共四十页。这
34、四个因素这四个因素(yn s)(yn s)可以按以下三个方可以按以下三个方面来划分：面来划分：n n1内因或外因。内因或外因。n n努力和能力努力和能力努力和能力努力和能力(nngl)(nngl)属于内因，任务难度和机遇属于外因。属于内因，任务难度和机遇属于外因。属于内因，任务难度和机遇属于外因。属于内因，任务难度和机遇属于外因。n n2 2稳定性稳定性稳定性稳定性n n能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素。稳定因素。n n3 3可控性可控性可控性可控性n n努力是可控制因素，能力在一定条件下是不可控努力是可控制因素，能力在一定条件下
35、是不可控因素，但人们可以提高自己的能力，这种意义上因素，但人们可以提高自己的能力，这种意义上的能力又是可控的，任务难度和机遇是不可控的。的能力又是可控的，任务难度和机遇是不可控的。第三十六页，共四十页。2.3 鼓励的方式鼓励的方式(fngsh)(fngsh)与要求与要求n n1 1职业保障职业保障职业保障职业保障n n2 2奖金奖金奖金奖金n n3送股送股n n4职工职工(zhgng)(zhgng)参加管理参加管理n n5工作内容丰富化工作内容丰富化n n6 6培训培训培训培训n n7 7提升提升提升提升n n8表彰表彰第三十七页，共四十页。管理小故事管理小故事袋鼠与笼子袋鼠与笼子 有一天动物
36、园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致开会讨论，一致(yzh)(yzh)认为是笼子的高度过低。所以它们决定将认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公们大为紧张，
37、决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。很难说。袋鼠说会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。很难说。袋鼠说如果他们再继续忘记关门的话！如果他们再继续忘记关门的话！【心得心得】事有本末、轻重、缓急，关门是本，加高笼子是末，舍事有本末、轻重、缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的本末本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的本末、轻重、缓急。、轻重、缓急。第三十八页，共四十页。作业作业(zuy)(zuy)
38、n n作业一：作业一：作业一：作业一：n nP270第第1、3、4、5题题n n作业二：作业二：n n智能交通集团公司下属各分公司提出自己的鼓励报告。智能交通集团公司下属各分公司提出自己的鼓励报告。n n要求：要求：n n1 1、分公司经理、分公司经理、分公司经理、分公司经理(jngl)(jngl)负责负责负责负责n n2、分公司全体成员参与、分公司全体成员参与n n3 3、报告要基于某种鼓励理论、报告要基于某种鼓励理论、报告要基于某种鼓励理论、报告要基于某种鼓励理论第三十九页，共四十页。内容(nirng)总结第八节 鼓励。1、内容型鼓励理论理论。2平安需要(xyo)，即对平安保障、免受肉体及精神伤害等的需要(xyo)。4尊重需要(xyo)，即对认可、尊敬和自我价值等的需要(xyo)。需要(xyo)的满足严格按照阶梯前进，在一段时间内只有一种需要(xyo)占主导地位。“满意和不满意的原因是什么。期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。期望理论的核心：双向期望。Qp/Ip QH/IH。Qp/IpQH/IH第四十页，共四十页。