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1、2022联想企业文化之核心价值观_核心价值观和企业文化 联想企业文化之核心价值观由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“核心价值观和企业文化”。 宣扬材料 前 言 “服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”。 2001年9月30日，元庆亲自签批了这凝合联想企业文化理念的结晶它就是联想的核心价值观。 为了让大家更好地了解她的内涵、学习她的精髓，惠阳分部人力资源处特将联想核心价值观的部分资料汇编成册，“以一斑窥全豹”希望广阔同仁通过这小小宣扬册获得更多的启迪和帮助！ 宣扬材料 目 录 书目.2 一、核心价值观内涵及关键行为35 二、服务客户1234557 三、服务转型转什么78
2、1、2002年服务转型四大重点7 2、“服务的联想”远景目标7 3、2002年服务转型目标与策略78 四、服务转型怎么转.810 宣扬材料 五、推动服务转型，我们每一个联想人究竟要做些什么呢？.10 六、向大企业病开火1013 （1）2002“大企业病”四大主要问题11 （2）2002“向大企业病开火”四大原则.11 （3）2002“向大企业病开火”目标与策略.12-13 七、“向大企业病开火”怎么做？.1316 八、人力地图维护问答1620 一、核心价值观内涵及关键行为 核心价值观 服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 核心价值观内涵及关键行为 服务客户 内涵1：我们的价值在于拥有客户，为
3、客户供应全方位的服务，让客户获得超出期望的满足； 关键行为：见“服务客户12345”之1，2 内涵2：我们注意客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求； 宣扬材料 关键行为：见“服务客户12345”之5.1，5.2，5.3，5.5 内涵3：我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升实力和素养，提升服务质量。 （注:技术、产品和方案是我们服务的手段。） 关键行为：在客户需求不能得到满意时，首先考虑是否我们的实力素养须要提升，而不是“客户的要求太特别了”；将客户满足程度列入自己/部门的考核标准中；对贴近最终客户端部门的需求予以高优先级满意；制定流程和处理问题时，首先考虑如何让客户
4、更便利而非自己便利；擅长平衡多种客户需求和公司主要经营战略目标之间的关系，能够从经营角度，把握住关键客户的关键需求以及向客户供应服务的时机和投入成本。 精准求实 内涵： 我们力求以事实为依据, 用数据来说话；乐于发觉问题，勇于面对现实； 我们精益求精，努力探求做事规律；简洁高效，不断总结做事方法； 我们敬重规范和标准，纪律严明； 我们注意目标可衡量，安排可操作。 关键行为： 1、学会应用“统计分析”； 2、目标要可衡量，遵守smart原则。（Specific-清楚详细的；Measurable-可衡量的；Achievable-有挑战的；Realistic-可实现的；Timed-有时限的） 诚信共
5、享 内涵： 宣扬材料 我们诚恳做人，注意信誉。坦诚相待，开诚布公； 我们敬重他人，注意同等、信任、观赏和亲情； 我们共享远景，相互协作，共享资源，共同发展； 我们把个人追求融入到企业长远发展之中。 关键行为：见“服务客户12345”之3.2，4；员工行为准则 创业创新 内涵： 我们永不满意，勇于拼搏，不断地超越自我； 我们做岗位的主子，主动担当责任，敏捷地应对改变和挑战； 我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。 关键行为：了解学习业界先进做法；“服务客户12345”之3.3 二、服务客户12345 一个中心 树立以客户为中心的工作看法，能清晰地阐述谁是自
6、己的客户，包括干脆客户和最终客户。 两个价值 明白自己对干脆客户的增值、明白自己为最终客户供应的价值。 三个要求 3.1投诉处理三原则 1）处理好客户界面； 宣扬材料 2）找到责任人，分析问题性质，进行指责与惩罚； 3）触类旁通分析问题根源，制定改进措施。 3.2沟通做到三落实：落实到左右通、内外通、上下通 3.3持续改进三个三 1）每个岗位定期从客户信息里找出当前客户需求最迫切的前三个问题，进行立项解决； 2）每个部门可以给兄弟部门提出三个问题，要求解决（兄弟部门整合，就前三个问题进行立项解决）； 3）每个岗位（部门）可以给公司提出三个问题，要求解决。 最低标准：做到“三个一”，即给本岗位、
7、兄弟部门和公司各找一个问题，并加以解决。 沟通四原则 4.1通心态要主动： 1） 沟通心态要有利于达成共识和解决问题，要关注并敬重对方感受,不能以让对方同意自己观点为唯一目标。（同级之间该解决的问题,第一反应是干脆沟通：到了VP层的问题，VP层之间能够解决95%；到了GM层的问题，GM之间能解决80-90%。让别人把话讲完，以下属敢对自己谈困难和诉苦为荣！） 2） 假如有不同看法，要敢于通过正常渠道提出，不能当面表示没看法而在背后散布个人的不同看法。 3） 要主动担当自己职责范围内的沟通责任，不能一遇到沟通障碍还没尽力就简洁上交。 4.2沟通程序有四步： 在沟通中您应当遵循沟通四步骤，即：一是
8、找到责任岗位干脆去沟通；二是找该岗位的干脆上级去沟通；三是报告自己上级去帮助沟通；四是找到双方共同上级去解决。 4.3沟通方式要干脆： 沟通方式要干脆，公司提倡一个会面、一个电话、一个邮件和一页纸的沟通。 宣扬材料 4.4沟通效果要彻底： 假如沟通是为了解决实际问题，要保证问题解决彻底。假如您对结果不满足，又没有向上推动问题的进一步解决（直至公司最高管理层），就等于自己已经认同并应当对结果负责。 服务客户五实力 5.1善待客户：接待客户要友善，无论什么时候都能微笑接听电话、接待客户。 5.2仔细倾听：在交谈中做到耐性倾听，关键问题（如客户需求和投诉）要书面记录并确认。 5.3客户语言：以客户习
9、惯的业务语言进行沟通。 5.4快速响应：接到问题或投诉时，要在半个小时内将有关信息转到正确的责任岗位，半个工作日内要有人与客户联系。当客户的合理需求得不到满意时，要敢于把问题推动到公司最高层。 5.5统计分析：把客户对我们的需求和感受进行记录、统计和分析。公司提倡您通过统计分析抓住客户的关键需求，找出解决方案进行批处理。 三、服务转型转什么 2002服务转型四大重点 服务远景要理解，转变意识是关键 做深做透大服务，体验客户成习惯 宣扬材料 “服务的联想”远景目标 联想转型有远景：今年，集团明确了服务的联想的远景目标，其涵义包括三个方面 服务客户DNA： 文化与经营理念方面，服务成为融入集团血液
10、的DNA，服务客户的文化根深蒂固 产品业务要体验：在产品业务方面，客户体验机制与客户体验水平要成为产品业务的核心竞争力 服务业务创一流：在服务业务方面，服务业务成为集团业务（尤其利润）支柱之一 2002年服务转型文化与经营目标与策略 文化理念推案例：以案例研讨的方式，形成公理、落实公理，形成全员做事的原则 坚持客户指挥棒：公理一：谁最接近客户谁就是指挥棒 客户满足是依据：公理二：客户满足是我们解决问题的依据 意识实力齐行动：服务转型是全部人的事，关键是要提升服务客户的实力，并落实到行动中。 四、服务转型怎么转 问：为什么要推动服务转型？ 答：目前，IT产业已经从产品短缺时代进入了产品过剩时代，
11、客户有了充分的选择空间。在这个时代，只有一切工作围绕客户需求转，才能获得生存。另一方面，联想要成就“百年老店”，就必需转向以“客户导向”为中心，更好地把握和满意客户更深层的需求。概括的说，推动服务转型是生存的须要，是竞争的须要，是赢得客户的须要。 问：“服务成为融入公司血液的DNA”是什么意思？ 答：这句话的意思是指“每一名员工都有很强的客户意识和客户体验；每一项流程、规范都体现了很强的客户意识和客户体验”。 宣扬材料 问：为什么产品业务也要向服务转型？ 答：尽管我们多年来强调功能电脑、应用电脑，但目前PC业务依旧在走向同质化，应用正成为PC接着成长的瓶颈。在这种状况下，我们必需强调产品的应用
12、和应用的易用性，要以客户的看法、指责、埋怨、反馈来触发公司跨部门的组织结构的调整和流程的变革。 问：“谁接近客户谁就是指挥棒”就是说，由前端部门来指挥后端部门吗？ 答：“谁接近客户谁就是指挥棒”并非简洁的说“前端部门指挥后端部门”，这句话有两个要点： 第一：当对客户问题找不到最合理的解决方案时，谁最接近客户谁最有发言权-如客户投诉退机器； 其次：当对客户最关键需求双方找不到最合理的推断时，谁最接近客户谁最有发言权（以此调配资源）-如产品说明书该怎么写 有一点须要说明，最关键的是了解客户需求，只有把握客户真正需求的人，才是指挥棒。 问：“客户满足是我们解决问题的依据”和我们始终提倡的“经营意识”
13、是什么关系？ 答：“客 户满足是我们解决问题的依据”的涵义是： 1、对于已经购买我们产品的客户, 我们必需承诺，承诺了就必需做到；承诺了却做不到的事情是当前最重要的事情，是工作的第一位。 2、对于承诺中未能界定清楚的问题，以客户满足为解决问题的原则。 事实上，对客户承诺的时候必需有“经营意识”，但是，承诺了以后，就必需做到。对于那些在承诺中未能界定清楚的问题，可能会给企业带来损失，我们也必需以让客户满足为解决问题的原则。当然，事后我们必需要把承诺界定清晰。 问：什么是“大服务体系”？ 答：大服务体系主要针对产品型业务。简洁地说，建设大服务体系就是要让客户无论通过什么载体（产品、政策还是人员），
14、什么渠道（代理、修理站、联想业务人员），在什么阶段（售前、售中、售后），都会得到业界让人满足的、一样的服务。 问：体验客户有哪些途径？ 答：一方面可以充分借助公司平台（如电话中心、公司调研中心、修理服务中心及大区平台等），另一方面，各业务单位也要依据业务特点自主设计、搭建相应的客户体验的机制，如研发人员就须要到服务、销售环节进行体验等。 问：客户体验机制和水平如何体现到详细的业务上？ 宣扬材料 答：从今年的工作来看，重点要在研发、质控、服务三个环节形成客户体验的机制；产品的品质与售后服务要成为口碑；产品的应用（丰富与好用）和应用的易用性得到消费者初步认可。 五、推动服务转型，我们每一个联想人究
15、竟要做些什么呢？ 1、提高服务转型意识，我要做什么？ 向服务转型，关键的是意识要转型。详细到每个人，就是在做事时，时刻问自己两个问题：我能为我的干脆客户供应什么增值？我对公司最终客户的价值是什么？，明确我的存在取决于我是否拥有客户，我的价值取决于我对客户的价值。 2、加强全员服务客户实力提升，我要做什么？ 提高了服务客户的意识，还必需具备肯定的实力，才能落实到详细的行动。从服务客户实力的角度看，须要着重提高以下五项实力：友善待客，无论何时都微笑接听电话、接待客户；仔细倾听，倾听问题要记录，结束谈话要确认；接到客户问题/投诉，正确推断责任岗位并转出，半小时内要有人与客户联系；统计、分析客户的需求
16、、感受客户反应，抓住客户的关键需求，找出解决方案，进行批处理；以客户习惯的业务语言进行沟通。 3、进行客户体验，我要做什么？ 进行客户体验，我们各个部门会依据部门的详细需求状况制定客户体验机制，充分利用公司级客户体验平台（如电话中心、修理站、专卖店等）。不空讲形式，要追求实效。尤其是研发、质控和服务环节，必需进行充分的客户体验。在客户体验过程中专心体会客户的关键需求，真正提高客户体验的质，将客户体验的效果转化到日常工作中去。过程中发觉的问题仔细分析解决，自己不能解决的问题正确推断责任岗位并转出，做好体验阅历的推广。 六、持续创业，向大企业病开火 （1）2002“大企业病”四大主要问题 缺乏整体
17、增值意识（经营意识） 第一现象：过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果 宣扬材料 其次现象：只关注局部利益最大化，不关注整体投入产出效益最大化 第三现象：局部仍有家大业大、工作效率低下 工作效率低下 汇报关系困难、流程长：跨部门的流程审批环节多，授权不够 追求面上花样工夫花的时间多：请示文件冗长，对内宣扬文章冗长 墨守陈规：规则面前，要合理的需求让步；缺乏创新意识和激励创新的机制 缺乏沟通：不同部门相互的日常沟通不够，理解不够 店大欺客、缺乏谦恭与低姿态 对客户：小生意，可做可不做 合作伙伴：是你求我，不是我求你 对媒体：我联想就是牛，我给钱你就办好了，造成媒体对联想的排斥 缺乏工作激情
18、干部激情不足：主动推动工作力度不够；挑战自团队的激情不足 组织流程不顺畅：流程长、不顺畅导致激情被消磨 实力不足：既定任务完不成，影响干劲；干部目标指导不清楚，员工不清晰发展方向 氛围不好：相互支撑、理解的氛围不够；主动推动工作的人得不到别人的支撑 （2）2002“向大企业病开火”四大原则 整体增值意识升，沟通、效率不断增 保持谦恭低姿态，提高激情干部带 （3）2002年“向大企业病开火”目标与策略 宣扬材料 整体增值（经营意识问题） 部门协调有“公理”：建立部门协调的公理，避开过分关注过程、只关注局部利益、大手大脚等现象 客户需求是第一：公理：客户需求是衡量工作流程是否合理的第一标准（200
19、2年特殊强调时效需求） 费用投入求产出：在部门费用核算的基础上，建立起公司增值链的总体投入产出分析模式与方法 经营实力是关键：各级业务负责人的财务分析实力要通过培训和考核等方式，逐步得到提高工作效率 流程定期要审计：首先从客户端进行需求和满足度调研，然后对流程进行评估，随后推动持续改进 需求面前规则让：刚好依据需求改变修改制度规范。原则上，面对客户问题， 单个流程直线签字审批环节不超过三个 解决沟通上到下：沟通问题从上到下解决，元庆找VP ，VP找VP 干脆沟通最有效：沟通最多四步骤，强调最重要的第一步，要与能解决问题的人干脆沟通解决克服店大欺客，保持谦恭 对待客户要谦恭：对客户提出的不专业
20、的问题不能不屑一顾，要耐性解答 自我反省是关键：通过案例研讨的方式不断自我反省 代理、伙伴是挚友：对待代理、合作伙伴不能看法生硬 媒体、政府是客户：非主要媒体、政府的满足度水平有较大提升 工作激情 提高激情干部带：公司高层干部（从元庆、从VP）有向下传递激情的责任 遇到问题主动推：各部门负责人遇到问题有主动推动的责任 完善淘汰与轮岗：完善淘汰与轮岗机制，包括不适岗的干部下岗，优秀的干部破格提拔，赐予舞台 激励体系要改革：进行激励体系改革，全员士气提高10% 七、“向大企业病开火”怎么做？ 问：今年公司为什么要“向大企业病开火”？ 宣扬材料 答：任何公司都会有自己的问题，大有大的问题，小有小的问
21、题。对联想来说，大企业病不是原来没有，是在市场环境不好的状况下，更简单暴露出来。现在联想遇到的市场状况不是很好，有些东西就暴露得更加清楚，更加明确一些。就像行船，原来是比较高水位的行船，暗礁在下面，船可以照常行驶。市场状况不好，水位降下来了，暗礁就露出来了。暗礁就是大企业病的详细表现，假如不把它炸掉，企业不能顺当行船。 问：“向大企业病开火”今年主要抓哪几方面内容？ 答：主要抓四个方面内容：加强整体增值意识（经营意识）；提升工作效率；克服店大欺客、缺乏谦恭与低姿态的问题；提升工作激情 问：什么样的现象属于“缺乏整体增值意识”？ 答：第一现象：过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果（如：处理
22、一批量质量问题，几个部门合起来须要16.5天） 其次现象：只关注局部利益最大化，不关注整体投入产出效益最大化（如：只有售后服务的成本，没有从总体质量与效益的分析考虑） 第三现象：局部仍有家大业大、大手大脚现象 （老业务存在这样的问题，新业务也存在这样的问题。如：做新业务过分强调“投入期”，考虑收益意识淡薄 问：“整体增值意识”和“经营意识”有什么区分？ 答：整体增值意识包含了客户意识和经营意识两方面的内容： 缺乏客户意识方面就是过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果（现象一）； 缺乏经营意识方面有两层含义：一是指关注局部利益，不关注整体利益（现象二）；另一层是在局部也缺乏经营意识，大手大脚
23、（现象三） 问：提高整体增值意识我们从那里入手？ 答：（1）建立部门协调遵循的“公理”：客户需求是衡量工作流程是否合理的第一标准（2002年特殊强调时效需求）； （2）在部门费用核算的基础上，建立起公司增值链（如总质量成本、大客户、区域、营销等）的总体投入产出分析模式与方法 问：如何提高整体增值意识？ 答：（1）用案例研讨的方式，举一反三，解决不关注客户需求问题。 宣扬材料 （2）加强对各级业务负责人的财务分析实力的培训与考核。 问：“工作效率低下”指的是哪些方面的问题？ 答：（1）汇报关系困难、流程长：跨部门的流程审批环节多，授权不够 （2）追求面上“花样工夫”花的时间多：请示文件冗长，对内
24、宣扬文章冗长 （3）墨守陈规：规则面前，要合理的需求让步；缺乏创新意识和激励创新的机制 （4）缺乏沟通：不同部门相互的日常沟通不够，理解不够 问：提高工作效率，当前最迫切须要解决哪些问题？ 答：当前最迫切要解决的是：面对客户端的问题。一方面，对流程定期审计，刚好依据需求改变修改制度规范。首先从客户端进行需求和满足度调研，然后对流程进行评估，推动持续改进。另一方面，公司要求：原则上，面对客户问题，单个流程直线签字审批环节不超过三个，对紧急需求请示不超过2级。 问：“需求面前规则让步”和“问题处理三原则”是什么关系？ 答：“需求面前规则让步”就是我们“问题处理三原则”的第一步：“处理好客户界面的问
25、题”。但是，重要的是，我们还要根据“三原则”的要求，不断分析问题，找出根源，持续改进。 问题理三原则：第一步：处理好客户界面 其次步：找到相关的责任人、分析问题的性质，并进行相应处理 第三步：触类旁通分析问题的根源，制定改进措施。 问：“解决沟通问题”公司要怎么做？ 答：从公司层面看，沟通问题要从上向下解决，元庆找VP ，VP找VP。但落实到我们每个人，都要主动解决与自己的下级和同级之间的沟通问题，不能等上级的问题都解决了，自己再起先行动。从结果上看，沟通要做到“三落实”：左右通、内外通、上下通。 问：沟通问题如何解决？ 宣扬材料 答：沟通最多四步骤，最重要是第一步，要与能解决问题的人干脆沟通
26、解决。 对客户的问题负责究竟，解决不了的问题要坚持推！到VP层，95%的事宜必需决策。 问：“店大欺客、缺乏谦恭与低姿态”都有哪些问题？ 答：（1）对客户：小生意，可做可不做 （2）对合作伙伴：是你求我，不是我求你 （3）对媒体：我联想就是“牛”，我给钱你就办好了，造成媒体对联想的排斥 问：是什么缘由造成“缺乏工作激情”？ 答：（1）干部激情不足：主动推动工作力度不够；挑战自我的激情不足，导致团队的激情不足 （2）组织流程不顺畅：流程长、不顺畅导致激情被“消磨” （3）实力不足：既定任务完不成，影响干劲；干部目标指导不清楚，员工不清晰发展方向 （4）氛围不好：相互支撑、理解的氛围不够；主动推动
27、工作的人得不到别人的支撑 问：提高工作激情，干部、员工应当怎么做？ 答：公司高层干部（元庆、VP ）要从上到下传递激情，各部门负责人遇到问题应主动推动。 我们每一个员工都应充分发挥“发动机”的作用，对客户的问题负责究竟， 对解决不了的问题要有一推究竟的决心和韧性！ 八、人力地图维护问答 维护人力地图，落实“一个客户两个价值” 关于全员维护人力地图的通知 在4月17日的誓师大会上，元庆指出：“我们要接着通过人力地图的落实，推动服务客户DNA的形成”。誓师大会后，各部门总经理已经主动响应集团服务转型的要求，重新维护了自己的人力地图。 实现服务转型，是每名员工的事。为此，集团号召：全体员工在本月30
28、日前，参考总经理人力地图，维护我的人力地图，落实一个客户两个价 宣扬材料 值。同时，提示大家留意保密。对研发岗位，参照研发岗位人力地图保密规定执行。对其他岗位，若涉及到保密信息，向部门保密岗位申请备案后，可不填写相关选项。 为帮助大家填好人力地图，企划部编写了人力地图填写问答，对人力地图填写中的一些典型问题进行了说明，供参考。假如您对人力地图的填写有什么想法，请通过进步信箱与我们联系。 注： 一、填写好人力地图“一个客户两个价值”有什么意义？ 1、从意识上转型：填好人力地图是从意识上转型，形成服务客户DNA的一个很好的方法。 2、使工作更有针对性：通过找准客户，从客户需求的角度来看所做的工作，
29、使工作目标更有针对性，更好的贴近客户； 3、明确工作价值与定位：从客户角度，从价值链的全局来看自己对客户的增值，从而明确自身价值和定位。 二、从目前人力地图的填写状况看，主要存在什么问题？ 1、“忘了”我们的最终客户：相当多的业务部门员工还是“以内部为主”，在自己的“干脆客户”一栏中没有填写外部客户（用户和渠道伙伴）。事实上，对这个问题元庆有明确的表述，元庆人力地图的干脆客户中包括了消费类客户和企业/组织客户。 2、把“对客户的价值”写成了“我们做什么事”：大多数员工填写对干脆客户和最终客户的增值时还是“以我为主”，没有从客户需求的角度来思索问题。如有的员工认为自己对客户的增值是“为客户供应优
30、秀的产品”，但事实上，客户的根本需求并不是产品，而是要让生活更加简便、高效、丰富多彩，供应产品只是一种手段。同样，也只有从客户需求的角度，我们才能知道产品是否“优秀”。 对这一点，元庆的体会是：“以前我认为自己的职责主要就是制定战略、落实战略、传播文化、评价激励，而当我从客户价值角度去看，发觉这些都只是满意最终客户需求的手段，而我的最终职责就是满意我们的两类最终客户、我们的投资人、我们的员工的需求。” 3、“忽视”了上级：许多员工填写人力地图时没有参照上级的人力地图，导致部门的战略没有很好地分解和落实下去。在誓师大会上，元庆讲到“没有最好的战略，只有不落实的战略”，作为斯巴达克方阵的一员，战略
31、一经制定，就必需做到“执行、执行、再执行”！ 因此，在填写人力地图的过程中，要参考总经理（和干脆上级）的人力地图，思索上级如何填写对客户的增值，填好自己的“一个客户两个价值”。同时，假如您对上级（尤其是部门总经理）的人力地图填写有不同看法，也可以和上级干脆沟通。 一、什么是“我的干脆客户”? 宣扬材料 答：干脆客户是工作中对我们干脆有需求的个体或群体。干脆客户维护建议：一般规律来说自己岗位80%的工作集中在常常联系的20%的客户上，故建议在维护个体客户时，选择此20%的重要客户，以突出部分客户的重要性。 二、一般来讲有几类干脆客户？ 答：一般来说，由于业务不同，部门的干脆客户也会不同，但总体上
32、，部门的干脆客户为： 1、对业务部门及干脆增值职能部门（修理服务部，销售商务部等）：终端用户、合作伙伴、干脆上级、干脆下级、增值链相关环节的部门、其他有干脆需求的部门/个人（内、外部）。 如：绍鹏的干脆客户： 个体客户：乔松 群体客户：企业/组织客户 代理 商用台式电脑事业部 大客户及策略联盟部 商用市场部 客户关系系统 IT1FOR1事业部 销售商务部 各大区商用群组 2、对间接增值职能部门（如信息化推动部，经营管理部等）： 干脆服务（管理）的部门、干脆上级、干脆下级、其他有干脆需求的部门/个人。 如：刘宏的干脆客户： 个体客户：王晓岩 李建权 群体客户：CIO班子 财务部 产品链管理部 大
33、客户及策略联盟部 供应链管理部 客户修理服务部 客户信息支持部 品牌推广部 企划部 人力资源部 商用市场部 消费市场部 说明：部分间接增值职能部门的干脆客户也有可能包括终端用户和合作伙伴等外部客户。 三、对干脆客户的说明 1、为什么终端用户是我们的干脆客户？ 答：是否是干脆客户，最关键的是要看客户对我们有没有干脆的需求。对业务部门来说，终端用户对我们有干脆的需求，他们就是我们的干脆客户。 2、干脆上级怎么是我的客户？ 宣扬材料 答：上级的工作最终是为终端用户供应服务，但他的部分工作是要分解到下级来完成的。完成上级交付的任务，其实就是您通过上级为客户供应服务的过程，所以，上级也是我的客户。 3、
34、若终端客户的需求与上级的需求不一样，怎么办？ 答：上级的工作最终也是要满意终端客户的需求，所以这两者不存在根本的冲突。出现不一样的时候，要推断客户的真正需求是什么，与上级进行主动的沟通，达成一样。在紧急的状况下，优先解决客户问题。 4、干脆下级怎么是我的客户？ 答：您做为您下级的LEADER，您有带队伍的责任，为下级的业绩和实力的提升供应支持和指导，为他们供应舞台和发展空间，在这方面，他（们）是您的客户。 四、填写“我为干脆客户供应的价值”要留意什么？ 答：主要有三点： 1、正确的填写方式是写我满意了客户什么需求，给了他什么价值（如让客户更便利了，让客户能挣更多钱了，让客户有了一个好的氛围了等
35、等），但许多状况下我们常出现的问题是把增值给写成了给客户做了什么事。 如把对用户的价值写成：“供应优秀的产品和良好的技术支持”。事实上，这只是我们在做的事，但做事的目的，或者说对客户的价值是“通过供应优秀的产品和良好的技术支持，满意客户生活和工作更加简便、高效、丰富多彩的需求”，这才是我们要表达的内容。 2、上级的价值在下级处肯定要有承载-下级要参考上级的人力地图。 3、增值点最好是从外部客户往内部客户、从重点到次重点进行排序来填写。 五、填写“为公司最终客户供应的增帧?要留意什么？ 答：主要有三点： 1、要从价值链全局的角度来看自己如何满意最终客户的需求。 根据大服务体系，将客户的需求在产品
36、、供应和客户关怀三个环节进行细分，然后把职责从前端到后端划分到各部门、岗位。因此，在填写对客户的增值时，首先要思索“我”的工作通过什么环节（部门或岗位），如何满 宣扬材料 足最终客户的需求，满意了客户什么需求。 2、不能强迫设想最终客户可能有的需求。 3、可以是干脆增值，如“为客户供应满足的修理服务”；也可以是间接增值，如：“通过帮助或支持某某业务，使客户获得满足的修理服务”。 六、什么是“满意客户需求我当前要做的前三件事” 答：是指“我的客户须要我做什么以及立刻要做的头三件最重要的事”（如：完成产品说明书的客户化等详细的事），而不是指最重要的常规工作（如写成：完成岗位职责、提高产品质量等）
37、企业文化核心价值观 企业文化核心价值观1、把服务当成事业来做；把管理当学问来看；把问题当机遇来对；酒店业是“永恒的事业”。2、酒店的产品是“满足”，酒店经营的是“兴奋”，让客人最大化满足和兴奋. 企业文化核心价值观 一、核心价值观科学民主决策、关爱员工、勤奋敬业、公开化透亮化、学习与提升；二、核心价值观解读1、科学民主决策：内涵：通过民主管理达到科学决策；2、关爱员工：内涵：从物质、精神. 企业文化核心价值观 今日我们支配的是企业内部培训。根据金总的指示，主要是培训关于企业文化这块，目的是巩固加强我们公司全体员工对于企业的了解和认知，使大家能够更快速精确的投身于各个本职岗位. 企业文化的核心价
38、值观 企业文化的核心价值观马尔库塞在审美之维说：“观念和文化的东西是不能变更世界的，但它可以变更人，而人是能够变更世界的。”企业文化建设就是要通过建立优异的企业文化. 核心价值观就是企业文化 核心价值观就是企业文化？作者：未知 来源：未知 加入时间：2022-11-26 每天人力网我们知道，在目前的国内企业文化建设中，在漫天飘舞的企业文化纲要中，我们可以看到多数难以界定清晰的. 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第31页 共31页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页第 31 页 共 31 页